探讨物业管理企业集约化赢利模式
摘要:物业管理企业是一种微利型中小企业,主要收入来源是物业管理费。具有人力资源密集,劳动服务密集,客户分布密集,收费数额小而密集等特点。经营管理成本相对较高,纠纷杂陈,经营风险较集中。不能及时足额收取物业费、服务滞后,会面临经营困难,为避免亏损,物业公司会降低服务标准、减少服务项目。因此,单以物业费维持经营不适合市场竞争定位,企业应积极探索高效的服务盈利模式,转变被动管理为主动服务体制,让物业和业主互利互惠实现双赢。
关键词:物业管理 微利服务 集约化 盈利模式
0 引言
在我国物业管理起步较晚,20多年的发展实践,已遍布各个成熟业主区域,物业服务已融入业主的生活或办公服务领域,好比区域内的后勤服务中心,就像后院大总管。业主不能没有物业管理,物业又离不开业主。实践过程中,有不少值得借鉴的经验,也积存了许多问题直接制约着行业盈利水平。
1 物业管理企业存在问题较多
一是起点不一。具有法人资格的物业公司按规定标准分为三个资质级次,但是,受传统住宅环境和自身经营模式局限,所谓的物业市场层次不齐,实际存在大物业和小物业之分。这里讲的小物业是指临时代管物业、不具备公司注册条件以及其他公司并不具备标准物业资质的非物业部门。对此必须要规范物业资质审核,严格执行行业准入门槛。二是经营单一。物管范围普遍停留在:环境卫生,治安消防,设备维修、物业收费等常规项目。这样既不利于物业创新服务,也不利于集约发展经营。三是投机取巧少诚信。当保守经营出现亏损时,要么负债经营要么偷工减料降低服务标准或减少服务项目,采取割肉补疮而于事无补。四是缺乏用人标准。有用工数量标准,没有技术标准,不重视佣工素质和技能培训。五是多属房地产业的早产儿,缺乏独立性,只能为老大守后门。六是经营理念落后,外行管理,模仿同业,没有创新意识。诸多问题必然致使物业员工低素质、低业务水平、低服务质量,最终导致客户投诉、拒绝交费、法律纠纷等问题不断。面对如此困境时,大多数物业企业只能维持现状。问题的普遍存在又会造成物业市场混乱和业主的困惑,各地多发生携款走人或被业主赶走事例。
2 了解物业管理企业的收支概况
2.1 物业企业的收入来源,包含四个方面:
①物业管理费收入,物业管理费执行政府物价部门指导价,是物业企业合法主营收入,为业主接受,收入比较固定;②代理服务费收入,主要是代为国家能源部门向业主代收代交水、电、暖、气等费用,这是一项费力不得利的误工活。③特约服务费收入,是物业企业积极主动地利用企业资源为业主提供及时便捷误工服务、特约服务,收入不定。④综合经营收入,是指利用物业资源,或受业主大会委托利用区域公共资源,经营或代营项目,其经营收入可以适当补充主营收入的不足。综合经营收入的操作模式有三,一是物业企业与业委会共同协商签定一项闲置公共物业场地和房屋设施的委托经营及收入分配协议,明确收入分配比例,由物业企业代为经营管理,实现双赢,弥补亏空。实际上,已有许多物业企业先行了一步,但操作方式不规范,缺乏业委会监督,多存在物业企业不经业委会同意擅自经营牟利的行为。二是租用区域内闲置的公共物业场地和房屋设施,开展多项便民服务,薄利稳销。三是物业企业变代管代租区域配套商铺为包租再投资形式,对外扩展经营。
2.2 物业管理企业的支出:
①物业成本:即物管区域公用部位、公用设施设备的日常维护费;清洁费用;绿化养护费;公共秩序维护费;垃圾清运费;污水处理费等直接成本;以及误工费、材料费等间接成本;②物业人员的工资、奖金、福利、社会保险等人员支出;③水、电、暖、通讯、安保、消防以及办公费、培训费等公用管理费支出;④营业税以及财务费用支出;⑤固定资产折旧费支出;⑥所得税支出。
营业利润=营业收入(四项收入来源)–直接或间接成本–人员支出—管理费用–财税支出–折旧费。
物业管理企业的支出(企业必须在规范化操作下),占物业管理费的比例分别为:
人工费:40%(占物业管理费总额);清洁:10%;工程维护:15%;园林:5%;社区活动:5%;管理成本:17%,其它及不可预计费3%,总之,物业管理支出费用已占物业管理总收入的95%。那么,物企的税前盈利只占5%,物管行业的确是微利企业。从整个行业现状来看,如果不能按照服务合同约定的服务标准提供质价对等的服务,80%的物业管理企业将会面临亏损考验。
3 积极探索物业管理盈利新模式
当然由于区域办公和居住环境逐步改善所自然形成的大市场化物业管理服务需求,并不会因噎废食而停滞或萎缩。既然一方面物业管理这一直接关系民生的服务行业,有着如此广泛的客户市场需求。反观另一方面,物业管理企业又与客户群体矛盾重重难于融合统一。尤其一个行业如此大面积的亏损是极不正常的现象,值得所有经营这一行业人士去关注,去认真分析并查找原因。当然政府主管部门也应该积极的去调查、研究,制定和完善物业管理法律法规,给予行业更好的政策法律法规保护和良性的资金优抚以及创新经营管理奖励支持。
市场配套物业服务模式,有市场需求就有物业服务,需求和服务等价交换才符合市场发展规律,只有服务到位才是物业服务的生存发展之本。避免以下几点:一是没有经营实力和物管经验的实体不要盲从跟风做物业。二是杜绝不讲诚信、靠投机取巧、高价低质量服务的违规行为。三是,避免小马拉大车,即企业规模和服务水平不适应服务区域档次;四是避免大马拉小车现象,即规模化物管企业不能包罗万象好坏不分,随意接管档次较低较散的区域。
转变经营模式理念,综合服务多元经营。由传统型的单一“固定管理”物业模式转变为综合集约型的“多元服务经营”物业模式。国家规定物业企业的准入门槛在50万元,也就是说,物业企业必须符合现代城市规划中成熟完善的生活区域的服务主体,即将拆迁或独立分散的居民旧楼并不适合物业竞争。物业企业如何转型经营?首先是精英管理,管理者须具备物业管理知识和经验,有创新能力。其次是主动服务于客户,缩小服务区域扩大服务群体。这就要求物业企业,不能违规经营或违约服务、降低服务质量,也不能简单看守物业,闲置物业资源。正确的做法应是,一方面不断提高物业管理服务水平,一方面不断创新增值服务项目,实现多元服务集约化经营。
建立区域一站式多元服务体系,构筑集约化物业经营盈利模式。业主的需求决定物业服务的市场。比如,一个成熟的居民小区家庭,日常有购物、饮食、保姆、托管儿童、家教、租售、交费、理财等需求,如果在居住小区内通过物业服务及时满足业主需求,物业经营者也会收益。这就需要物业建立区域一站式多元服务体系。同时利用区域公共资源,投建中水处理中心,省钱环保,利于循环使用水资源。投建区域性废旧家电回收处理中心、垃圾分类处理中心,投建区域信息化服务中心,如家政服务等。设置社区驻点商品广告展区。现在越来越多的产品走向社区,更多的商家在宣传上希望能够直接进入人们生活的地方进行面对面宣传,如家电、建材装饰、生活用品等,物业企业积极组织业主与商家现场实物体验,从容购物,方便的是商家与业主,盈利的是提供服务者。投建社区商业零售服务。最贴近生活的饮食、日用百货超市、小便利店、专卖店等社区商业将成为新的发展亮点。
4 诚信服务,品牌管理助盈利
提高经营水平,需要做好预期组织策划、完善制度管理、强化责任分层、业绩考核控制、素质培训教育。物业管理本身既管物又管人,只要管好人才能管好物,只有管好人和物才能充分实现有效的服务,才能实现物业客户双赢。尤其现代楼宇智能化管理手段的应用,对物业管理从业者提出了更高要求。同样物业诚信能赢得业主的信任和物业托管,建立员工诚信服务档案,建立标准化内部管理体制,有助于铸就物业品牌,稳固物管市场和盈利空间。