摘要：在创建安全自理型班组建设中，要让班组将“累”变成“不累”，变被动管理为主动管理让班组成为安全生产的灵活单元；实行“走岗式”管理，使各项由“拖”变成“抢”； 将“繁”变成“简”， 让“短板”不再“短”，达到共同进步的效果。
关键词：安全自理型；班组；方法
永煤集团铁运处秉承“从零开始、向零奋斗”安全的理念，深化集团公司独具特色的“012345”安全管理模式，就如何把班组建设成“安全自理型”班组形成了很好的探索手段。尤其是在2012年集团公司工作会议上曹董事长提出了“抓车间班组夯根基”的工作要求后，结合铁运处的发展实际和日常工作经验，现就如何创建安全自理型班组谈一下个人看法。
一、将“累”变成“不累”
“累”是人的身心疲劳程度在心理中的反应。如何让班组成员身心愉悦、精力充沛地工作，是衡量企业各项管理制度成效的有效砝码。要彻底转变班组员工的感受，怎么办？
一要充分发挥班组人员的自主权，变被动管理为主动管理。首先，由班组长与上级主管部门签订班组定编定岗定效益的责任书，责任书要清楚体现班组人员组成结构、定编数量、增减人员绩效分配办法，绩效工资结算考核办法等，促进班组人员时刻保持拼抢意识、危机意识和责任意识。其次，由班组长根据生产计划合理分解目标，让班组成员明确奋斗目标。让班组人员根据班组年度工作计划编制个人的月度工作计划，再根据每月的工作计划编制每天的工作计划，从而确保班组各项工作稳步推进。班组长通过定期督促个人计划落实，就能实现班组计划任务的有效落实，从而，增强班组成员的集体荣誉感。第三，定期召开班组会议根据工作业绩进行排序，增强班组人员的紧迫感和危机感。员工都希望自己的工作被同事和领导认同，所以调动员工积极性，要抓住员工的心理特点，通过通报业绩能有效鞭策和鼓励班组成员发愤图强，激发自身潜能的释放。
二是“如何干”“怎么干”让班组说了算，让班组成为安全生产的灵活单元。班组长受站段直接领导，上级指令的下达由站段领导转达。比如，2012年伊始，我们在工务段实行班组长负责制，班组长根据上级下达的月度生产维检修计划，制定本班组的周计划、日安排，充分发挥班组的灵活性和主动性。从一段时间的实施效果来看，线路维修的缺陷和问题较以往每月50多条降到现在的20多条，线路质量比以往有了明显提高。同时班组长也感到每天的安排由自己完全把控，每天的作业量、完成情况、维修的质量以及次日及下周的工作心中有数，不再茫然，工作的主动性明显增强，尤其班组长明显感觉到身心也没有以前累了，实现了从“累”到“不累”的转变。
三是尊重班组长及班组人员的意见，让他们参与讨论制定规章制度。很多时候因为规章制度缺乏可操作性，成为造成一些阻碍工作高效开展的因素。所以，要从制度建立之初充分调研，广泛征集班组的意见，确保制度有据可依、有法可依。
二、将“拖”变成“抢”
坚决推行“多劳多得，少劳少得”的绩效办法，要在班组条件成熟的岗位中实行“走岗式”管理，岗效工资按照生产任务的轻重缓急划分相应级别，让出勤不出力者少得或不得，并采用定期淘汰制度，强化班组人员的危机意识和忧患意识，最终形成“人人争学习、人人抢活干”的氛围。
一方面，在以往的学习培训中出现员工不愿意学习的情况，不熟悉安全技能及业务知识对安全生产造成了很大考验。为此，铁运处在各站段推行了员工培训技能分积分与工资挂钩的办法，新员工记忆力好，理论考试成绩靠前，老员工实践经验丰富，实操考试成绩较好，这样就在全处推行单月理论、双月实操考试的办法，想多拿积分、多拿工资的员工自发地开始了学习专业知识和安全技能，以往推三阻四不学习的员工看着自己每月渐渐增长的学习积分和收入心里高兴了，随着安全技能和专业技术掌握的越来越多，被检查处罚的次数也越来越少，这样一来学习的劲头更足了，现在，各站段形成了人人争着学习的新变化。
另一方面，为了全面提升员工素质，永煤集团早早地提出了“干什么学什么、缺什么补什么”的培训思路，后来，公司推行“走岗式”管理方法，为打造“精一会二通三”的综合性员工创造了条件。2011年，我们通过引导职工树立“学习就是效益”的观念。在车务段实施调车岗和列检岗合为调检岗，在所有调车员和列检员中进行竞聘，把那些具备双岗资格的员工集中在某几个班组实行一人双岗，薪酬待遇相应提高，让学技能长才干的员工得到实实在在的实惠，有效地促进了人力资源的优化。2012年伊始，在电务段推行“三电”工种合并，将电工、信号工、通信工合并为一个综合班组，通过互帮互学、专题培训、实践培养等环节，目前已经有十多名职工取得了两个工种的上岗操作证，他们的待遇也较单项技能人员提高了，单一从事原来岗位的人员工资仍维持原状，因此，很大程度地激发了班组成员主动掌握新技能的积极性，真正使培训由填鸭式变成了争抢式。不仅如此，现在“一专多能”人员抢着干活的现象明显增多。
大力开展对标先进的竞赛活动。要在科室、站段、班组建立创优争先活动平台，让员工在劳动竞赛、标杆评选等对标活动中看到差距，在达标活动中通过宣传展现各岗位的风采，进行有效的引导和宣传，激发班组和员工干事创业的活力。从而，最大程度让班组成员体会到自身的荣誉感和成就感，促进员工之间展开良性的竞争。
三、将“繁”变成“简”
越是简单的越是科学的，越是科学的越是高效的。要实现班组自主管理，关键要把有限的资源合理的利用起来。
首先，合理精简班组基础管理资料。按照“四型”班组建设要求强化现场管理，精简班组繁冗的内业资料，将班组人员的精力解放出来，把班组的中心放在创造经济效益上，把班组的重心放在安全生产上，不必要的台账记录坚决不要班组建立，现场管理推行看板管理，物品摆放定制化，各项作业程序化，重点是保证安全。
其次，尽量减少多层级的交叉管理。一是合制度。下发班组的制度一定要按照“制度表单化、表单信息化、信息可视化”要求，节约大量时间，让有限的时间发挥最大的效益和价值，减少不必要的资源浪费。二是合检查。减少检查对班组正常工作的影响，让班组有更多的精力投入到“五小”创新、群众性安全活动中。三是合会议。对组织贯彻传达上级精神的会议等工作，班组长及上级主管要做好准备工作，有针对性地挑选要点传达，切忌“长开会、会长开”的现象，否则，会引起班组员工的逆反心理。
第三，充分发挥班组“做实功”的作用。班组是企业做基层的组织，他们的工作重在做实际工作，不是写报告谈体会，一些部门开展活动把总结压到班组身上其实是不可取的，活动总结应该是组织活动部门的工作，留在班组他们只能是应付了事。班组最直接的任务就是“做”，而不是“写”。班组的总结内容仅以提出自身工作方式方法改进建议为主才可行。例如：2011年下半年，铁运处对各车站班组的交接班记录进行了“手术”，将交接班记录实行表单化、流程化设计，程序一交班人员、程序二接班人员、程序三等等，按要求一一做成表格，能打勾表示的就打勾，能用数字表达的不用文字，然后印成记录薄，通过这些措施大大减轻了现场记录量，同时也实现了交接班工作的程序化，彻底避免了以往经常少说忘讲缺项的弊端，大大提升了交接班会的质量，有力的促进了安全生产。
综上所述，创建“安全自理型”班组贵在结合班组实际寻求最有效的办法。在企业发展到一个新阶段时，班组应该进行大胆改革和创新，所以做到班组的机制“加减法”尤为重要，例如，有些单岗作业的班组人员就不能完全按照集体作业的班组考核各项指标，建立相应的考核激励制度要全面了解各班组人员组成及工作特点，合理编制指导原则，才能促进班组落实相关的规定条款，再者，对班组考核尤其要以正激励为主，以负激励为辅。通过开展“安全伙伴”、“兴趣小组”等活动，发挥联责互控的安全作用，在班组内部形成交流互动平台，让员工之间从岗位技能、安全意识、工作态度等方面互相取长去短，让“短板”不再“短”，达到共同进步的效果。
班组建设是一项长期、持久的工作，对企业的长远发展起到决定性的作用，各级管理人员都应该关心班组的建设和发展，为班组的发展设定远景目标，引导好班组文化的塑造，让班组成员在工作中体会进步、成长和快乐！