跨入1990年代，中国似乎变得自信起来，不再饥不择食地从外部寻求理论经验，转而向内，试图从五千年历史中挖掘管理灵感。继前一年召开“《孙子兵法》国际研讨会”、“中国古代管理思想讨论会”之后，1991年6月“《孙子兵法》与企业经营管理研讨会”在山东聊城召开。
这次会议得到政府高层的关注，日本《朝日新闻》评论称：“有了共产党的关照，中国的经理们将有更多的时间去学习古典。”但中国古代思想之所以获得重视，更为关键的原因是：“10年改革扩大了企业的经营自主权，企业领导人对经营管理方法兴趣越来越浓厚。”
不过对绝大多数国企厂长而言，还有比“学习古典”重要的任务：改善经营管理，避免陷入破产。
国企破产重组
这年，两个问题将国营企业逼上绝路：产品积压和“三角债”。国营工厂的仓库中货物堆积如山，苦无销路，而即便销售出去，回款已不知何年，与推销员一样，讨债公司也正在成为热门。
计划经济似乎总是慢半拍。几年前，商品紧缺，倒爷囤积居奇，富起来一批人，国营企业随即开动机器，加大生产，到1991年前后生产过剩，产品滞销、积压，资金迟迟无法回笼，账上空空如也，企业资金链断裂，纷纷破产，法院执行债务清算，只能以货抵债。
政府这支“看得见的手”尽一切努力拯救危机下的国企。1991年初，北京东城区工商局安排一批积压严重的中小企业进驻集贸市场，为它们提供最好的摊位，但效果却令人大失所望。
一名记者描绘了一副对比鲜明的画面：“国营、个体的摊位泾渭分明，前者的守摊人缩着脖子，躲在柜台后面，一幅十足官商作风，个体练摊的则又是叫卖，又是拿着样品比画，热热闹闹地吸引绝大部分的顾客。在刺骨的寒风中，个体练摊的照旧天亮出，天黑收，而国营的推销员却按部就班，实行8小时工作日，若要延长营业时间，就涉及奖金、加班费，牵一发而动全身。”最后，在个体商贩热闹的叫卖声中，国营摊位悄无声息地撤出了市场。
这件事本身并不大，但蕴含的意味却值得深思：国营企业得政府扶持，享有种种政策优惠，反而培养了“温水青蛙”情绪，缺乏竞争机制和危机意识，在客观上限制了主观能动性的发挥。面对瞬息万变的市场，即便拥有更好的条件，也无所建树，在市场优胜劣汰的竞争中出局。
抓不住市场需求，产品不对路，自然滞销。在计划经济体系中，国企环环相扣，一家企业出了问题，上下游企业都会遭殃，“三角债”由此而生，成为压死骆驼的最后一根稻草。
1991年5月，备受“三角债”困扰的上海宝钢被欠债款突破20亿元人民币大关，占到流动资金的三成，严重威胁企业生存。百般催促无果，宝钢将113家欠账大户的名单刊登到《中华工商时报》上，形成声势浩大的“媒体催债风潮”，在舆论督促下，这些欠账大户才开始陆续偿债。
国企问题不断，无法让人放心。《人民日报》记者凌志军写道：“在过去的这些年里，对国营企业开了无数药方，每用一剂，大家便道‘活了’，到现在已‘活了’不知多少次了，定下心来再看，却发现仍是‘不活’。莫非我们今后把这些药重吃一遍，就真能见效？”
社科院经济研究所所长周叔莲指出了一个更为沉重的问题：“《企业法》规定厂长在企业中处于中心地位，1989年有的文件又重申党组织在企业中的政治核心地位。由于对中心和核心理解不一致……从而影响到企业领导体制的建立与完善”。领导权责含糊不清，经营管理便无从谈起，以至于“厂长不敢到位，书记恐怕越位”，“厂长坐着看、书记等着干、职工没活干”。
国营企业问题成山，如今“一改就灵”这招也失效了，再没有什么“改革明星”上来提振士气。明智的做法是，政府与其为其操心，不如有序放手，推动困难企业破产重组。
但政府无法做到真正放手。破产企业就像一个烫手山药，极少有哪家国企有勇气响应号召进行收购。为了促成一次重组，成都政府与一家国企整整谈判了15个月，最后以政策优惠达成重组。政府主导的国企重组在暂时解决了燃眉之急，但计划经济的基调未变，简单的分类组合并不能实现资源的优化配置，被仓促“捏在一起”的大型国企集团潜伏着危机。
这一年，一个标志性事件是“中国马胜利造纸集团”宣告解体，为国营企业再添日薄西山之感。
马胜利的境遇颇值一提。1995年，57岁的马胜利被就地免职，当地政府对外宣称他因年事已高主动辞职，马胜利却声称，自己得罪了新上任的省领导。据他说，随后开办的纸品经销公司被工商部门查封也与此有关，最后只能走上街头，卖起包子。几年后，马胜利与鲁冠球等“1988年首届中国优秀企业家”齐聚西湖，追忆往事，他不禁感慨万千，老泪纵横。
娃哈哈兼并杭州罐头厂
相比国营企业步履维艰，乡镇企业却是风景这边独好。上年度，全国乡镇企业上缴利润265.3亿元，超过国营企业的246亿，利润率比后者高出一倍还多。1991年，乡镇企业总产值突破万亿大关，提供1.062亿个工作岗位。一些风头正劲的乡镇企业甚至打起兼并国企的主意。
这年初，成立4年的娃哈哈营养食品厂上演“蛇吞象”，将拥有32年历史、2000名职工的国营杭州罐头食品厂收入囊中。后者是浙江老牌食品企业，规模位居全省前列，因经营不善造成4000余万亏损，当地政府多方救助无效，娃哈哈区区一家校办企业能有多大神通？
娃哈哈前身是杭州市上城区校办企业经销部，由宗庆后与两名退休教师在1987年借款14万创办，从销售汽水、冰棒起步。1988年，娃哈哈成功研发出有助于解决儿童厌食、偏食问题的儿童营养液，在市场上迅速走红，畅销全国。到1990年，娃哈哈实现年利润2224万元，居全国校办企业之首，“娃哈哈”牌儿童营养液获得多项荣誉，在全国范围的知名度急速飙升。
处于发展高峰期的娃哈哈面临产能制约，而杭州罐头食品厂的设备、厂房稍加改造即可投入使用。宗庆后出资8000万元，一举兼并后者，运用娃哈哈的产品、渠道优势，短短三个月便扭亏为盈。1991年，娃哈哈产值翻番，突破2亿元，兼并带来的规模效应初见成效。 1991年6月，宗庆后在《管理工程学报》撰文，指出娃哈哈的成功是“由于选择了正确的经营战略”。娃哈哈在进行大量市场调查的基础上，避开竞争激烈的中老年营养保健品市场，率先选择无人问津的儿童营养液，在空白市场中取得先发优势。随后分两步走，一是建立“产品质量保障体系”，确保产品内在的优良品质；二是别出心裁地宣传推广，娃哈哈在命名上抓住儿童产品的特色，包装采取冷色背景，烘托活泼的儿童形象，采取报纸、电视广告立体投放的策略，并邀请营养专家撰写科普文章，迅速打开全国各地市场。最后，选择糖烟酒公司和医药公司为中间商，建立“批发商——零售商——消费者”的三级销售，打造进入壁垒。
就在科普文章发表之际，娃哈哈在广州市场取得开门红。之所以最后攻打广州，是因为这里有一个强劲的对手——太阳神。太阳神定位为营养保健品，利用亚运会等事件营销取得全国知名度。娃哈哈与之虽是不同品种，但目标客户有交叉，彼此视为竞争对手。宗庆后拨款80万，在电视、报纸上大肆投放广告，同时邀请中华医学会等机构就娃哈哈的配方、效果进行研究座谈，于儿童节这天进驻广州，一月内销量突破70万盒，给了太阳神一个措手不及。
以广州为支点，娃哈哈迅速建立华南地区销售网络，月销量节节攀高，成为全国增长最快的市场。与此同时，宗庆后致力于拓展产品线，于年底推出新产品娃哈哈果奶，揭开多品种发展的序幕。
仰融重组金杯汽车
就在娃哈哈闯入广州市场的时候，东北沈阳，资本玩家仰融成为金杯汽车股份有限公司的大股东。
金杯汽车的前身可以追溯到1984年成立的沈阳汽车工业公司。当时，全国都在探索国有企业的经营机制。作为试点，沈阳市有关部门把全市挂有“汽车”字样的96家企业拼凑在一起，其中大多数是汽修厂和汽车零部件加工厂，设备陈旧、人浮于事，这样组建起来的公司可想而知。沈阳汽车工业公司按照现代企业的经营模式折腾了几年，但磕磕绊绊，不见起色。1987年，在董事长赵希友努力下，进行股份制改造，改制为金杯汽车股份有限公司。
1988年夏天，金杯汽车公开发行100万股股票，每股100元，共计1亿元，但购股者寥寥无几。年近60岁的赵希友派人到北京，在与中南海一墙之隔的国家体改委大院摆出桌子推销金杯股票。股票没卖出去多少，赵希友反而因为“在中南海卖股票”被叫到北京写了一周检讨。
金杯股票销售不力，正当赵希友心灰意冷之时，仰融出现了，一举吃下价值4600万的金杯股票。仰融实际上已经成为金杯汽车大股东，但当时私人控股国有企业颇为敏感，为了安全起见，仰融在百慕大注册了一家用于收购的“壳公司”，名为“华晨控股有限公司”。
金杯旗下有30多家企业，多数半死不活，唯一的优质资产是沈阳轿车厂。该厂已初步实现机械自动化，拥有580米长的装配线，11台自动导引举升车组成的6条输送线，所有流程均由计算机控制。该厂还握有一张轻客生产批文，从丰田公司引进第四代轻型客车生产技术，但由于不具备独立生产能力，大部分零件需要从日本进口，日元汇率暴涨，生产成本水涨船高。另一方面，受困于“三角债”等国企通病，生产流动资金严重不足，举步维艰。
仰融计划将金杯包装到国外上市，但金杯的国企背景令他顾虑重重，无法施展手脚。经人指点，1991年7月，仰融联合海南华银与金杯汽车合资组建金杯客车。金杯汽车以沈阳轿车厂入股，占60%股份，绝对控股；海南华银占股15%；仰融占股25%，为外方。三方分工如下：赵希友代表金杯方面负责汽车制造，海南华银负责融资，仰融全力运作海外上市。
他们不曾想到的是，多年后，围绕产权纷争四起，那个原本毫无悬念的配股方案则成为最大争议。
赵希友是有名的经营干才，在金杯汽车内部威信极高，他相信这样一点：“要想让职工信服你，发自内心地拥护你，你就要堂堂正正地做人。因为你的威信不是由你的权力大小决定的，而是由你的非权力因素决定的”。仰融看得分明，金杯客车的发展离不开赵希友，于是对赵希友说，“我来搞钱，你来造车”，“要让金杯成为第一家在国外上的中国公司”。
赵希友这代汽车人具有那个年代特有的民族自尊心，仰融这番话让他不禁振奋。赵希友心中清楚，“将来中国的汽车业谁有钱谁就是老大”，既然仰融“能运作来钱”，自己就可以安心造车。
这时候，中国汽车界正在发生一场摧枯拉朽的变革，资本正在显现出它的魅力。11月25日，上海轿车厂生产完最后一辆“上海”牌轿车，在一声巨大的爆破声中夷为平地，那里将作为与德国大众的合资厂房。后者靠一款在欧洲销量和口碑稀松平常的“桑塔纳”，轻而易举地占据中国轿车市场半壁江山。一时间，中外汽车联姻以燎原之势蔓延开来，合资公司遍地开花。年初，广州市政府与法国标致签订协议，计划在1992年底前引入标致505型汽车系列轿车。紧接着，“一汽大众汽车公司”在上海成立，二汽与雪铁龙公司签署合作造车协议。
有关部门决定，未来 4年将报废170万辆公务用车，将从“与美国、日本、德国和法国的合资工厂”采购新车，国有汽车厂被排除在外。少了政府采购，国营汽车厂日子更加难过。
那些勇于迎接国际挑战的中国汽车人，不能错过一部名为《汽车大亨》的书籍。该书原名《清算》，由美国畅销书作家戴维 ? 哈博斯塔姆历时5年完成，以纪实手法讲述了世界汽车业的发展历程和管理沿革，被《华盛顿月刊》评为：“有关汽车工业最优秀最重要的书籍”。
万科在深交所挂牌上市
与金杯客车一样，深圳的万科也在计划上市，不过不是去海外，而是深圳证券交易所。
1984年，33岁的王石在深圳组建“现代科教仪器展销中心”的时候，并未料到此后因产权不清发生的种种不快。从名称上看，这更像一家机关单位，但它却是一家十足的国营企业。总经理王石带领几十名员工，做过电器、广告、饮料等五花八门的生意，“什么赚钱做干什么”。
随着业务拓展，王石希望得到更多经营自主权，与不愿放权的主管单位貌合神离，股份制改造势在必行。1988年底，深圳市政府终于批准王石的改制方案，“现代科教仪器展销中心”改制为“深圳万科企业股份有限公司”。也是这一年，万科以每股1元的价格发行2800万股股票，募集到2800万元人民币，用其中2000万竞得一块地皮，正式进军房地产市场。
1990年底，深圳证券交易所进入试营业。转过年来，1991年1月29日，万科登陆深交所，股票代码：0002。在资本市场的助推下，万科开始按照上市公司的要求进行企业管理变革和业务调整。这年6月，万科发售新股募集1.27亿元，以此为资本，万科开始在全国跑马圈地。
同时，王石收缩战线，专注住宅开发，退出无关领域，为日后成为头号房企夯实基础。
这一年，日本半导体企业集体崛起，令美国IT界惶恐不已。两位学者在哈佛《商业评论》刊发文章《不生产计算机的计算机公司》断言：“到2000年最成功的计算机公司将不再是那些生产计算机的公司，而是那些购买计算机的公司，这些领导者将充分利用价格低、性能高的硬件来创造和提供新的应用。”还不忘提醒那些在与日本电脑公司的竞争中丢城失地的美国计算机公司，“战略目标不应该是制造计算机，而应该是在计算机中创造永恒的价值”。
在中国，联想公司的电脑组装业务遭受生死危机。进入1991年，计算机原材料价格开始频繁波动，联想尚未建立完善的管理系统，市场灵敏度不足，当月的行情往往要等到半个月以后才清楚，仓库中积压了大量芯片，因芯片价格暴跌而贬值70%，仅三个月便亏损达5000多万。
危急之下，柳传志亲自飞到香港指挥。当时，香港联想负责组装电脑，内地联想负责经营销售。柳传志不顾香港媒体批评，裁撤掉香港联想全部工人，将生产线迁到深圳，想尽办法压缩成本开支，同时广开财路，做起打印机、绘图仪代理生意，到年底终于挺过危机。
年底，美国《幸福》杂志评选“全美十佳公司”，默克制药公司拔得头筹,连续五年当选美国最佳企业。默克公司秉持创始人乔治 默克在1950年订立的信条——“药物是为人类而生产，不是为追求利润而制造的，只要我们坚守这一信念，利润必将随之而来”——坚持将品质放在首位，为此不惜成本。1990年，默克公司投入8.55亿美元用于研发，占全美制药行业研发预算的10%，并与杜邦公司合资，吸收1500名科学家加入。公司总裁罗伊?瓦吉罗斯难抑喜悦地说：“我们这个领域中竞争是激烈的，具有独创思想的人越多，我就越喜欢”。
接下来的1992年，默克制药在香港成立中国分公司，为进入大陆市场谋篇布局。鉴于与德国默克的商标协议，只能在美国使用“默克”一名，中国分公司遂采用默沙东这一国际通用名称。