记者:你的成功定义是什么？ 曾文祺:你说施(振荣)先生有多成功？施先生的成功就是他培养出来第二、第三代企业家创造的价值的总和，就是他们的营业额的总和。 记:施先生说宏是世界上第一个世界级的华人品牌。对大陆的IT企业来说，会有一个明 确的层次感:一个大陆的企业、走出大陆跟台湾同行抗衡的企业、在台湾做到了世界级别的企业，这种层次感刻骨铭心。大陆的企业和企业家很多都在拿这个层次在定义自己的成功，比如说进入500强……
曾:你说施先生算不算成功？如果宏赔钱，明基赚钱，他算不算成功？让几个国企凑在一起，用政府保护起来，进入500强，可是连续3年5年亏本，算不算成功？我的定义里面没有成功，比较相近的字眼就是进步。进步就是随着时间你的选择越来越多，你就越来越进步了。成功没有定义，而进步可以定义。
记:你选人的时候也会给他们灌输这么一套成功理念吗？
曾:我们高规格的淘汰。大学生毕业都眼高手低，不需要跟他们讲远景。我跟他们说你们是来当学徒的，是被磨的。他们自己会去打听明基是一个什么样的企业。我给他们讲GE总裁韦尔奇，为什么一个30万员工、一兆人民币的企业一年还可以营业额增长一千多亿人民币？我们还很太小、太小，我们再怎么进步，这一辈子也够不上它。当然不是说我们会很惶恐，反正尽人事听天命，该休息还是要休息，但梦一定要很远大。就像K.Y(明基总经理李昆耀)为什么要做这个品牌(把明基的英文品牌从Acer变成Benq，与宏区分开)，他做梦一定是做到SONY那边去了，十年后搞不好给他沾到边。如果他没有做梦，十年以后会不会给他沾到边？一点都没有可能。
记:那你来中国做的是什么梦？
曾:我可以说我的营业额和业绩都不错，但那都是做给总部的。我为了工作、讨口饭吃，所以一定要有业绩，否则没有薪水。问题是如果明天总部看我不顺眼，看他亲戚长得很可爱，调他的亲戚把我干掉――中国的家族企业有没有这种可能？那我的业绩都不算我的。所以业绩是虚的，任何人都可能被取代，业绩可以马上没有，总经理的头衔隔一天变成一毛钱，名片当废纸卖。但人是实的，我的能力是实的。我和同事如果全是总经理和下级的关系，那我的头衔一失去就什么都没有了。但如果我们是有一样的想法，虽然我平时骂他骂得很厉害，但是有一天我跟他说我们一起到别处干，他一定会说“承蒙你看得起我”。
记:这种处世方式是不是比较东方一些？
曾:施先生一直给员工提供一个舞台让他们内部创业。企业存在就是要完成任务，跟学校、育儿院不一样，它要给股东创造大的回报。西方的企业，比如说GE，韦尔奇在书里面全部都在讲诚信。东西方企业都是一样的，成功的企业都是一样的，失败的企业各自有不同的理由。我对东西方文化都有学习，还是觉得东西方的融合比较好。
记:不是每个人年轻时候就有东西方学习、跑船走遍全世界的经历的！
曾:我们举联想的例子。我在Comdex上跟联想的一个员工聊天，问他参加这个展会怎么申请，有没有名额？他说没有啊，研发人员填表申请就可以去了。我拿这个例子跟你说，联想杨元庆、刘军这批人，一天到晚都在跟惠普、IBM打交道，杨元庆是不是今年年初带他们的一级主管十几个人到美国去考察，然后提出联想的策略方向。海尔张瑞敏也跑到哈佛去讲课。要去哈佛上课还不容易啊？企业捐个钱，就可以派人去上课了。企业够大，海尔400亿、联想200亿，肯定可以培养人的。不是只有我们明基这么做。问题是我们国内有多少企业像联想、像海尔，都是职业经理人在做判断？
记:有人认为WTO之后，中国大陆会成为全球制造业的中心，比如说IT制造业会取代台湾地区现在的地位，联想、方正也许会走代工这条路，这种说法有道理吗？
曾:不会！联想、方正不会代工，走代工的机会已经过去了。因为走代工必须跟世界接轨。将来的代工会在大陆集中，但不是联想、方正。因为我们跟惠普、IBM已经接轨很久了，他们花在我们身上太多时间精力，这些时间精力它不会再轻易花在别人身上。我们做得出来的成本跟方正一样，因为我们已经在这边了，所以他们没有必要去跟方正做。大陆的企业还是会去做营销。
记:刘军说联想在所有的PC外设产品都要做到中国第一，你怎么看？
曾:他可以说这句话，也有机会做到。我的希望是做前三名。嘿嘿！我不要都做第一。我要说都做第一，他们(下属)的日子就觉得很难过。
记:你的意思是刘军每天都很痛苦，时刻想着做第一？
曾:你觉得呢？当然他们有机会。除了他们以外，没有人可以讲这句话。他们做得到做不到是另外一回事，这个代表他对他们团队的期许。他讲这句话可以激励他们的团队，我讲这句话不一定会激励我们团队。
记:前两天，杨元庆说他最希望的是有一个理想的人可以顶替他。
曾:他讲这句话我在场。我觉得他这么说跟很多IT人士想得一样，所有IT行业的总经理、公司领导人都没有享受权力的快乐，只有责任和焦虑。他讲话其实是在透露IT所有人的心声。可是老实说，杨元庆的责任谁能接得住？他讲这句话等于白讲。
记:IT业时刻处在革新阶段，企业、经理人没有时间进入一个稳定期。
曾:杨元庆讲这句话很可怜，不是矫情。我们内行听了都……都……其实以他的才能，如果去做一个小一点的企业，薪水一样多，很容易。联想相对很痛苦。K.Y做的品牌的春秋大梦跟联想做的国际化的春秋大梦是一样的，也很艰难。我没有做这种梦，我只会讲前三名，至少我们的团队是一个快乐的团队。所以我在工厂院子里弄了一个沙滩排球场。如果K.Y让我乱花钱的话，我会把工厂弄成星巴克，弄成……我跟你讲，快快乐乐做前三，平均会到第二、第一。你如果一定做第一，会很辛苦。
记:这种先把快乐讲出来，其实还是要做第一，是一种什么企业哲学？
曾:我们企业人很多，有一个好处就是在很多人里面选择真正优秀的人。优秀的人里面互相会比较。如果全体都是第三，那就做第三好了。如果有一个做到第二怎么办？那就全体做第二。我不会由我来压他们，我会让他们自己横向去比较。同侪的竞争也是会形成压力的。
记:你的春秋大梦是什么？
曾:我的春秋大梦不是品牌，是咨询服务。因为IBM的咨询服务做得很成功，我们公司制造、营销有很多电脑化管理的经验，我们要把这个经验像当初IBM一样往外卖。这两年由于IBM做得很成功，大家才知道变更体制才最重要，把体制从工业时代变成数字神经网络时代。IBM的最高理想是扮演全球企业的电脑部门，那生意做不完。我希望我们也可以这样做，它就是春秋大梦，因为这个梦做不完。我相信在中国做咨询从实业企业中出来比较容易，我不太相信国内土产的纯咨询公司会变得很大，因为它没有战场。我也不太鼓励人离开工作去念MBA，我希望他半工半读，进步不要离开战场。