增田宗昭（日）
自创设以来我一直在说，CCC——Culture Convenience Club公司（茑屋书店母公司）的存在意义，就是“建设文化基础设施”。遍布全日本的茑屋书店将成为社会不可或缺的基础设施。在今后的社会，被称为基础设施的并不只是公路、自来水和输电线，电影、音乐等文化也将成为人们生活中不可或缺的基础设施。这就是茑屋要提供的。
——增田宗昭
这30年来，我从来不认为茑屋的商品是DVD、CD或者书和杂志。一直以来我向顾客提供的，不是一个个实物，而仅仅是表现于其中的生活方式。无数的电影、音乐、书籍中描述的生活方式，才是茑屋真正的商品。所以，我由此想到了出租这一形式。我们出售的不是一个个商品，而是其内容，顾客没有必要买下来，只需要为用于记忆其内容的时间支付代价。此外，我还特别重视把DVD、CD、书籍放在一家店里同时经营。这些作品都在描述生活方式，所以缺了哪一样都不够完整。
然而，在茑屋创业之初，仅仅因为想打造一家这样三位一体的店便被视为异端。因为这些商品的流通渠道各不相同，供货的批发商也不一样。所以在茑屋之前，唱片店和书店完全是两回事，没有交集。但是，这种区别不正是无视顾客价值，只图流通方一己之便所造成的吗？
例如，喜欢看硬汉电影的人，想必也爱读钱德勒的小说，可能也想听一听主人公爱听的冷爵士。既然如此，为什么不能在同一家店里全部找到呢？如果把顾客价值摆在第一位，必然得出这样的答案。我把这种模式称为MPS（multi-package store，多包店），即便被视为异端，遭人白眼，我也绝不让步，守住这一底线。这个思路一直延续到2011年年底开业的“代官山·茑屋书店”。
迄今为止，构成企业基础的是财务资本。但是，随着消费社会改头换面，今后企业的基础也不得不变。因为如果只靠资金，即使再多，也无法创造“提案”。没错，今后需要的是“知的资本”。知的资本储备量关系企业的生死存亡。从财务资本到知的资本。
2011年在东京都涩谷区开业的“代官山·茑屋书店”，则可以说是我自创业以来培养起来的理念的集大成之作。其实，当初我策划这家店时，周围很多人向我投来怀疑的目光。我感觉这种目光的背后，似乎是对“书店”这一存在的怀疑。
在代官山，为这一策划准备的地皮达4000坪。这些人大概觉得，在“出版萧条”“脱离书本”的背景下，开一家那么大规模的书店，不可能成功。但是，我不这样想。在平台泛滥的阶段，人们需要“提案”。而一本本书刊杂志，正是提案的载体。如果说卖不出去，难道不是卖的方法有问题吗？那么，问题何在呢？经过思考，我得出了一个答案。用一句话来说，就是这样——书店的问题就在于它在卖书。
可能有人听了会感到气愤，认为我在胡说八道。他会反驳，既然书是提案的载体，卖书不是理所当然的吗？而且书店就是卖书的地方，如果卖书反而成了问题，那不就说明书店业是夕阳产业吗？
但是，不是这样的。对顾客而言，有价值的不是作为物体的书，而是包含在书中的提案。没错，应该卖的是书的内容。这么简单的道理，很多人却没有意识到，总想着把书当作商品卖掉，所以才导致了书店的危机吧。
现在请您回想一下书店的情景。进到店里首先映入眼帘的是一个平台，上面堆着最新发行的杂志。再往前可能是新出版的单行本。旅游指南、参考书/辞典、漫画等各自摆在不同的区域。这差不多就是一般书店卖场的结构，但是您不觉得这很奇怪吗？假设长假之前，您计划去欧洲旅游，这时候您会去哪个书架呢？里面的旅游指南专区？但是新出的杂志中也可能会有法国、意大利专集。不，舞台设在欧洲的小说也可以当作参考。这样一来是不是还要去文库本书架？或者你想找介绍当地文化背景的书，那可能新书书架也看一下会比较好……
2020年10月18日，杭州,国内首家茑屋书店正式开门迎客。
也就是说，这种书店卖场，在布置的时候并没有把顾客放到第一位考虑。仔细想来，杂志、单行本、文库本这样的分类，都是从渠道方的角度进行的。因为没有考虑顾客的需求，所以才会把流通过程中的分类直接搬到卖场里。这只是“卖场”，没有成为“买场”。本应是主角的顾客却缺席不在的这个空间，只能用凄凉来形容。造出这样的空间，哀叹“书刊杂志卖不出去”，难道不应该反思吗？
因此，CCC不再按照书的形态进行分类，而是按照书的内容分类，重构了书店空间。这就是书店的创新。现在，走进“代官山·茑屋书店”就可以看到，这里是按照旅游、美食/烹饪、人文/文学、设计/建筑、艺术、汽车等领域进行分区，而在每个区域里，只要内容相近，无论是单行本还是文库本，都可以摆在一起。所以在这里，顾客可以接收到各种提案，例如“去欧洲旅游应当了解的文化”“日常生活中的健康饮食”等。
对杂志、书籍的流通没有多少了解的人看到这里可能会想：“哎呀，书店的创新原来这么简单啊！”但是，就是这么简单到极点的变革，在此之前都没有人做过。正如在茑屋出现之前，不曾有过电影、音乐、书籍三位一体的店铺一样。
流通中的习惯就是如此顽固，难以改变。经常有人把靠近生产者的一侧称为“上游”，靠近消费者的一侧称为“下游”。我们一直身处河中，不知不觉间习惯了水流，对上游过来的东西不再抱有疑问。《资本论》中也写道，生产力提高了，生产关系却很难有相应的变化，所以从某个阶段开始，生产关系会成为桎梏，阻碍自由。如果不能最大限度地考虑顾客价值所在，立足于此，不断反思店铺应有的模式，店铺就会成为这种桎梏的场所。所以，CCC在让一项策划落地时，常常会特别指定该领域的局外人来负责。
创新总是由局外人发起的。所以换句话说，拥有褒义上的局外人的意识，对置身商界的人来说是绝对需要的。我们需要始终站在河流之外的普通顾客的立场上，不断审视自己的工作。
我在大学毕业后进了一家服装行业的公司。可能正因如此，我才能创建茑屋这样的复合型商店，才能在“代官山·茑屋书店”实现书店的创新。现在，茑屋的营业额已经超过纪伊国屋、淳久堂等书店，发展成了日本最大的书店连锁。
当初CCC成为武雄市图书馆的指定管理者，在武雄市民中间还引起了不少不安和疑问。但是，我觉得这是好事，想必樋渡市长也这样看。按樋渡市长的说法，只有两成市民在使用图书馆。也就是说，八成市民都是局外人。本来，对于这八成的人来说，图书馆的管理是否从公共转移到民间，这个问题跟自己是没有关系的。即使漠不关心也很正常。但是，尽管如此，还是有人抵触。也就是说，即使不频繁地利用，市民对图书馆的感情也绝不浅。所以，如果能够成功地实现图书馆的创新，那么对武雄市来说必然会成为很大的力量。我们顿时动力大增。
不用说，推动这次图书馆改建工程的最大引擎是樋渡市长的决断力和执行力。一起工作之后我深有体会，他的目标只有一个，那就是把故乡变成一座值得自豪的城市。特别是对武雄市的年轻人和孩子来说，要让他们能够为故乡感到自豪。所以，如果能把武雄市图书馆打造成日本第一图书馆的话……樋渡市长如是想。如果能实现，那么是不是会成为年轻人为故乡感到自豪的一大契机？
实际上，他用这样的理念，说服了对这个项目持怀疑态度的人。在与我第一次会面之后没过四个月，2012年5月4日召开了记者发布会，公布了新图书馆的设想。又过了不到一年，2013年4月1日，新生的“武雄市图书馆”开馆了。开馆时间从之前的10点—18点延长到9点—21点。取消了一年34天的闲馆日，年中无休。馆内同时设有星巴克，可以一边品尝咖啡，一边翻动图书馆藏书的书页。馆中既有出租音乐、视频光盘的区域，又有出售杂志和书籍的书店。一座“代官山·茑屋书店”与公立图书馆相结合的全新设施，诞生在武雄这片土地上。
进一步讲，我们特别注重的是藏书的分类方法。各位读者回想一下学校的图书馆就会明白，日本图书馆的藏书管理采用的是“日本十进分类法”。首先用数字进行一级分类，例如“2”代表历史，“7”代表艺术。然后进行二级分类，例如在历史中，日本史加一个“1”，变成“21”；
艺术中绘画/书法是“72”。再进一步进行三级分类，北海道历史为“211”，油画为“723”，依此类推。为了将无数的书籍用一个法则进行体系化，发明出这套分类法的热情令人惊叹。据统计，92%的大学图书馆、99%的公共图书馆都采用这套分类法，足以见得图书馆工作人员对这套分类法的依赖之深。
但是，这套图书分类法最初发表是在1928年。有些部分已经不再适合现代的生活方式。例如，园艺相关的书籍在一级分类中被归入“产业”，而钓鱼相关书籍则被归入“艺术/美术”一类。在公寓的阳台摆弄园艺的主妇，恐怕没有几个人会认为自己的行为是产业活动的一环，而那些把妻子留在家里，兴冲冲地出门去钓鱼的男人，觉得自己正在创造艺术的人也是极少的吧。继续墨守这一分类法，是否有助于增大对图书馆使用者而言的价值呢？是不是跟那些只是把书籍按照纸张大小机械地进行分类然后摆到卖场的书店有几分相似之处？生产力发展了，而生产关系……此时我不禁又想起这一法则。
最终，在武雄市图书馆，对藏书的管理放弃了传统的十进分类法，而是采用了更贴近实际生活的22种分类。例如，儿童时尚相关的书是放到时尚书架，还是育儿书架？全是漂亮庭院照片的照片集是放到艺术书架，还是园艺书架……不仅要看内容，还要认真读懂这本书是面向什么样的读者而创作的，然后进行分类。这套方法是创建“代官山·茑屋书店”之际由CCC独立发明的。
这听起来似乎很容易，但其实变更分类法的作业非常困难。毕竟武雄市图书馆的藏书在CCC接手以前已经达到约18万册。在翻新施工期间，将这18万册图书临时从图书馆搬到了市里的图书馆。在那里，根据新的分类一本一本地粘贴管理用的条形码，这也是不能机械化的工作。需要一边确认书的内容，一边进行新的分类。对堆满整个图书馆的书都要做这项工作。
武雄市图书馆在翻新开馆13个月后，来馆人数突破了100万人。把5万人口小城的市立图书馆打造成日本第一图书馆——樋渡市长的这一梦想最初被人们认为是吹牛，现在已经没有人再嘲笑。而图书馆作为武雄市这一社区的中心，也即云基地，今天仍在连接众多市民的念想。
到此为止，我介绍了“代官山·茑屋书店”的书店创新和武雄市图书馆的图书馆创新。然而这一切并没有结束。正如在代官山实现的创新诱发了武雄的创新一样，这一理念将化为导火索上的火苗，最终在其他的土地上绽放载着人们念想的烟花。
实际上，就书店而言，2013年12月，“函馆茑屋书店”诞生。它基本上延续了“代官山·茑屋书店”的理念，同时并非完全复制。当然，因为地域性差异很大，即使创建一模一样的店也未必会成功。
代官山是东京的高级住宅区，有着成熟社区的闲适感。在这里，我设想来店顾客主要是那些50岁以上、有着强烈求知欲的成年人，因此有意识地进行更具趣味性、指向性的商品提案。我希望能够激发只有成年人才能享受的业余爱好。
与东京相比，函馆依然保留着较强的家庭、社区的联系，在这里营造空间时更多考虑了三代人的需求。所以，函馆这边的儿童书籍和绘本一类可能要丰富得多。或许由于这个原因，不少人评论说：“函馆比代官山更棒！”
而在公共图书馆领域，继武雄市之后，在宫城县多贺城市、神奈川县海老名市和山口县周南市也正在推进市立图书馆重建项目。按照计划，多贺城市的市立图书馆将设在JR（Japan Railways，日本铁路公司）多贺城站北侧的再开发大厦内，周南市的市立图书馆将设在已决定重建的JR德山站的车站大楼内。海老名市则将对现在的市立中央图书馆进行翻新。多贺城市立图书馆和海老名市立中央图书馆将于2015年秋开馆，周南市立图书馆将于2018年开馆。因地制宜地在各地创建具有当地特色的“茑屋书店”和市立图书馆，是现在CCC的一大目标。书是提案的载体。在各地推进书店和图书馆的创新，就意味着在各地建立了用于提高知的资本的根据地。
有一天早上，我上班，进了办公室所在大楼的电梯。电梯里一个年轻的男员工，看到我便打招呼说：“早上好。”我也回以“早上好”。但我忽然感到很不自在。因为我不知道他是谁。
30多年过去了，自己的公司里已经有自己不怎么认识的人在工作。我应该为自己公司终于变得如此壮大而高兴吗？不，我不这样认为。
上海茑屋书店酒吧专区
我好歹是董事长，所以员工一眼就能认出我。但是，如果换作别人，情况会怎么样呢？至少我不认识他。他在CCC想必也有很多不怎么认识的员工。这些相互之间不甚了解的人聚在一起，能够发挥团队的力量吗？我在电梯还没到达办公室之前，几乎就已经下定了决心：要缩小公司规模！CCC作为组织而言已经过于臃肿了，要提高公司的机动性，就必须实施公司分立。
有人说我反复无常。这样的评价我难以认同。倒不是好与不好的问题，而是因为我觉得自己的想法是首尾一致的。
西安高新区茑屋书店
先来看一下那些说我反复无常的人的意见。他们的依据是CCC企业形态的激烈变化。在这里，我想简要地回顾一下CCC的历史。我于1982年开办了“LOFT”之后，第二年，将其理念继续深化，创建了“茑屋书店·枚方店”。茑屋就此诞生。
如果从公司的形式来考虑，转过年来在大阪府吹田市诞生的“茑屋书店·江坂店”在我心目中也是划时代的。这里复合了茑屋、咖啡店和策划办公室。店铺和办公室连在一起，在眼前就能看到顾客。对员工来说，这是一个能够切身感受到顾客价值的所在。并且，这本身就是一种提案的形式。在这个意义上，做策划时，可以随时查阅国内外的杂志、书籍，这些都是不可替代的资料。工作忙到焦头烂额的时候，可以在咖啡店里平复一下，而且这时候视野里仍然可以看到顾客的身影。这样的景象往往会让人产生很多想法……
江坂店的成功也成为我事业的一个转折点。从那以后，开始有很多人向我请教经验。于是我决定开展连锁加盟，并在1985年成立了CCC，对加盟店进行网络化管理。从那以后，CCC又随着情况不断变化着形式。2000年，CCC在东京证券交易所主板上市（2003年变更为东证一部），2006年进行了一次公司分立。2009年，将已经增加到77家的集团公司重新合并为CCC一家，又在2011年以MBO（管理层收购）的形式退出股市。
2014年，我又一次决定实施公司分立。而分立出的新公司也会考虑上市。这样追溯下来，如果只看表象，确实是“见异思迁”。但是如果去探根寻底，就会明白不是这样。CCC最重视的始终是顾客价值。如何才能让顾客价值最大化，是这家公司不变的视点。反过来说，正是在这一点上，CCC完全没变。例如，上市是为了稳定收入的基础，从而自由地推出以创造顾客价值为目的的策划；
而10年后以MBO的形式退出股市，是为了更好地推出面向顾客的策划，而不是股东。公司的成长使这成为可能。把细分化后的集团企业合并起来，也是为了结集“一个CCC”的力量提升对顾客的策划力。
这里面，公司资产的意义正在发生转变。如前所述，财务资产正在向知的资产过渡。例如，品牌力就不会再反映在资产负债表中。但是，这个世界上有很多人，对普通的包不感兴趣，却会想要爱马仕的包。爱马仕确实有这样雄厚的品牌力资产。
CCC则有将近5000万人的数据库。T积分可以反映出，有领域极广的企业都参与了进来，这里积累和更新着几乎覆盖生活所有领域的购买信息。这些品牌、数据库，或者具备丰富的见识和经验的接待员，这种不会反映在资产负债表里的知的资产，在将来的商业社会中将是决定生死存亡的因素。我便是在这种预见的基础上，经营着事业。
但是那天早上，我在电梯里，重新审视了这个增大到员工互相之间已经不认识的组织。我想，一旦一个组织超过适当的尺寸，即使能够积累知的资本，但将其转换为顾客价值的系统却可能无法正常发挥功能。简单地说，就是会浪费宝贵的资源。这要是一个敢打敢冲的小单位风险企业（当然CCC曾经也是这样），每一个员工都要与顾客面对面，公司积累的知的资本不会脱离与顾客接触的现场。但是一旦公司变大，为了运营公司，组织就会纵向分层，也就是变成垂直型，产生职务和级别的划分。这就导致知的资本与现场分离。
回顾CCC的历史，合并集团公司是在2009年。2006年，T积分合作企业开始发行T卡，我们通过合并，合为一体，集中力量构建数据库，这才有了追踪1/3以上日本人的消费行为，并应用于市场营销的数据库。实际上，就数据库的性质而言，在构建、成长阶段，公司必须具有一定的规模。但是现在的CCC已经度过了这一阶段，接下来需要所有员工在不脱离数据库的前提下运用这一知的资本，推出以扩大顾客价值为目的的策划。而要做到这一点，组织必须符合知的资本和现场不会发生分离的人性尺度。在这个意义上，CCC走过的路，以及2014年的重组，都可以说有着必然的联系。再进一步讲，这次的重组的真正目的，与其说是“分立”，不如说更接近于“创业”。不是将一个公司“按照业务领域分割成独立核算的公司”，而打造一个个以数据库为共同的背景，各自与顾客面对面的，具有丰富的机动性的新公司。说到底，公司是有寿命的。
CCC成立至今已有29年。今时今日，需要重新对公司的形式进行思考。因为如果不做些什么的话，很难保证公司在10年后、30年后甚至50年后仍然存在。所以，现在正是需要再创业的时候。如果说公司的寿命最长不过30年，那么只有燃烧自己，才能重获新生。拆分之后的公司，需要有手冢治虫的《火鸟》那样的决心。这次重组之后诞生的公司，将是一个个新的生命。
（本文摘自《知的资本论：茑屋书店的经营之道》，作者：增田宗昭）
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