内容摘要：本文首先介绍了平衡计分卡理论的来源及影响，重点阐述了以政府为代表的公共部门的平衡计分卡与冰山素质模型之间的关系，阐明了领导干部能力素质模型是平衡计分卡学习与成长层面的重要组成部分。文章也阐述了以县级政府为代表的地方政府绩效管理的战略地位，重点分析了政府战略性绩效与领导干部绩效的关系，构建了基于平衡计分卡的地方政府战略性绩效与领导干部绩效的关系模型，并分别从平衡计分卡角度和冰山模型角度对领导干部的绩效考评要素赋予了新的内涵。希望以此明晰领导干部绩效与政府绩效的关系，深入挖掘平衡计分卡在学习与成长层面更深层次的内涵，为地方政府及领导干部绩效考评提升提供新的思路。
关键词：平衡计分卡冰山素质模型领导干部绩效政府战略性绩效
平衡计分卡理论探讨
（一）平衡计分卡概述
平衡计分卡（简称“BSC”）最初源自1990 年美国诺兰诺顿研究所主持并完成的“未来的组织业绩衡量”课题研究项目。诺兰诺顿的CEO戴维·诺顿和学术顾问哈佛大学罗伯特·卡普兰教授通过对12家来自制造、服务、重工业和高科技行业的企业进行研究，提出了新的业绩衡量模式。平衡计分卡主张建立一种新的、平衡有效的、全面的业绩评价体系。平衡计分卡从企业的财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面来评价企业的业绩。它突破了传统的单纯以财务为核心的评价体系，把组织的战略目标与实施过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具，弥合了战略制定和战略实施过程的脱节，将企业战略目标转化为员工的日常行动，详见图1。
平衡计分卡自问世以来已被世界的各类组织广泛采用。据权威机构调查，美国60%、欧洲50%、澳大利亚40%、新加坡80%的组织都采用了平衡计分卡。在企业组织中，平衡计分卡的应用最为广泛，《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统。其中比较成功的案例包括美孚石油公司、化学银行、施乐公司、摩托罗拉公司等，这些组织应用平衡计分卡之后都取得了良好的业绩。由于平衡计分卡在企业组织获得了极大的成功，因此逐渐被引入公共部门、军事机构、非赢利组织。1993年美国对于政府部门绩效评估的重点，逐渐转变为“顾客驱动的政府”，为了适应这样的变革趋势，美国联邦政府、各地方州政府、市政府等政府机关开始积极尝试推动平衡计分卡，都取得了相当好的成效。其中，美国的夏洛特市、美国商务部经济发展管理司、亚特兰大市富尔顿学区系统、皇家加拿大骑警、英国国防部、伦敦自治区、奥地利维也纳财政部、挪威空军、波士顿歌剧团等组织是成功应用这一先进工具的典型代表。1996年，美国交通运输部（DOT）的一个下属机构—采购部，是最早采用平衡计分卡的政府机构之一，美国的北卡罗来纳州夏洛特市则是运用平衡计分卡获得成功的典型例子。平衡计分卡在澳大利亚、新加坡等国的政府部门中也得到认可和应用。澳大利亚Cockburn和Melville市的平衡计分卡绩效衡量系统获得奖励。新加坡地区法院系统建立了平衡计分卡，是在世界司法领域中最先被使用的计分卡。
（二）冰山素质模型
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的冰山素质模型。麦克利兰博士认为，所谓“冰山素质模型”，就是将人员个体素质的不同表现方式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括知识、技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。它是个人在工作过程中及工作结果中所表现出来的别人看得见的知识的广度和深度等，可以根据观察个人的工作行为和结果进行分析评价。水上素质是胜任工作和产生绩效的根本保证。而“冰山以下部分”包括社会形象、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，是内隐胜任素质，这些潜在素质深藏于心，不易被人发现与比较，但同时又是左右个人行为和影响个人工作绩效的内在原因。它隐藏在水下，但它又是决定人们的行为及表现的关键因素。实际上，越是深层的内容，其对个体业绩的预测作用越强，效果就越稳定。这些真正决定业绩的深层内容往往不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用，是区别普通员工和优秀员工的关键所在，如图2所示。
冰山素质模型共分六个层面，即：知识、技能、社会形象、自我形象、品质、动机。其中知识、技能大部分与工作所要求的直接资质相关，可以在比较短的时间使用一定的手段进行测量，如可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。而社会形象、自我形象、品质、动机往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。考核评价这些素质，管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。
（三）政府部门平衡计分卡与冰山素质模型
1.企业组织与政府部门平衡计分卡比较。平衡计分卡的运用源于以企业为代表的营利性组织，尽管平衡计分卡以战略为导向的绩效管理模式能很好地解决政府为代表的公共部门绩效管理中存在的许多问题，并具有强烈的适应性，但我们依然不能理所当然地将平衡计分卡生搬硬套到政府部门。主要有两个方面原因：一是政府部门与企业绩效评估存在本质区别。企业组织的绩效评估可以直接通过组织所生产的产品或提供服务的市场销售利润与生产成本的比率来衡量，而作为掌握公共权力、为社会和公众提供公共产品和公共服务的政府部门，其绩效具有产品的非物质性、获益对象的非特定性、实现过程的非市场性以及获益效果的滞后性等特点。二是政府部门与企业组织管理要素存在区别。平衡计分卡系统中存在的四个维度，是指与组织的愿景和战略密切相关的财务维度、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度。与企业组织相比，政府部门在战略选择时要复杂得多；在财务成本方面往往难以估量，最终目标也不在于取得财务上的成功，而在于履行公共职能；在顾客维度上需要判断到底谁是自己的顾客等。