红河制造：大智慧有大格局
2006年，国家烟草专卖局提出了在“十一五”期间发展的“双十”目标，即形成十几个大品牌、组建十几个大企业，以此来提高中国烟草的总体竞争力，“双十”是解决好烟草行业发展“瓶颈”的最佳途径。事实上，中国烟草企业在“十五”期间，便加快了企业联合重组的步伐，卷烟工业企业数量由2000年的184家减少到2005年的44家，而“双十”发展战略的推出，也为中国烟草企业的继续整合指明了方向。
然而，要通过市场竞争发展为导向来进行新一轮的重组，绝非是一件容易的事。这里最为关键的是，整合后如何保持企业健康发展，使整合后的效应变大，真正实现“两个至上”(国家利益至上，消费者利益至上)。
问题是整合后的中国烟草企业的发展，该走一个什么样的发展路径7有没有标杆经验可以借鉴?
在中国烟草业，红河是唯一一家发展单品牌战略的企业，在新中国烟草几十年的发展过程中，红河品牌以它特立独行、直奔事物本源的经营策略，为中国当今烟草业提供了一个独一无二的模式和范本，研究红河贡献给中国烟草业的运营模式，可以很好的为中国烟草企业落实“双十”发展战略提供有益的借鉴。2007年5月18日，红河卷烟总厂即将改制为红河集团， 红河也将在中国烟草整合进程中，迈出一大步。
在探讨红河模式之前，我们不妨先与红河一起，重新踏上它的奔腾征程。
红河奔腾之路
红河卷烟厂于1985年起建，1987年试产，1988年投产，同年年底上划云南省烟草公司，开始了企业艰难的创业发展历程。到1990年，红河三年连续亏损，亏损额累计达到1300万元。而在1989年国家烟草专卖局的一次设备检查评比中，红河烟厂名列全行业180多家烟厂的最后一名。可以说，当时的红河卷烟厂是一个各方面基础都很差、哪个银行都不愿贷款、处在自生自灭状态的企业。但是，谁也没想到的是，1992-1993年仅仅两年时间，红河就扭亏为盈、实现利润128.6万元。
我们不禁要问，红河在自身投资不足、人才欠缺、管理薄弱、效益低下、产品繁杂等恶劣情况下，是什么力量，创造出单品年销售140万大箱的奇迹呢？
经验一：共同扛起“云烟品类”的大旗
对红河卷烟的迅速崛起，很多人都只看到了显性原因：单一品牌战略和企业文化；而看不到红河崛起的隐性原因：云南烟大品类的崛起。其实，红河卷烟驰骋大江南北的过程，就是云南烟大品类在全国跑马圈地的过程。
一向善于从事物本质入手，要求整个企业必须抓本质、抓机理的邱建康，在1992年，正是透过表象，从“历史、文化、战略”的层面入手，找到了当时烟草业发展的本源——云南烟大品类的崛起，提出了“集中发展红河卷烟品牌，打出裂缝来生存”的发展战略。
云南烟草为什么能够在全国翻云覆雨7红河卷烟为什么能够在短短10年内就迈过百万大箱的门槛? “你对过去看得越深，就对未来看得越远!”所有的一切，都得从云南烟大品类的历史说开去。
1，云烟品类的前世今生
抗战中期，京、津、沪、杭相继陷落，各地厂矿、金融贸易机构纷纷撤往中国中西部。昆明成为了整个中国唯一的国际通道。当时的昆明香烟市场，被外烟垄断。由于当时物价波动，供需矛盾十分突出，昆明的一些商贾名流，鉴于香烟销路旺盛，贸易前景广阔以及云南气候温和，非常适合种植烟草，于是建议自己动手，试种烟草，生产卷烟。在政府的支持下，云南烟草引种和推广工作大规模开展起来。 值得一提的是，在此期间美国弗吉尼亚优质烟种“大金元”大面积引种推广成功，使长期困扰云南烟草业发展的优良烟种问题彻底解决。这为后来云南成为全国烟草大省和烟叶基地奠定了基础。
从中国烟草发展历史和消费者的认知来看，云南烟草以其“气候适宜，盛产优质烟叶”的资源优势在消费者心智中占有不可取代的地位，已经形成了一个品类市场。云烟，是唯一一个在中国消费者心智中形成了成熟品类的烟草品牌舰队。
品类是什么?品类是消费者心智中对多个品牌的某种共同属性的集中认同。云烟品类的共同属性是原料资源——云南盛产优质烟叶。云烟品类属性其实也是市场自发地对云烟品牌舰队背后潜在资源的一种整合。
2，红塔山，首先扛起云烟品类大旗
1995年－2001年，红塔集团连续7年荣登我国最具价值品牌榜首。2001年红塔品牌价值高达460亿元。随着红塔的崛起，云南卷烟品牌随之开始了全国的攻城略地，云烟、红河、阿诗玛、红梅等品牌都踏上了快速成长的顺风车。然而好景不长，1997年，正当红塔山假烟泛滥成灾的时候，褚时健事件爆发。与此同时，地方抵制红塔的运动开始了。在此后的两年里，在全国范围内开创了10元高档价位的红塔山，年销量从90万箱锐减到30万箱。云烟大品类遭受到重大打击，作为红塔山侧翼的云烟、阿诗玛等也受到牵连，省外市场份额纷纷下滑。全国烟草市场10元档价位卷烟迅猛放量。
10元档价位仿佛是云烟诸多品牌共同构筑的一个屋顶，它的倒塌不仅腾出了10元档价位上的需求，也给后来的品牌腾出了进一步提价的空间。这正是芙蓉王、大红鹰、利群等省级区域品牌苦苦等待的机会，这些品牌就此崛起。
3，红河，共同扛起云烟品类大旗
1997年云烟大品类所遭到的重创，并没有伤及其品类属性——资源，反而促进了云烟品类内部各个品牌的盘整。如果说，1997年以前的云烟品类是红塔山一枝独秀、独领风骚的话，那么，2000年以后的云烟品类，则是以集团军方式向前推进的。在这个过程中，红河、红塔山、云烟、红梅这四个品牌，无疑是云烟品类集团军的领军品牌。仅以红河为例，红河当年在云南、山西、贵州和新疆等地的渗透率达到50％以上，在湖北省内其渗透率也达到了43％之高。
目前，恐怕没有哪个烟草品牌不感到云烟品牌舰队的强大压力——这也是符合市场规律的，极少有品牌能与一个成熟品类相抗衡。云烟大品类各个品牌在全国市场的布局，很符合市场自身——也就是消费者对云烟品类属性认知的规律。
云烟品类的第一竞争对手，是东烟的沪系和湘系。云烟东扩的战线之长、速度之快历史罕见，由西南直插华北，在其余威压制中部、南部、东部的时候，转而直扑东北，视西北诸省如囊中之物，战略上倾向于通过控制华北、东北，压制东烟，短期获取最有价值的市场布局。但白沙在西北的活跃表现则进一步提示我们，西北诸省已经成为快速东扩的云烟品类丢下来的一个重要战略侧翼。
云烟东扩路径总体呈右上抛物线状，显示其意在从华北和东北形成对东烟的合围，以攻为守。尤其是在产销逆差较大的东北，云烟集团军形成强大的竞争压力。
迄今为止，纵横驰骋的云烟品类已经基本控制了西南、华北、东北和西北大部分市场，并初步形成对东部烟草品牌的合围。在此过程中，红河香烟借云烟品类扩张的大趋势，