弱者的武器——中国企业国际化进行时
不断遭受的“反倾销诉讼”暗示着中国企业摸索多年的国际化进程进入了实质性阶段。与多年前高喊着“与狼共舞”的时代不同，在经济全球化的今天，需要换一种心态和视角去理解中国企业的国际化进程——不仅是出口几吨商品，不仅是收购几个国际企业，也不仅仅是有选择的进驻海外市场，国际化开始从口号、理想演化成战略，进而成为一些企业自身有机组成的一部分。未来中国的主流企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的“国际型企业”组成。
TCL的海外并购，华为、中兴在第三世界市场的开拓，用友、金蝶的国际化呐喊，联想最新的国际化目标，这已经不只是几个企业的冲动，而是代表了家电、通信、IT三大行业的一群中国企业的理想。
与财富榜上的企业相比，他们还称不上是强者，在试图成长为强者的过程中又遭遇到了国际强敌的冲击和国际市场的强大压力，相形之下，资金、人才、技术、管理、规模全部都处于劣势。在强敌面前，他们将选择怎样的武器和路径，是退缩、逃避，还是尝试、反击？
“国际化”的意识与眼光
2月18日，中国管理软件的老大用友公司放出豪言：力争在2006年成为亚洲最大的管理软件公司。2010年，用友要进入全球管理软件厂商第一梯队，成为世界级软件企业。也是在同一天，中国的硬件老大联想公司在中国香港公布其2003财年第三财季不太如人意的业绩时再次重申国际化和多元化战略。一时间，中国IT企业国际化的呼声高涨起来。与此同时，中兴通讯拿到了价值500万美元的伊拉克战后重建合约。而中国国际化的“老字辈”——家电企业的胃口早就不满足于中国市场。
但这种“纷纷国际化”的势头之下并非没有令人沮丧的反差：除了几个体制孕育的巨无霸凭规模入围全球500强，中国企业鲜有踪影；而在席卷全球的“中国热”中，中国企业更多地充当了合作伙伴之类的配角。
这一局面正是眼下中国经济的真实写照：加入WTO如预想中那样加速了中国市场国际化的步伐，全球资本、人才、技术等资源在此集结准备开发这一巨大的市场。与此同时，伴随着改革开放成长起来的中国企业更近距离的感受到竞争对手的存在和强大，也更深刻的意识到自己所处的相对弱小的位置。中国企业对国际性竞争冲击的感知，自2001年中国加入WTO以后变得前所未有的明晰和实在。
把当今的中国放到经济全球化的背景中去考虑，就会认识到今天我们要理解“国际化”，应该是用怎样的一种心态和视角。要不要搞国际化，在过去代表着一种企业发展路径的选择，而在今天，已不再是选择题而是问答题。全球500强中的400强云集于此，中国市场本身就是一个最大的正在国际化的市场，竞争环境早就不再是全运会、亚运会而是奥运会。企业根本上是一种有机的整合资源以供产出的经济组织，在国际企业穿梭行走利用全球资源之时，我们的企业还要固守内外之藩篱，无疑是坐井观天。从这个意义上讲，国际化是一种世界意识，未来中国的主流企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的“国际型企业”组成。
当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场，中国企业不得不思考，资源全球流动的开放性市场结构中，我们怎样立足？与这些环伺的强敌相比，缺钱、缺人才、缺技术、缺管理、缺规模的中国企业拿什么跟人竞争？今天行走在“国际化”道路上的中国企业，即使和索尼、三星而不是IBM、微软相比，也只能算是弱小的后来者。商场如战场，在与自己的偶像同台竞技时，我们该选择怎样的竞争路径和武器？
是退缩、逃避，还是尝试、反击？张瑞敏说，“我们不出去，他们就会进来”；而柳传志说，“让戴尔知道谁是联想、谁是杨元庆”。尽管也许只是一种雄心壮志，但王文京对未来十几年中国一定会涌现几个“世界级”的软件企业的预言，更代表了今天的大多数中国企业领导人对“如何把企业进一步做大、做强”的主动思考。
“我们一定要抓住此次新一轮的全球智力知识服务产业大转移的机遇。”王文京的判断是否准确还未可知，但无疑中国企业家需要这种勇气之外的东西。遍览世界国际型企业中的有所成者，无一不在世界意识之上兼具超常的市场眼光。微软在大型机时代看到了PC，索尼在真空管时代猎获了晶体管，三星在模拟时代坚守着数码理想。即便是在这些重大的产业升级机遇之外，也并非没有弱者或后来者发挥的空间，海尔的国际化大业很大程度上归功于当初其独具匠心的小冰柜在美国市场给它带来的自信，而中兴、华为在第三世界电信市场的默默耕耘如今也已经硕果累累。
告别了“出口创汇”这个早期中国企业“国际化”的目的，现阶段中国国际化程度相对较高的企业正在致力于参与全球产业分工，在产业下游分一杯羹。当今天的弱者积极主动地把自身变革与产业大势相结合，敏感于随时可能到来的机会，从未来竞争的角度潜心建立自己的核心能力；当国际化不再是一种形式、一场运动、一个潮流、一段时尚，而是一个通向理想的长期的系统工程，则世界迟早会向他们走来。
“弱者”的22种武器
家电：全球竞争的时刻来了
有一种观点认为，未来的几年将会涌现出一大批中国企业迅速成长为世界级企业，在这些已经崭露头角的企业当中，中国的家电企业是这支队伍的先锋、主力……
在几年以前，“中国制造”的家电产品就散见于世界各地。但是，那个时候，中国企业和中国产品的竞争力并不明显。而在过去的几年之中，中国家电企业已经完成了跨出国界的第一步，在一个更为广阔的空间里同世界巨头展开全方位的竞争，这个时候的竞争方式也不单单是产品的输出、资本并购、品牌经营，中国家电企业让很多跨国企业感觉到了压力。不时的有人在提醒：留意中国的家电企业，留意中国品牌。
需要留意的也许不仅仅是海尔、长虹、TCL、格兰仕等中国的家电品牌和产品，更值得关注的是中国家电企业在更深的一个层次拼杀全球大市场的努力和尝试。屡次受困于国际大企业以及技术联盟的标准、协议，VCD、DVD种种国际标准无形中成为中国家电企业开拓国际市场、深掘国际市场的一副枷锁。中国家电企业以及其他关联企业在2003年在这个问题上展开了大反击。“闪联”、EVD等标准纷纷出台，尽管抗衡国际巨头的前景现在还不十分明朗，但是背靠着国内大市场，“中国标准”无疑给中国家电企业增添了一分胜率。
种种迹象表明，中国家电行业企业已经初步度过了入世后青涩的磨合期，并开始在国际市场上呼风唤雨，虽然时有反倾销诉讼、知识产权纠纷等不利的消息出现，但是从其应对的态度和路径来看，家电企业在类似的案件中已经初步表现出了一种从容。更为可贵的是，这些企业在国际大市场中已经找准了属于自己的发展路径。
李东生在资本市场闪转腾挪，施耐德、汤姆逊尽归其麾下，TCL正在往彩电老大的位子上坐……海尔在世界市场的广告牌越做越大、声音越来越响。一个眼见的事实是：“海尔”二字越来越值钱了；格兰仕做足韬晦工夫，不声不响地做着世界生产。中国家电企业兵分三路，这些家电企业在对日本模式、韩国模式、中国台湾模式等企业发展模式借鉴利用的同时，一个新的中国模式的雏形也在酝酿之中。
海尔：抬升利润曲线
武器：在市场选择上先难后易；在产品路线上先易后难；围绕市场链重构企业的运营管理
风险：更有竞争力的产品和更有活力的管理
在中国的家电出口迅速增长之时，中国企业的利润增长曲线却接近平直。很多公司认识到，很难再用横向拓展的老战术获得额外的利润，而应该沿着产品阶梯不断向上攀越，采用纵向战略让利润曲线抬头。
2003年海尔全球营业额800亿人民币，极大地接近了当年的世界500强企业入围标准。对海尔来说，深耕品牌、提升产品的时刻到了，拉升企业利润的时刻到了。
入世之初，张瑞敏畅谈面对全球竞争“怎么想”、“怎么做”、“怎么赢”。在市场选择上的先难后易，在产品路线上先易后难的策略方针让很多人称道不已。但发展中市场竞争赢家通吃，发达市场巨头垄断。s2001年起，海尔开始围绕市场链重构企业的运营管理，在实力差距大的市场上，依靠响应市场需求的速度取胜。
2003年8月20日，海尔在东京银座的灯箱广告被点亮了，这里每平方米价值1500万日元，是城市的中心，也是所有世界品牌都想立足的地方。而这只是海尔将自己打造成一个国际化品牌中的一个细节。“海尔大厦”、“海尔路”伴随着海尔的产品一起逐渐让世界了解。
“海尔”的品牌越来越值钱了。有评估显示，海尔的品牌价值530亿人民币。而不久前，在一项名为“世界最具影响力的100个品牌”的评选当中，海尔同麦当劳、诺基亚等品牌一同上榜，排在第95位。
很多人认为，海尔的国际化运营道路将会成为中国企业效仿的对象，将会有越来越多的企业为国际市场所接受和熟悉，就像以前的经济快速发展时期的日本、韩国一样。
但与韩国、日本当时的情况相比，《福布斯》杂志谈到：今天的中国制造商要想建立全球品牌，需要更有竞争力的产品和更有活力的管理。在品牌经营的路上，初步完成了企业国际化布局的海尔每前进一步都殊为不易。而随着这一进程的深入，海尔的战略管理、资本运营包括市场决策面临的考验也会随之升级。
TCL：李东生的组合拳
武器：上市引资；；通过收购扩张产能规模；不同层次的市场实施不同的品牌战略
风险：完成资源的整合；多品牌的运作风险
李东生的出招总在大家的意料之外。国内并购乐华、国外并购施耐德牵手汤姆逊，一连串的组合拳下来，真有些眼花缭乱。匆忙之中，李东生未改其志：带领TCL向着世界500强企业的目标迈进。
上市之后的TCL即宣称要在相关行业内通过国内外的资源整合，通过并购杠杆实现企业发展历程中的阶段性跳跃。
TCL集团引入了日本东芝、住友、香港金山等五大战略投资者。在资本市场实现成功上市，优化其产权结构，也为TCL资源并购提供充裕的资金支持。
国内市场池水太浅，资源相对单调。1999年的时候，TCL在越南投资建厂。2002年TCL以820万欧元收购了德国施耐德；2003年9月，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司。2003年11月同汤姆逊合并彩电等业务，一下将产能提升到1800万台。并且，这样的并购合作还将继续进行下去。获取产能扩张规模之外，更重要的是，TCL有可能借此实现产业关键专利技术问题上的突破，也为自己绕过反倾销壁垒提供了便利途径。
在发展中国家推广自有品牌；在发达国家，活用当地知名品牌拓展当地市场，并积极拓展OEM、ODM业务。在这样的一个战略实施初步完成之后，TCL在全球市场中的一个骨架也基本搭建完成。
接下来，李东生要做的是把这些资源充分整合利用，将各个品牌的效能充分发挥出来。而在TCL之前很少有公司能长久维持多个品牌共生的局面，韩日企业收购欧美企业重组成功的并不多……这些因素让很多人担心李东生的棋是否有些冒险？而被TCL寄予厚望的数字电视等业务能否在全球范围内给TCL带来持续的利润增长，也还需要市场的证明。
格兰仕：贴牌只因占有率太高
武器：降低自有品牌在国外市场的占有率，转而通过OEM的方式，曲线占领市场；扩大厂房提高制造能力；投巨资“试水”空调
风险：市场占有率太高引发反垄断问题；产品线单一；平衡OEM和自有品牌
当很多老板都梦寐以求的提高自己的市场占有率时，格兰仕竟然会因为自己的市场占有率太高而有些苦恼。
在微波炉市场，已经很难有新进入者可以和年出口1000万台微波炉的格兰仕正面竞争。这样的市场地位让格兰仕成为反垄断的矛头所向。在阿根廷，当格兰仕自有品牌在当地的占有率突破70%时，遇到了反垄断问题，结果只能放弃花了四五年时间打下的江山。格兰仕的策略是降低自有品牌在国外市场的占有率，转而通过OEM的方式，曲线占领市场。
看起来，格兰仕有意进一步提升自己的制造优势。2003年12月，格兰仕在原有百万平方米基地附近再“圈地”3000亩，继续做大做强“全球制造”。
强大的规模制造能力与出色的成本控制让格兰仕在同国际企业的竞争当中占尽优势。这也同时弥补了格兰仕自身国际经营能力、经验以及人才不足的弱势，避开了同国际巨头的正面竞争。借助在国外当地市场受欢迎的品牌来实现产品向海外的渗透，同时也为格兰仕最终确立自己的全球化品牌奠定基础。