这是一个20多年的老品牌，创新求变，奋起一跃，3年实现11倍增长的奇迹。
成长瓶颈
飞雕电器始创于1987年，一度是中国开关插座业的骄傲，是消费者心目中值得信赖的本土品牌。但到了21世纪，一方面，由于罗格朗、西门子等国际大品牌的进入，竞争压力不断加大；另一方面，企业把重心放到房地产、酒店等领域，主业飞雕电器已经多年徘徊不前。
2010年，飞雕掌门人徐益忠决定把重心转回飞雕电器。此时的飞雕电器面临众多难题：
品牌老化，渐被冷落。飞雕虽然在“60后”、“70后”心目中留下了深刻印象，但当这些人逐渐老去，“80后”、“90后”成为装修主力，他们不再仅仅满足于产品的质量和价格，而是更要求体现品位和时尚，展现自我的个性。飞雕形象过于“乡土”，不对他们的“品位”，也由此导致消费群萎缩。
缺少强势样板市场，扩张乏力。多年来，飞雕的销售主要集中在河南、湖北、贵州、江西等地，这些地区不具备全国性辐射力。在其他区域市场，都盘踞着一两个强劲对手，要从别的市场分一杯羹，没有颠覆性的创新，靠强大市场投入来突破显然风险太大。
渠道体系疲软。电工电器一直是个低毛利的渠道主导型行业，飞雕电器在品牌溢价能力弱而且畅销产品品种少的情况下给渠道的支持自然很少，由此导致经销商进货不积极，终端卖货不主动，整个渠道系统缺乏动力。
终端形象杂乱。路边的五金杂货店、街头的水电工、装修工向来都是这个行业的重要角色，国内大多企业也已习惯这种简陋粗犷的风格与文化，飞雕也不例外。飞雕所有产品要么分散在不同类型的终端，要么零散摆放在店内各个柜台或角落，也没有统一设计和集中陈列展示。这自然无法吸引消费者主动购买。
当然，飞雕的基础还是扎实的，作为国内最早的国产民族开关品牌，首个投放电视广告的行业品牌，在消费者心目中已经形成了一定的品牌认知和品质认可，更重要的是飞雕一直坚持精益制造，主要原料都选质高价高的供应商，用过的消费者对飞雕有良好的口碑。同时，飞雕的渠道实力也很强，全国有182个办事处，1000多家经销商。
尤为难得的是，当家人徐益忠先生具有前瞻性战略眼光，早在2005年就高价收购了意大利著名开关品牌ELIOS，将代表国际最高设计水准的意大利工业设计与精细制造整合到其麾下。对于讲究原创设计、体现产品时尚、尊贵、高端感的开关插座行业来说，这是一笔巨大的财富。
在这样的背景下，徐总清醒地认识到飞雕犹如一只温水里的青蛙，必须改变，于是，飞雕借助外脑开展了一系列大刀阔斧的创新变革。
商业模式颠覆
飞雕的主营业务开关市场面临的竞争是残酷的，开关和洁具是装修建材品牌中消费者购买时最关注品牌面子价值的品类，因为这两个品类更容易被客人看到。所以，消费者稍微有购买力，就倾向于选择国际大牌。做大开关业绩尤其是抢夺高端市场，当然是飞雕的战略目标之一，但这需要在战略正确的前提下，长期坚持积小胜为大胜才能实现。而大部分飞雕主营的民营企业需要的是快速提升销售，形成造血机制，并给予团队和经销商强大信心。因此，在开关市场加大发力并争抢高端开关的市场份额不是飞雕战略的优先选项。飞雕必须跳出开关做开关，我们认为把品牌和渠道的无形资产资源最大限度用起来才是飞雕最正确的战略路径。
只要飞雕通过开关建立起的品牌资产和渠道能兼容新品类，再加上飞雕品牌力强于这些品类的品牌，飞雕就能成功实施大胆品牌延伸。同时，地板、卫浴、油烟机、灯具大宗装修材料以外的小宗材料如空气开关、电缆、水管、软管、绝缘布、生料带、锁具、电工工具、五金水暖配件，即行业上统称为建筑水电材料，大部分都是在街头五金电工电料店销售。而五金电工店，普遍都是个体户经营，不可避免地流入很多伪劣产品。消费者对此颇有怨言，期待更有保障的品牌来供应这一系列产品。飞雕延伸进入这些品类，并以五金电工店为核心终端，可以开创大蓝海并完成商业模式的颠覆创新：
1.超大的市场容量。
全国共有110万个五金电工店，飞雕只要进入30%的终端，每个终端年销售额3万元，年销售额就可以达到近百亿。
2.飞雕强大的品牌力可轻松抢走小品牌的市场份额。
飞雕虽然不是这些品类的专业品牌，但这些品类大部分的专业品牌与飞雕比不是一个重量级的。如果飞雕延伸到这些品类，从众多小牌手中抢到较大市场份额是轻松的。后来的实践证明了这一判断的正确，与江西上饶一电缆厂合资生产飞雕电缆，并进入飞雕渠道系统销售，不到半年销售额就突破1亿，相当于上一年飞雕总销售额的25%。
3.给消费者一站式选择和终端的大品牌气势带来新的竞争优势。
飞雕采用OEM方式以严格的品质标准定制这些产品，形成丰富的产品线，给消费者一站式选择的方便，且大品牌退换货有安全感。多种飞雕产品陈列在五金电工终端，形成整体的大品牌气势，给消费者强大震撼，让飞雕产品被消费者选中的机会增加。
4.增加赢利品种和毛利率，提升经销商与终端的忠诚度。
其实商业模式的本质无非是两点：一是发现新的收费方式和赢利机会；二是与利益相关者建立共赢机制。原来经销商和终端只做飞雕开关等有限产品，必然要引进其他品牌，不可避免地把资源转移到别的品牌。飞雕创造性地延伸进入缺少大品牌的建筑水电领域，为经销商增加了赢利品种，同时飞雕比杂牌的毛利更高，这就大大提升了经销商的忠诚度。通过进入大蓝海，飞雕其实已经同步实现了商业模式的创新。
飞雕产品线丰富后就又有了开旗舰店和专卖店的可能。飞雕鼓励经销商开旗舰店与专卖店，旗舰店与专卖店富有视觉冲击力，工整的形象传递出大品牌的气质，能较快吸引消费者购买。
因此，飞雕全面延伸进入建筑水电全系列领域，成为“建筑水电系统集成商”，既是制造品牌又是商业品牌的新商业模式，成为呼之欲出的战略选择。