摘要：目前，项目管理理念已经走入越来越多的企业，受到了众多的企业管理层的重视，尤其在各类大型工程中得到了实践应用。在中国通信事业蓬勃发展的进行，作为网络建设排头兵的设计行业，正面临着巨大的挑战和压力，亦正力图寻求新的管理模式谋求企业的又好又快发展，项目管理的思想也逐步渗透到企业当中。本文将结合在工程设计院的实践对项目管理的应用进行探讨。
关键词：项目管理、通信工程
Abstract: at present, the project management idea has been into more and more of the enterprise, the enterprise management by many of the attention, especially in all kinds of large project are in practice. In China"s communications enterprise vigorous development, the construction of the design of the world as a network industry, is facing a huge challenge and pressure, also is trying to seek a new management model for enterprise and the sound and rapid development, project management thoughts have gradually penetration of the enterprise. This paper combines the practice in engineering design institute of project management application are discussed.
Key words: the project management, communication engineering
中图分类号：TN91 文献标识码：A文章编号：
1 设计院工作中面临的问题
某单位是一家拥有先进技术与设施的甲级设计院，上百名设计人员不仅可以从事工程设计和专业开发的研究，随着业务的不断拓展，尤其长期与运营商及通信工程公司合作，逐步设计并参与项目管理工作，也试着开始推行项目管理机制，由于长期受职能管理模式的影响，总是存在着这样那样的问题。
1．1 人员归属和部门职责分配不同使得人员无法方便地流动和灵活
使用，因而经常出现人员需求不均的矛盾，人员的忙闲程度大不同。
1．2 对项目按专业分工太细，无法按工作流程分割，造成信息交流困难，人员协作不畅，流程运作复杂。
1．3 工作量无法量化，靠经验估计，每个人的估计尺度差别很大，工时统计非常不准确，无法对成本进行核实。
1．4 不能有效分解工作流程， 工作难以落实到人， 经常出现相互推诿、互相扯皮的现象。
1．5 组织结构决定项日负责人(项目经理)其对部门负责，其对项目的管理缺乏足够的权力。
从设计院角度来看，其从事的众多业务都具有非常突出的“项目式”特点，项目管理理论以及众多的实践经验告诉我们，对于此类业务，较为实用的就是通过项目管理的方式进行组织生产，但是往往限于管理模式现状，很多设计院还是主要以项目为对象的职能化管理模式，虽然在一定层面操作上也采用了一定的项目管理的运作，但由于核心思想不是项目管理的思想，尝试仅仅处于初级阶段，在运作形式和内容上与项目管理的要求差距很大，也不完善，因此很大程度上限制了生产效率。同时暴露了一系列上面说列的问题。因此寻求项目管理在设计院的落地成为解决问题的一种有效途径。
2 设计院工作的项目管理特点体现
“项目”现在已经被越来越多的人接受和理解，它的内容宽泛，包罗万象，就像行业专家所说，“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目”。设计院的生产工作，就是有大大小小的项目所构成。项目的特点在设计院工作中具有一致性。
项目具有一次性和独特性的特点。项目有明确的开始和结间，当确定的目标达到后项目就会终止，没有完全相同的两个项目，每个项目都是唯一的、不可重复的。设计院的工作任务就是为工程提供工程设计产品，对于任何一个工程来讲，都具有特定的起始和截止时间，对于设计工作来讲，作为工程项目实施过程中的首要环节，对起始和截止时间的要求会更高。基于工作对象的不同，每件设计产品均具有其独特性。
项目具有临时性的特点。项目都有确定的开始和结束。项目开始时组建项目团队，随着项开展，项目团队的成员和职能也随之发生变化。项目的临时性并不意味着项目持续的时间短，项目的生命期一般包括项目动、计划、执行、控制、收尾五个过程。
项目具有明确的目标。项目一旦确定，其目标就是明确的，项目的目标可以比较准确的出来。设计院的项目成果就是设计文件，在每个设计委托接受之时，就是项目目标的确定。项目的目标一般界定范围、时间、成本、质量等要素，其中项目的范围、时间和成本为项目的主要部分。
3 设计院工作开展项目管理工作的关键
设计院是人才汇集的地方，主要是以人为主经营管理模式，设计院人的观念和素质，直接影响着管理模式。目前设计院一般采用的是职能式管理，生产管理按专业部门进行精细化划分，与项目管理的要求不尽相同。因此如果实施项日管理，需要经过长期耐心的培训，让广大员工尤其管理层的项目管理思想的综合素质进行提高，否则关于项目管理观念很难接受。
设计进行项目管理运作，可以充分借助于信息化手段实现。高水平的管理需要高水平的技术支撑平台。现代信息技术的发展给设计院实行项目管理带来革命性的影响。通过专业的项目管理软件，规范人员的项目管理动作，弥补项目管理知识和观念的不足，在一定程度上进行强制行执行，才能有利于项目管理在设计院中的强力推行。
项目管理中蕴涵着的先进的管理思想，要求设计院进行一系列管理变革。设计院进行项目管理的推行，不仅需增加项目管理思想意识，
更应该改变管理体制和管理办法，以适应项目管理的要。单纯追求工
具的完美和高标准的人员素质是做不好项目管理的，组织结构和管理
的变革是顺利实现项目管理的重中之重。
4 设计院开展项目管理的组织结构的变革
当前设计院的组织结构及工作特点
目前设计院都是按照职能管理设立管理部门，按照一定管理幅度划分相应管理层，以致形成典型金字塔式的管理组织结构和部门协作的工作模式。主要呈现以下特点：
4．1 组织结构呈现以金字塔形状， 基层由生产部门和各种职能部门
构成。生产部门按照相应专业进行划分，专业间具有明确的分工界面；
职能部门以工作性质进行划分，负责不同的职能管理。
4．2 组织成员对组织部门领导负责， 下级组织部门对上级管理者负
责，各部门负责人对总经理负责；
4．3 各部门共同提供产品与服务。由于项目涉及多专业配合，因此设计院的很多工作需要部门间进行协作， 容易形成部门间沟通障碍，尤其涉及责任认定时，容易造成扯皮情况发生。
5 项目管理下设计院的变革要求
项目管理的思想要想在设计院中落地开花，组织结构的改革势在
必行，可能需要考虑以下几方面的内容：
5.1 组织架构的改变将是设计院走向项目管理的必经之路。
归根结底，任何一个单位改革的最大阻力来源于人的阻力。人的阻力一定程度上受制于组织架构、制度以及大家普遍认可的现状。改变现状，就将改变很多人的利益，牵扯大家的工作分工、工作方式，在一定程度或者一定时间上让人无法接受或者理解。守旧的观念和原有的组织模式与项目管理的要求又存在比较大的矛盾冲突，因此，要想实现项目管理的顺利执行，寻求组织架构的改变，形成适应项目管理要求的管理模式成为必然。
5．2 机构的变革必须辅以管理制度、管理流程的改变。
机构的改变如果说改变的是人的观念的问题，那么管理制度管理流程的改变将是规范人的行为的问题。机构改变了，人的观念扭转了，如果不辅以良好的制度约束，流程规范，再好的模式也不能有效运转。
因此机构的改变，配合良好的制度流程管理是设计院迈向项目管理成
功的重中之重。
5．3 项目管理知识的培训也是成功实行项目管理转变的一部分。
经过多年的发展，项目管理已经成为一门学科，具备了丰富的理论知识。对于长期沉浸于职能化管理的模式下的人来讲，理念与知识的冲突显而易见，企业进行良好的项目管理运转，在观念接受的前提下，进行系统的项目管理知识培训，让广大员工不仅接受项目管理，而是逐步进行学习项目管理，参与项目管理，进而实现项目管理。对企业来讲，实行项目管理体制，也就万事俱备只欠东风了。
企业的项目管理进程任务还是非常艰巨的，尤其是像通信设计院这种长期按专业职能划分的管理模式下，改革的任务非常重。在改革的过程中，必须认清改革的阻力，辨别矛盾根源，掌握好改变的方向，
注意改革的节奏，将管理改革和战略规划结合起来，将改革上升到一
定的高度，同事借助信息系统的力量，强化管理，促进改造。保持设计院上下频繁的沟通与信息反馈，在长期的、持续改善过程的逐步树立实施项目管理。
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