美国作家马克·吐温的好友查尔斯·达德利·沃纳曾说过，“每个人都在抱怨天气，但真正着手改变天气的却了无一人。”很多公司在战略方面亦是如此。 我在麻省理工学院授课中首次提出战略问题时，发现有两大现象非常突出：其一，每个人都参与战略制定；其二，很多职业经理人对“什么是战略以及战略缘何如此重要”缺乏清晰的理解。
若战略基石稳固且构思精巧，经理人则可制定行之有效的方案，从而持续创造丰厚的利润。若基石存在缺陷，就算构思再巧妙的方案，最终也会以失败收场。
“有的放矢”和“目标一致”
现在有如此多的公司都声称是“客户至上”，但几乎无一例外地都把目光放在了自身利益上，这是一件非常令人费解的事。人们往往默认这种假设：客户的需求永恒不变，最根本的商业问题就是，该如何优化程序，以满足顾客需求，而这恰是商业战略的核心错误之一。满足客户需求是一个不断变化的目标，这是最重要也是最容易被忽视的一个战略元素。
公司通过转变战略重点，进行客户管理创新，长此以往会产生高利润，并让公司占据竞争优势。成功的客户管理创新有两大要求：一是对客户有深入的了解；二是有能力在重要客户内部开展变革。这一变革管理能力可为竞争对手制造巨大的准入壁垒。产品可以被复制，但与重要客户建立起了深入关系且业务流程存在内在关联的对手，往往很难被取代。
通用电气在飞机发动机业务方面就采用了此种做法，通过研究航空公司的需求，它不再向客户分开销售发动机、零件和服务，而转为以统一价格销售一揽子套餐，这为航空公司创造了巨大收益，使其可更好地改善成本收益率，也为通用电气留下了忠实的客户。
成功的关键在于“有的放矢”和“目标一致”，清晰的战略目标可令公司的管理团队极其完美地完成两件事情：（1）盯牢市场上属于自己的“那杯羹”；（2）整合公司所有职能部门，抢夺并拥有市场上的“那杯羹”。其精髓在于，最大化实现市场支配力。一些著名的公司如西南航空、UPS快递、四季酒店，它们既能做到“有的放矢”，又可实现“目标一致”。
同时，鲜有公司能够真正理解战略中的“术业有专攻”。很多企业经理人极不情愿放过每一个商业机会，他们无法作出必要的选择，将进入市场的资源（用于吸引公司客户的资源，包括公司的销售人员、广告、推广及供应链整合）在宽泛的客户、产品、服务摊子中广泛铺开，而无法专注于某一特定领域。由于业务的多样性，他们无法专注于运营和供应链管理，无法实现“销售与运营目标一致”所能带来的生产效率的大幅提升、销售的加速增长等惠益。
这一切又回到了战略的核心原则：“有的放矢”与“目标一致”。
当一个专注度较高的竞争对手抢走了公司在某一领域的生意，公司就会努力提升它在这一领域的能力，力求夺回市场。但是，面对一大群专注度较高的竞争对手，公司将疲于四处救火，耗尽所有资源却无济于事。销售团队一次次地被要求大力推销，力挽狂澜，运营经理则被迫将运营工作限定于公司丧失重要优势的领域。最终，公司的市场份额、利润率、资源消耗殆尽，只剩下经理人无望地想着自己的出路。
沃尔玛的演变
我们不妨思考一下沃尔玛的战略演变过程。起初，沃尔玛的战略定位是，在美国南部和中西部居民人数约5万～10万人的小城镇选址开店。在每一选定的地址，作为大宗购物折扣店，沃尔玛可提供足够的价值，足以胜出零售店，无需足够的商品库存即可战胜排名第二的竞争对手。
在这些选址处，沃尔玛可将“提供明确、独特的客户价值”做到极致：它提供“每日平价”服务，这对于小城镇中收入普遍较低的居民而言至关重要。与此同时，公司小心避开竞争激烈的大城市，而将资源用于有明显优势的市场中。
沃尔玛设立大量连锁店后，进入了第二阶段。在这一阶段，它将战略重点定为：利用自身大规模、不断增长的业务量，开发极其高效的供应链。此举令沃尔玛进一步降低了成本，顾客亦可以更低的价格购买优质产品。
凭借这一新开发出来的供应链成本优势，沃尔玛在定价时可低于其他零售商，与此同时，它创新服务，将提供最佳客户价值和便利性做到了极致。这一进程令公司得以取代其他折扣店，并将业务范围扩展至其他很多地方。
在第三阶段，沃尔玛巨大的业务量，使其成为主要供应商的首选合作伙伴。这催生了一组高效的供应商运营伙伴关系，进而极大地降低了沃尔玛的成本，进一步提升了它的灵活性。通过这个过程，沃尔玛进一步扩大了它的领先优势，并获取了巨额的商业利润。
在大部分公司里，库存替代了利润率管理，占用有价值的资本，阻止公司关注日常业务整合。经理人需在“库存管理”与“零库存管理”之间作出选择。选择后者的经理人，可迅速提升公司的利润率，创造持久的竞争优势。下面，我们将用戴尔的例子，来说明一家战略明晰的公司如何选择自己的商业模式，并走向成功。
戴尔华丽转身
戴尔创建了一个高度整合的“按订单生产”的商业模式，令其无需准备组件库存，这是让其能在困境中实现华丽转身的核心所在。这一转型不仅不需要投入资本，反而还为戴尔公司创造了大量收益，并推动了公司的迅猛发展。
1994年，戴尔生产了一批存在严重质量问题的手提电脑。销售额滑至谷底，公司面临严重的现金短缺问题。与此同时，公司意识到，必须要加快发展，努力跳离日益衰落的二级生产商名单，跻身业务蒸蒸日上的一级生产商行列（IBM、康柏等），而这需要更多的现金。
与其他个人电脑生产商一样，它事先订购电脑组件，有大量组件库存。如果预测错误，公司的资产账面价值就会大幅降低。公司产品库存取决于客户对该产品需求的变化（稳定或不稳定的订单），以及供应商补充的产品的变化；除非这些变量减少，否则，库存只会此消彼长，而无法消除。
为了生存，戴尔的执行官们决定大幅减少库存。生产部和营销部负责人负责想办法以“零库存”模式运营业务。
新的业务模式在一段时间内逐步发展了起来，为了减少库存，他们设定了分级目标：第一级目标的关注重点是，将库存减少50%，前置期缩短50%，将组装成本降低30%，并将废弃库存减少75%。
与此同时，戴尔公司生产体系的特点是“按订单生产与购买组件规划程序”相结合，公司选择与供应商密切合作，力求令系统更具灵活性。
戴尔将供应商体系集中在50～100家以内，这些供应商占到了戴尔公司采购量的80%。这样，在遴选供应商时，成本因素仅占30%，而质量、服务、灵活性则占到了70%。
随着戴尔逐步采用新的系统，组件库存期由70天减至30～40天，随后减至20天，之后接近于零。与此同时，公司培训销售团队“出售你有的产品”。随着库存的下降，前置期的表现得以改善。戴尔不再针对预测销售贮备大量组件库存，并且实现了库存与销售的高度整合。而随着库存消失，公司的收益出现迅猛增长。戴尔不仅避免了保管费和陈废存货，非常重要的一点是，它还节省了大量资金，因为组件价格每月下降3%。
戴尔利用富余的现金刺激发展，其中主要针对大企业客户，这些客户一般都是从代理商处采购。很多大公司起初认为，戴尔“按订单生产”的模式无法满足他们的交货要求。戴尔证实它可以按具体的客户订单生产，并可满足交货及质量要求，业务开始发展起来。这令公司迅速跻身一级供应商行列。
4年时间里，戴尔的收益由20亿美元增至160亿美元，年增长率高达50%。到1998年，戴尔的资本收益率为217%，现金持有量为18亿美元。
不管是沃尔玛还是戴尔，都在公司发展与转型的过程中选择了正确的发展战略。事实证明，这为它们创造了持久的竞争优势。