林佳敏
（厦门海沧土地开发有限公司，福建 厦门 361001）
如今电力工程项目的建设规模越来越大，相应的技术结构也越来越复杂，给项目管理带来了新的挑战。而电力工程项目管理不仅关系到是否能有效发挥项目应用价值，也与项目建设进度、安全、效益等方面有关。因此，有必要针对电力工程项目管理中的常见问题进行深入探讨，提高项目管理水平。
电力工程项目管理主要是指基于电力工程项目设计图纸，对各类资源进行协调，做好质量、安全、进度、成本、环保等管理要素把控，确保工程施工建设及运行达到项目开发目标的过程。电力工程项目具有技术专业性强、安全管理要求高、投资量巨大的特点，因此关于电力工程项目的管理工作备受重视。具体来讲，电力工程项目的管理要点包括以下几个方面：
（1）施工质量管理。和所有类型的工程一样，质量管理是工程建设的核心内容。唯有保证施工质量才能有效发挥电力工程的功能价值，这要求施工单位在工程施工组织设计、材料管理、施工技术管理等环节建立严谨的管理机制，确保施工质量达到设计要求[1]。
（2）安全管理。一方面，在电力工程项目的施工建设现场，存在多种安全风险，需完善安全管理机制，充分保证现场人员的生命健康安全；
另一方面，电力工程项目施工本身存在大量电力设备、设施及线缆的安装敷设工作，其中甚至还存在带电施工的情况，所以安全管理十分重要。从现代电力工程项目的管理理念来看，安全管理需要始终贯穿于项目的全生命周期，这是确保工作人员乃至社会公共安全的关键。
（3）成本管理。电力工程项目通常具有投资量大、建设周期长的特点，项目建设施工涉及大量资源的投入，做好成本管控对项目效益有决定性的影响。
（4）进度管理。关于电力工程项目进度的管控，不仅关系到其是否能在指定工期内完成交付，也关系到是否能更快发挥项目价值。而进度管理对项目开发建设单位的资源协调能力、现场管控能力有非常高的要求，需整体统筹，做好动态管理。
（5）绿色施工管理。现代社会发展背景下，绿色环保、节能降耗、可持续发展的理念深入人心。而电力工程作为和能源消耗息息相关的项目，无论是施工建设还是运行管理，都需要坚持绿色施工的理念，做好整个项目全生命周期的节能降耗工作。
2.1 管理的组织架构不完善
通常情况下，电力工程项目管理首先面临的就是组织设计问题，从项目立项、前期勘察、项目设计，到施工建设、竣工验收、项目运行等，都需要对各种技术人员及资源进行协调。但是，受传统管理理念及机制的影响，部分电力工程项目单位没有建立一套科学且合适的组织架构，在实际管理中暴露出组织架构臃肿、管理要素缺失、组织运行效率不高等问题。具体来讲，在项目设计阶段，各个单位没有就项目设计方案的合理性进行全面深入评估，相关技术人员及管理岗位的协同性不足，导致图纸审核不到位，影响了后续的技术交底和施工组织工作。在施工环节，没有基于施工计划建立合适的组织架构，相关岗位及人员权责不清、组织协调机制不合理，导致项目施工过程出现各种问题。另外，由于组织架构不清晰、不合理，无法对电力工程项目涉及到的质量、安全、进度、成本及环保等管理要素进行细分，无法实现管理过程的精细化管理。最后，从组织架构的人员素质角度来看，人才储备不足、岗位配置不合理、缺乏科学奖惩机制，都导致电力工程项目的施工建设、运行维护队伍素质不高，直接影响项目的建设运行[2]。
2.2 管理的方式方法不科学
前文提到，现代电力工程项目规模大、建设周期长、涉及到的技术要素多，这需要项目相关单位对各类资源进行有效组织协调，并建立科学的管理机制。但是，部分单位的管理理念比较落后，尤其是还停留在传统粗放式的管理观念下，势必导致项目管理质量无法达到理想状态。例如，部分电力工程项目单位没有建立项目全生命周期理念，在项目建设或运行等各个环节的管理方面，不具备全局观念，无法从动态化和全局化的角度开展管理工作，这不仅不利于管理效率的提升，还会导致项目建设运行中出现多种问题。其次，相关项目单位不具备良好的风险管理意识和能力，尤其是在管理中总是采取事中管理或事后管理的模式，而现代电力工程项目建设和运行中，很多问题的出现都可能产生严重后果，如果无法对相关风险做到提前识别、提前处理及防范，因此而引发的事故及产生的损失往往是惨重的。
2.3 管理的规划意识比较弱
很多电力工程项目的开发建设，不仅与社会生产、民众生活息息相关，也与城市化进程、能源产业、民生工程有关。新形势下，社会各个领域工程项目的投资建设，越来越强调规划意识。但是，目前部分电力工程项目的建设管理缺乏科学的规划意识，导致项目在建设或投入运行之后出现各种问题。
某电厂建设项目位于厦门市思明区，核心工程为建设1 000 MW 的超临界机组，机组计划从开工到168 h 时运结束为26 个月。整个项目采用三列式布局，自北向南依次包括贮煤场区、厂房区及配电装置区。该项目参建单位包括1 家监理单位、两家设计单位、5 家施工单位及1 家调试单位。为了有效应对电力工程项目施工运行管理中存在的各种问题，该项目开发建设组采取了以下几方面措施：
3.1 完善管理的组织架构
针对任何规模电力工程项目的施工建设，首先需要结合项目的实际情况，建立一套科学的组织架构。在该项目中，涉及到的参建单位较多，加上整个项目建设周期长、资金技术投入大，关于管理组织架构的建设和完善尤为重要。关于组织架构的建设，应当重视配置合理、权责清晰、管理高效等要求，确保整个项目在施工建设中能够得到全方位、动态化的管理。该项目采用的是一种矩阵式的管理组织架构，由设计、监理、各施工单位及技术单位负责人组成联合领导小组，下设各个项目板块的负责人及技术管理团队，再针对质量、安全、进度、造价及环保等管理要素分别设置负责人。其中，各单位负责各管理要素的人员又组成相应的责任小组，形成各单位互有联系、全面协作的管理矩阵。在该管理矩阵下，对电力工程项目施工建设涉及到的分项工程及施工环节影响因素进行罗列，将施工计划中的进度作为水平坐标轴，包括了项目立项、勘察、设计、施工、竣工验收等关键节点，而垂直坐标轴则包括项目建设施工管理涉及到的各个专业、工种，包括土建、设备安装、设备调试等。然后，将矩阵中各类管理要素结合起来，与管理组织架构中的相关岗位及人员职责连接起来，结合工程规划书推进管理。在矩阵式管理组织架构的基础上，该项目单位还积极推进扁平化管理机制，减少管理信息、数据、资料的传递层级，提高管理手段执行效率的同时，减少专业参数误差，提高管理层的管理质量和决策水平[3]。最后，重视对项目人才队伍的专题化培训和考核，要求所有参见人员不仅掌握相关岗位所需的专业技能，还要求其具备良好的质量意识、安全意识、成本控制意识及节能环保意识，为整个项目经济及社会效益的提升打下可靠的基础。
3.2 改进管理的方式方法
关于电力工程项目的管理，需要认识到传统管理思路及方法存在的局限性，转而结合现代社会发展水平及电力工程项目特征，采取科学、创新的管理方法。在该项目中，管理部门全面推行项目全生命周期管理理论，即从项目立项开始，各个阶段的资源投入、管理决策，都需要站在项目整个生命周期的范围内。例如，在项目设计环节，组织监理、设计、技术、施工等负责人对图纸进行审核，基于项目整个施工建设和运行管理周期，从各自角度对设计图纸进行审核，提出相应的意见，促进设计图纸的完善。同时，综合多方面因素和要求，在做好技术交底的基础上，制定合理的施工计划。然后，对各个施工环节在质量、进度、安全、造价、环保等方面存在的风险进行识别，形成完善、详细的风险识别体系，制定相应的防治措施，并落实相关职责。通过这一系列的措施，建立符合该电力工程项目实际特征的精细化管理机制，在项目施工及后期运行管理中实现精细化、动态化管理，促进管理水平的全面提升。
3.3 增强管理规划的意识
关于电力工程项目这类重大工程的施工建设，应增强管理规划意识。具体来讲，要在项目全生命周期理念和精细化管理机制的基础上，从电力安全、节能降耗、可持续发展等角度，对项目建设、运行、管理进行远期规划。比如，在该项目中，结合厦门市的实际情况，项目组在厂区选址以及内部规划方面，充分考虑了电力安全及周边环境保护的相关需求。基于此，在安全管理、电力系统发展以及生态健康可持续等方面，建立了精细的管理目标，并逐步落实到项目实际施工以及运行维护的各个环节。基于科学的管理规划意识，该项目无论是施工建设，还是后期的运行管理，都与当下我国科学发展理念高度契合。
综上所述，电力工程作为与社会生产及群众生活息息相关的项目，其施工建设及运行管理备受重视。为此，相关单位及部门应当深刻认识到传统理念和模式下的电力工程项目管理所存在的问题，结合现代社会在城市建设、产业规划、民生事业、技术发展等方面的特征，积极更新理念、创新方法，建立科学的管理机制，促进电力工程项目管理水平的提升，为社会健康可持续发展做出关键贡献。
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