The Economist 2011年12月 入世十年：中国经济巨变 2001年12月11日，也就是整整十年前，中国在几经波折后终于敲开了世贸组织的大门。入世不仅过程艰难漫长，代价也极为巨大：中国放松了关税、配额及其他贸易壁垒总计7000多项保护措施。但同时，中国通过加入世贸组织分享了世界经济史上最繁荣的年份，国内生产总值呈4倍速增长，出口更是达到了5倍速增长。
外国投资者也借中国经济的快速发展获得了良多回报。较之在世界范围内9.7%的平均回报率，美国资本在中国的投资回报率高达13.5%。此外，中国平均关税也比巴西和印度的平均关税低。
不过，中国最大的贸易伙伴美国最近对中国的态度明显消极起来。在近期的一项调查中，61%的美国人认为中国近来的经济扩张对美国不利；仅15%认为对美国有利。批评者表示，中国虽然因世贸组织规则而放弃了一些重商主义的手段，但通过维持低汇率，依然实现了贸易保护。
来自国外的负面情绪或许是中国成功的一种表现。中国经济成长、成熟起来了，风险也随之增加。外资公司悲叹在贸易战中的失利，但依然不肯放弃极具吸引力的中国市场。当然，他们还要面对来自快速崛起的本土企业的竞争。更有不少外资企业感到他们的竞争对手并非中国企业而是中国政府。部分原因或许在于中国逐渐摸清了世贸组织的游戏规则，学会了自卫。
对于十年前为中国打开世贸组织大门的那些成员国来说，中国目前的贸易政策或许不如想象中完美，但至少不再是黑箱了，灯已经亮了。
Bloomberg
Businessweek
2011年12月
龙年的婴儿经济
聪明的企业家懂得解读经济周期。在中国，一些生意人已经将目光瞄准了始于1月23日的龙年。在这个人口稠密度位列最高国家之一的国度，大多数女性都期望能在象征着财富和权势的龙年诞下孩子。由于中国政府放宽了对生育子女的限制，这种现象会更加明显。而据过往的统计，龙年出生的孩子通常较平常年份多出5个百分点。
当然，在生意人眼里，这件事绝不仅仅是人口统计学上的问题，他们看到的是接下来几年里婴幼儿产品需求的大增。法国巴黎银行消费部门分析师Michele Mak解释说，龙年婴儿潮几乎是毫无疑问的，婴幼儿配方奶粉、尿布还有小孩的衣服等婴幼儿产品需求将激增。
好孩子国际集团首席财务官刘同友表示，随着龙年婴儿潮的到来，2012年公司中国区销售额增长速度有望比美国地区快上一倍。奶粉制造商雅士利国际集团的投资关系顾问Michael Qi也表示，2010年公司销售额已经达到29.5亿元，而婴儿潮将推动公司销售额进一步上涨。公司有足够信心应对需求的急剧上升，目前公司日常生产所需的产能仅仅为总产能的70%。
根据欧睿信息咨询公司的分析，中国地区尿布的销售额有望从2011年的243亿元增长到2012年的284亿。婴幼儿食品市场容量则将增长22%，在2011年达到680多亿元，到2015年这一数字很可能翻番，达1360亿元。三聚氰胺事件三年后，投资者又开始买进中国乳业公司的股权。蒙牛市值在2008年整整损失了65%，而今已经实现翻番。
不过，中国的婴儿用品制造商依然面临着来自国外的巨大竞争压力，消费者还是认为本土品牌不太值得信任。目前的中国婴儿奶粉市场上美赞臣的蛋糕最大，去年市场份额达11.7%，紧随其后的是法国达能，占比9.8%。中国本土的贝因美和伊利分别占9.2%和7.9%。当然，只要负担得起，消费者肯定会选择进口品牌。
Forbes
2011年12月
每个企业都是软件公司
硅谷的一家公司Picarro开发出了一种高度精确的气体流动观测工具，其能生成详细的图片逐点记录管道或者精炼厂出现的甲烷泄漏。任何组织和个人都能操作这一价值7万美金的工具完成这项工作。这一工具的面世意义重大，能源巨头不仅可享高枕无忧，还能知道自己正在向大气排放何种有毒气体。其实际作用可以从下面的事件中得到反映：一位备受尊敬的管理人员最近辞去了其在天然气巨头中的董事职位，据熟悉此事的人说，这名高管辞职的原因是公司没有足够重视气体泄漏检测的问题――而这恰恰是Picarro产品可以解决的。
事实上，今时今日，无论公司处于什么行业，都离不开计算机软件。如果不重视软件，就如同置自己于险境。随着计算机软硬件的“能力”呈指数增长，人们能够很容易地获取大量的数据，其中包括公司的竞争对手、员工，当然还有客户。复杂的测量、分析和交流工具让这些人能够对得到的数据和信息进行估算、处理和分配。Twitter的创始人之一Jack Dorsey表示，“当我发布一种新产品或者新的广告活动时，能即刻得到反馈，知道人们的感想和反应，然后根据这些反馈进行调整，让自己的策略、产品和公司始终保持最佳状态。”此外，福特给车轮装上了电脑，麦肯锡提供的软件服务产品种类高达21种，联邦快递则称包裹信息的重要性等同于包裹本身……
于是，我们听到了一个不容拒绝的命令：充分利用软件和技术吧，你的公司必须努力变得和客户一样善于回应、一样灵活。要想成功，就得充满干劲地测度、监督、评估和回应有关公司产品、服务以及社会影响的数据。
加速点已经到来，远离技术的传统工业时代正式结束了。过去三四十年努力的结晶今日终于要影响世界，并带来自60年代起就渴望的变革。
Harvard
Business
Review
2011年12月
取消经理制
管理是公司中最没有效率的一项活动了。想想团队领导、部门经理和副总裁们花费在监督他人工作上那难以计数的时间吧，这种高管层级真的有必要吗？当然，问题不在于经理们，他们大多数都勤勉尽职；问题出在公司头重脚轻的管理模式，既蠢笨又费钱。
经理制让公司承受了巨大的负担。首先，经理带来了发展的天花板，在公司不断成长的过程中，管理成本也不断攀升。按照1:10的管理比例，如果公司雇员规模为100 000，就要设11 111名经理，因为还需要额外的1 111名经理来管理经理。此外，还有数以百计的员工供职于财务、人力资源、发展规划等管理相关部门。假设经理的收入是基层员工平均工资的三倍，那么直接管理费用就要占到工资总额的33%。无论怎么削减，管理费用还是昂贵。
第二，管理等级制度增加了重大决策失误的风险。决策的等级越高、越重要，能够对决策制定者提出质疑的人就越少。狂妄自大、目光短浅和天真欠虑都会导致错误的决断，特别是当决策者的权威不容挑战时，这一风险就更大了。还有一个问题就是最高层的领导往往是离一线最远的。古语有云，在奥林匹斯山顶做出的决定往往到了地面上就不起作用了。
第三，多层次的管理结构意味着更多的审批层级和更缓慢的反应。出于行使权力的欲望，经理们常常妨碍决策的制定。此外，还会出现偏见。特别是当一人可掌生杀大权时，个人的偏好很可能歪曲决定。
最后，还有可能出现所谓暴政。这里并非指偶然出现的“控制狂”，而是层级结构系统性地剥夺了基层员工的权力。而限制个人的权力范围，会让人丧失梦想、思维和奉献意识。
Morning Star 这家在番茄深加工市场上全球领先，且在过去20年里实现了两位数增长的公司，就取消了经理制――没有老板、没有职衔、没有晋升。其员工基本自治，通过与同事协商确定由自己负责的工作，同时自己想办法获取工作所需的工具。薪酬方面则由当地公司的员工委员会决定，薪资要求体现员工的贡献。
The 21st
Century
Direct
2011年12月
股东如何影响高管薪酬
不景气的经济令股东的容忍度降低，高级管理层的薪酬方案再次成为关注的焦点。然而在薪酬这件事上，股东始终很难与那些明明是代表股东利益运营公司的人达成一致，导致公司迟迟走不上正轨。
董事们对股东的担忧一点也不敏感，最终导致股东不得不对董事行为进行投票表决，甚至引发对薪酬委员会成员的处罚行动。究其原因，一是由于股东一般委托经理人或者托管公司来做出决定，他们的想法很难在公司内传达到位。二是公司缺乏关于薪酬标准和福利的信息。几年前在美国有一个观点，认为公司薪酬最高的管理者所得的报酬，不应超过工资最低员工的20倍。英国已经将这一观点作为公务员工资的指导原则展开了相关讨论。
此外，虽然公司年报都会披露董事会薪酬委员会的活动情况，但却几乎没有年报提及薪酬委员会是如何对待外部顾问提供的同行待遇信息的，对于董事会是否将绩效信息作为评判标准，如何评价，也没有相关披露。很多公司都声称为了留住人才必须提供最佳的薪酬，而这常常导致在个人或公司业绩没有改进的情况下，高管的薪酬水平却迅速提高。
不过，股东就算不满，也很难对董事会和高管进行处罚，因为即便是在一家中等规模的公司，组织一次撤除董事的行动都会很困难，而且花费巨大。针对股东对高管薪酬的忧虑，正确的做法是请有经验的专业人士想出合理的办法来允许股东参与薪酬设计和表决，最终形成妥善的机制。
Corporate
Board
Membe
2011年12月
回购式增长须谨慎
今年的美国公司似乎陷入了股票回购热，自8月起，717家公司董事会授权进行了超过3670亿美元的股票回购。这让2011年成了自2007年（1722家公司董事会同意回购股票，数额达8630亿美元）后回购最频繁的年份。而分析师预计明年回购会更活跃。
董事会授权回购公司股票或许是向市场发出一种内部人讯息：该股票前景光明，值得投资。有一种观点认为，回购比分红更能提高股东回报率。根据标普最近的研究，2007年7月到2010年7月的三年间，除了回购股票其他什么都没干的公司，股票收益率总计达到10.5%；而只发红利的公司股票收益率却下跌了12.7%。此外，回购越具有持续性，收益率就越高，36个季度里执行回购超过9次的公司股票收益率跌幅都没超过4.4%。不过，麦肯锡的报告认为，分红也好，回购也罢，对股价影响最大的是公司支付给股东的收益的总量。
当然，董事会同意回购股票也可能被解读为：公司管理层拙于发掘好的投资机会。还有批评者认为，高管才是回购计划的最大受益人。很多CEO的动机在于通过回购提高每股收益，这样，就能借股权激励增加薪资。
当管理层提请回购计划后，董事会应该首先保证其在法律上可行，并确信该计划与公司的总体战略方向一致。他们必须想清楚：公司需要多少资本才能达到内部的增长目标？管理层认为市场会对这一计划做出怎样的反应？公司的竞争对手在干什么？从现在起的一年内，是否会发生什么事令自己后悔今天的决定？