【摘要】 中小企业在目前的经济发展中有着重要的地位,是目前经济发展的主力军。然而,中小企业的人才流失却是一个非常普遍的问题。如何留住人才是中小企业不容忽视的问题,也是解决中小企业目前困境的唯一途径。
【关键词】 以人为本; 绩效考核;薪酬
一个优秀的人才对一个企业来说，无疑是非常重要的。在当前知识经济时代，一个优秀的人才所拥有的智慧和能力是组织的一种资源，而且已被人们看成一种战略性的资源。然而，煤炭企业每年却要流失很多人才，某一个煤矿今年就有三位优秀人才流失，其中两位还是生产技术大拿。那么，人才留不住的原因是什么？企业该怎么做才能留住人才呢？这些问题是值得我们去思考的。笔者认为，煤矿要留住采掘机通运人才，应在事业留人、文化留人、待遇留人上下工夫，给人才创造适合其发展的优良环境和平台。
煤矿企业受旧体制影响，还存在人力资源配置不合理，因人设岗、人才闲置和浪费，许多人才无法获得充分发挥自己能力的空间，专业不对口、怀才不遇、大材小用等问题；只重视向高层管理人员待遇倾斜，忽视中基层干部职工待遇。同时煤矿企业劳动强度大，危险性高，与同行业其他企业相比，干部职工的收入水平明显过低、福利待遇较差；煤矿企业一般地理位置相对比较偏僻，信息闭塞，与城市生活大不相同，生活、出行等均不方便；内部未形成流动机制，许多干部职工长期从事同一工作，没有挑战性，组织缺乏活力。上述原因在煤矿企业中具有共性，这也是目前煤矿企业在人才招聘方面缺乏竞争力的主要因素。在未来的10年里，面对中国经济高速发展，人才需求量逐步增加大的趋势，人才的引进和流失将会成为煤矿企业发展的最大桎梏，减少人才流失已经成为煤矿企业必须面对的一个现实问题。
煤矿企业留住人才可以采取的几个策略：
一是留人应树立新理念。煤矿企业要改变目前人力资源管理理念，树立人力资本比财力资本更重要、用好人比选人更重要、物质激励与精神激励同等重要等新理念，注重开发本企业职工的积极性、主动性，注重在企业内部发掘优秀人才，在对职工实施严格的外部监督，运用物质刺激手段来强化其积极性的同时，注重改善管理、提高职工对精神待遇的满意度。
二是要有合理的工资待遇。岗位工资的作用十分重要，应该保持其公正性，保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。企业与其竞争对手，企业内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。不过，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平衡。让职工了解工资制度是十分必要的，如果企业的工资制度是基于同类企业的平均水平，企业应该让职工了解这些情况并及时解释差别。如果工资水平比较高，企业也应该让职工清楚这一情况。高工资不能保证留住人，但低工资一定会“赶走”人；
三是要靠事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事。
四是采取工作定期轮换制度。工作轮换可以防止工人技能过时，刺激人才的职业发展。定期工作轮换的重要之处在于，给职工提供更多的机会，使他们熟悉多样化的工作，面对新的挑战，从而提高其长期的工作稳定性，还能帮助激发人的工作积极性，使工作变得更为有趣，也更富满意感。煤矿企业要根据每个人的不同特质进行区分，如：对有培养潜质的人员，可以多岗位轮换，培养锻炼，增长才干，逐步达到其职业生涯设计目标。否则，当他们看到在短时间内不能有更大的进步时，他除了跳槽，别无选择。
五是要依靠文化留人。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、执行力、素质力的集合，文化力可形成一个凝聚人心的环境。煤矿企业必须拥有自身的文化，文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果一味地追求利润，而忽视掉了职工的精神需求，仅仅靠加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。
六是树立煤矿企业与人才是合作伙伴关系的理念。传统的煤矿企业与人才的关系是雇用和被雇用的关系，在这种关系下，虽然企业一直强调人才应具有主人翁的精神，但事实上，这个主人翁的地位很难被人才在思想上加以肯定，他们始终认为他们是处于从属的地位，因此很难对人才产生有效的激励。如果树立煤矿企业与人才是合作伙伴的理念，才真正肯定了人才在煤矿企业中的主人翁地位，从而让人才感受到煤矿企业的认可与尊重，就能够对人才产生持久的激励效应。
七是充分授权。我们会发现有些主管，表面上将工作交由下属全权处理，可心里却是放心不下，在工作过程中多加干涉，或者给予人才过多的建议和想法，人才仅获得形式上的授权，而事实上却是创意处处受限，无法发挥。其实，通过完全授权的方式，不仅可以训练员工处理问题的应变能力，而且可以将人才创意潜能激发出来，同时也是对人才信赖的表现，这种做法会使人才感受到企业的尊重与重视，有助于建立企业内的信赖关系。
八是完善煤矿企业合理化建议。合理化建议制度是管理的民主化制度，是一种较为成熟和规范化的企业内部沟通制度。主要作用是鼓励广大职工直接参与企业管理。并且可以通过上情下达，让企业的管理者与员工保持经常性的沟通。
九是营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。随着社会的发展，企业内部沟通方法和手段也有很大的发展。我们可以充分利用黑板报、企业内部报刊杂志、内部电视网络、内联网等多种传媒，运用座谈、会议、电话交谈、网上聊天等多种方法，使人才公众能方便地了解到各种所需的信息与知识。
综上所述，一种以提高人才满意度为原则的以人为本的激励机制可以使员工感受煤矿企业良好的人文环境，增加人才离职的心理负担和机会成本，减小人才流动的意愿。这种机制的建立可以达到稳定煤矿企业人才的目的，有力地促进煤矿发展。
参考文献
[1]赵玉娟.《企业人才流失正在加剧》[J].经济论坛,2003(20)
[2]李盛竹、王永《中小企业人才流失危机成因与对策研究》[J].经济师,2005(4)
（作者单位：义煤集团人力资源部） 【摘要】 中小企业在目前的经济发展中有着重要的地位,是目前经济发展的主力军。然而,中小企业的人才流失却是一个非常普遍的问题。如何留住人才是中小企业不容忽视的问题,也是解决中小企业目前困境的唯一途径。
【关键词】 以人为本; 绩效考核;薪酬
一个优秀的人才对一个企业来说，无疑是非常重要的。在当前知识经济时代，一个优秀的人才所拥有的智慧和能力是组织的一种资源，而且已被人们看成一种战略性的资源。然而，煤炭企业每年却要流失很多人才，某一个煤矿今年就有三位优秀人才流失，其中两位还是生产技术大拿。那么，人才留不住的原因是什么？企业该怎么做才能留住人才呢？这些问题是值得我们去思考的。笔者认为，煤矿要留住采掘机通运人才，应在事业留人、文化留人、待遇留人上下工夫，给人才创造适合其发展的优良环境和平台。
煤矿企业受旧体制影响，还存在人力资源配置不合理，因人设岗、人才闲置和浪费，许多人才无法获得充分发挥自己能力的空间，专业不对口、怀才不遇、大材小用等问题；只重视向高层管理人员待遇倾斜，忽视中基层干部职工待遇。同时煤矿企业劳动强度大，危险性高，与同行业其他企业相比，干部职工的收入水平明显过低、福利待遇较差；煤矿企业一般地理位置相对比较偏僻，信息闭塞，与城市生活大不相同，生活、出行等均不方便；内部未形成流动机制，许多干部职工长期从事同一工作，没有挑战性，组织缺乏活力。上述原因在煤矿企业中具有共性，这也是目前煤矿企业在人才招聘方面缺乏竞争力的主要因素。在未来的10年里，面对中国经济高速发展，人才需求量逐步增加大的趋势，人才的引进和流失将会成为煤矿企业发展的最大桎梏，减少人才流失已经成为煤矿企业必须面对的一个现实问题。
煤矿企业留住人才可以采取的几个策略：
一是留人应树立新理念。煤矿企业要改变目前人力资源管理理念，树立人力资本比财力资本更重要、用好人比选人更重要、物质激励与精神激励同等重要等新理念，注重开发本企业职工的积极性、主动性，注重在企业内部发掘优秀人才，在对职工实施严格的外部监督，运用物质刺激手段来强化其积极性的同时，注重改善管理、提高职工对精神待遇的满意度。
二是要有合理的工资待遇。岗位工资的作用十分重要，应该保持其公正性，保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。企业与其竞争对手，企业内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。不过，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平衡。让职工了解工资制度是十分必要的，如果企业的工资制度是基于同类企业的平均水平，企业应该让职工了解这些情况并及时解释差别。如果工资水平比较高，企业也应该让职工清楚这一情况。高工资不能保证留住人，但低工资一定会“赶走”人；
三是要靠事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事。
四是采取工作定期轮换制度。工作轮换可以防止工人技能过时，刺激人才的职业发展。定期工作轮换的重要之处在于，给职工提供更多的机会，使他们熟悉多样化的工作，面对新的挑战，从而提高其长期的工作稳定性，还能帮助激发人的工作积极性，使工作变得更为有趣，也更富满意感。煤矿企业要根据每个人的不同特质进行区分，如：对有培养潜质的人员，可以多岗位轮换，培养锻炼，增长才干，逐步达到其职业生涯设计目标。否则，当他们看到在短时间内不能有更大的进步时，他除了跳槽，别无选择。
五是要依靠文化留人。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、执行力、素质力的集合，文化力可形成一个凝聚人心的环境。煤矿企业必须拥有自身的文化，文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果一味地追求利润，而忽视掉了职工的精神需求，仅仅靠加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。
六是树立煤矿企业与人才是合作伙伴关系的理念。传统的煤矿企业与人才的关系是雇用和被雇用的关系，在这种关系下，虽然企业一直强调人才应具有主人翁的精神，但事实上，这个主人翁的地位很难被人才在思想上加以肯定，他们始终认为他们是处于从属的地位，因此很难对人才产生有效的激励。如果树立煤矿企业与人才是合作伙伴的理念，才真正肯定了人才在煤矿企业中的主人翁地位，从而让人才感受到煤矿企业的认可与尊重，就能够对人才产生持久的激励效应。
七是充分授权。我们会发现有些主管，表面上将工作交由下属全权处理，可心里却是放心不下，在工作过程中多加干涉，或者给予人才过多的建议和想法，人才仅获得形式上的授权，而事实上却是创意处处受限，无法发挥。其实，通过完全授权的方式，不仅可以训练员工处理问题的应变能力，而且可以将人才创意潜能激发出来，同时也是对人才信赖的表现，这种做法会使人才感受到企业的尊重与重视，有助于建立企业内的信赖关系。
八是完善煤矿企业合理化建议。合理化建议制度是管理的民主化制度，是一种较为成熟和规范化的企业内部沟通制度。主要作用是鼓励广大职工直接参与企业管理。并且可以通过上情下达，让企业的管理者与员工保持经常性的沟通。
九是营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。随着社会的发展，企业内部沟通方法和手段也有很大的发展。我们可以充分利用黑板报、企业内部报刊杂志、内部电视网络、内联网等多种传媒，运用座谈、会议、电话交谈、网上聊天等多种方法，使人才公众能方便地了解到各种所需的信息与知识。
综上所述，一种以提高人才满意度为原则的以人为本的激励机制可以使员工感受煤矿企业良好的人文环境，增加人才离职的心理负担和机会成本，减小人才流动的意愿。这种机制的建立可以达到稳定煤矿企业人才的目的，有力地促进煤矿发展。
参考文献
[1]赵玉娟.《企业人才流失正在加剧》[J].经济论坛,2003(20)
[2]李盛竹、王永《中小企业人才流失危机成因与对策研究》[J].经济师,2005(4)
（作者单位：义煤集团人力资源部） 存入我的阅览室