房地产行业，被经济学家称为“准金融行业”，其资本密集型的行业特点，使得当下，这个行业的CFO们尤其受到关注。
秘勇，北京首都开发控股（集团）有限公司（以下简称“首开集团”）财务总监。2010年6月到任的秘勇正赶上房地产企业最困难的时期，2009年之后的一系列宏观调控措施—限购、限贷、限融资、预售资金监管等，一连串的行业限制措施使曾经风光无限的房地产企业步入前所未有的困难期，房地产行业的“黄金十年”宣告终结，“后地产”时代来临。
“后地产”时代，对于CFO而言是考验也是机会。“财务总监在关键时刻要能冲上去，遇到问题不能回避。”在秘勇看来，房地产企业的财务总监既是负责“过日子”的管家，更是“抢险救灾”的消防队长。“一定要想方设法保障企业高效稳健地运转，越是在企业困难的时期，越是要完善企业内控体系，保障企业的持续、健康发展。”
细节定成败
首开集团是2005年在北京市国资委主导下，将有着三十年历史的北京城市开发集团和天鸿集团合并重组而来，是以房地产开发和经营为主营业务的北京市市属国有大型企业集团，总资产约900亿元，年销售收入超过100亿元，房地产开发综合实力在全国位居前列。首开集团作为首都房地产行业中的骨干力量，先后开发了北京市的著名小区，方庄小区、望京新城，北京市最大危改小区开阳里小区，北京市最大的经济适用房项目回龙观文化居住区等众多项目，并承接了亚运村、大运村、奥运村的开发建设。为拉动首都经济增
长、提升城市功能和提高居民居住水平发挥了重要作用。
最近的动作是，9月10日，以近13亿元成功中标顺义新城政策性住房项目，这块面积40万平方米的地块，不仅是北京今年上市的最大住宅用地，也是自2010年以来北京供应的最大保障房用地。作为北京市的龙头国企，首开集团承担了大量保障房建设任务，是北京市最大的保障房建造商。
作为这样一家房地产企业的财务总监，秘勇很难不被人关注，虽然他一再表示，做财务总监的人一定要低调，少说话多做事。
从2010年到首开集团上任，他最重要的工作就是在整个集团“十二五”战略的基础上制定出财务分战略。“财务战略首先要有高度、广度和深度，一定要和企业发展战略无缝对接；其次要把财务战略分解细化，落到实处，既要有前瞻性又能解决实际问题，有可执行性，这个战略才有价值。”
秘勇很强调战略的“落地”，在他看来做企业一定不能有花架子，空有理论不能落地，对企业没有任何意义。在首开集团的财务战略中，他们的全面预算管理得到了业界认可，被北京市企业联合会评为管理创新一等奖,目前北京市已向全国企业管理现代化创新成果审定委员会推荐其为国家级管理创新成果。
现在很多企业也在做全面预算管理，但真正能收到实效的很少，多数企业还都停留在财务预算上，视野比较窄。秘勇说：“全面预算管理，顾名思义，这不是一个部门、一个系统的事情，而是整个业务流程的问题。我们在做全面预算管理时首先要和企业发展战略吻合，在这个基础上，通过全面预算管理，把各个指标分解，把企业战略落到实处。”
为此他特意邀请了中央财经大学的管理会计专家，共同设计了首开集团各业务板块的平衡计分卡，“我们通过财务分战略把企业‘十二五’战略细化，又通过全面预算管理把财务分战略的目标分解。那么执行的好坏靠什么来衡量呢？必须要考核，而且考核要落实到薪酬上，考核的工具就是量身定做的平衡计分卡。”
在首开集团的全面预算管理中，秘勇一再强调细节的重要性，“现在正是房地产企业非常艰难的时期，正是需要财务部门分忧解难的时候，来不得半点花架子，我们的特点就是注重细节，每一步都考虑好可操作性。在细节上下功夫是永无止境的，细节往往能决定成败。”
跳出财务
刚刚42岁的秘勇，在国企的财务总监中属于少壮派，来首开集团短短两年时间就能干出成绩，除了对细节的重视，其本身的素质也是决定因素之一。同时，他认为现在的财务总监一定要具有战略思维。
一是要跳出财务去考虑问题，也正因为如此，现在很多大型集团的财务总监，虽然不是学会计出身也做得非常出色。
再者，就是财务总监在企业中的地位问题。如果他没有一定的话语权，想法就很难实现。这也是为什么在现代公司治理结构中，公司CEO和CFO的关系不是上下级，而是合作伙伴的原因之一。
第三是财务总监个人的知识结构要全面，需要不断给自己充电。秘勇自己虽然已经获得了经济学硕士，高级会计师，可还在清华大学就读EMBA学位。
第四，也是他非常强调的一点就是协调、沟通能力，很多企业的CFO很重视业务能力的学习，但不重视情商的提高和心智的培养。
当然这一切的基础是企业一把手的重视，如果企业的一把手对财务总监不信任，对财务工作不支持，财务总监是做不成事情的。
首开集团推行的全面预算管理，说到底就是一种管理创新。通常情况下，要想在一个企业中推行新的管理模式并不是件容易的事情。
为什么首开集团可以做的很好？秘勇的答案是，在推行管理创新之前一定要先解决好企业的首要矛盾，对于房地产企业来说就是资金的瓶颈问题。秘勇来到首开集团后，动用了几乎所有的融资手段为企业融资，包括50亿元的私募债，16亿元的企业债，把持有的上市公司股权变活等等，这些措施极大地缓解了企业的资金压力。
他主导设计的首开集团全面预算管理体系最大的特点就是现金流主导一切，并贯穿始终。特别是在考核机制中重点考核现金的回款状况，“项目公司经理和一线的管理人员，面对几年耕耘的成果，肯定希望卖个好价钱，减价让利是很痛苦的，但是由于他手中的平衡记分卡现金流考核指标比重的提高，就会使他不得不站在集团高度和全局的角度去考虑销售回款的问题。对于公司来讲，资金早一天回流，压力就能早一天减轻，财务费用就能进一步减小，财务风险就会更加可控。通过全面预算管理，使每个员工都切实感受到现金流管理和成本控制一样，绝不仅仅是财务部门的事，而是和每个人息息相关。”