水泥企业提高自身经济效益的思考
【摘要】影响企业经济效益的因素很多，从水泥企业的实践来看，外部环境恶劣，资金周转不灵，经营管理不善和应收账款回收不力是其主要原因。文章在调查了许多大、中、小型水泥企业现状的基础上，论述了提高水泥企业自身经济效益的看法。
【关键词】水泥企业 经济效益 应收账款 战略成本管理
经济效益是在一定的地点和时间条件下，生产和经营活动投人同产出相比较的具体数值，简言之，就是投入同产出的比较。经济效益有宏观的、中观的和微观的，用相关指标体系来反映，微观经济效益要结合各个企业的特点确定反映的指标。经济效益的好坏关系企业的生存和发展，因此企业从开业起就考虑怎么才能取得更大的经济效益，水泥企业也是如此。但是我国水泥工业起步晚、基础差，生产技术落后，企业管理水平低、耗费大，相对其他行业，高技术含量的发展速度和整体经营状况令人担忧。同时受宏观调控和煤炭、电力价格大幅上涨，以及市场竞争加剧，水泥价格急剧下降等因素的影响，水泥行业经营效益明显下降。许多大中型水泥企业面临困境，运营艰难，部分厂家被迫进行资产重组，有的甚至宣布破产拍卖。同时如何以成本财务管理为中心，全面带动企业管理，改善企业素质，提高经济效益成为摆在水泥企业面前的重要课题。
一、新时期下水泥企业经济发展中存在的问题
1、外部环境恶劣
从公司外部环境看，国家实施宏观调控，抑制房地产过热，煤电价格持续上涨，水泥产能严重过剩，市场激烈竞争，水泥价格不断走低，都是严重影响水泥企业发展的外部制约因素。
2、资金周转不灵
现在水泥企业目前普遍存在的问题是资金周转不灵，经营资金欠缺有的企业已经到了影响正常经营活动顺利进行的地步，出现了资金危困的严重局面。同时有的水泥企业远离石灰石矿，还处于一个资源贫乏的困境。因此，部分水泥企业形成了“两危困”局面。不少企业希望通过兼并扩张，形成规模效益和区域优势，来抵御风险，消除不利因素的影响。但是，就目前我国水泥企业的财务状况和资金实力，很少有企业能够做到。实施大规模的扩张，必然要靠高负债来维持，将会给企业带来较大的财务风险，企业应慎之。
3、经营管理不善
近几年来，在经济发展过度，投资膨胀，基建规模失控的环境影响下，一些水泥企业计划外或超规模基本建设项目工程屡有发生。有的企业急于调整产业产品结构，发展综合利用，在没有充分研究和可行性论证，未经过主管部门批准，甚至在资金原料等建厂条件不具备的情况下，盲目建设，结果投产后达不到设计能力，产品质量不过关，经济效益差，成为企业新的包袱，形成新的挂账。也有个别企业领导上任后，不考虑企业的经济实力，盲目追求“为民做好事”和政绩，在资金严重不足的情况下，上了一些非生产项目，严重挤占了正常的生产资金。再者，管理上只重视主干，放弃了对小环节的管理，致使企业不必要的消耗和额外开支增加。
4、应收账款回收不力
一般来讲，水泥企业老总和财务总监最关心应收账款的总量，他们希望在销售不受影响的情况下，应收账款总量尽可能降低，或者控制在一定水平，保证销售额和利润稳定增长。应收账款的总量目标往往和企业的销售目标紧紧相连。通常，企业持有应收账款有利于扩大销售规模、增强市场竞争力、降低企业库存及费用；但同时会造成企业现金短缺、负债增加、坏账率提高，对企业经营形成负面效应。我国很多水泥企业的应收账款占到企业运行资金的50%左右，严重影响了企业的可持续发展。
二、水泥企业提高自身经济效益的措施
1、打破环境制约，树立新思维
在市场经济下，水泥企业要冲破计划经济的思维瓶颈，建立与市场经济相适应的新机制，树立发展是一切工作中心的意识，形成新的思路，主要体现在发展方式新，经营眼光新，管理思想新，竞争理念新，在提高劳动者的素质，提高产品品牌的价值，实施名牌战略等方面下功夫；充分认识差距，挖掘潜力，实现投资和利润的对称，将各方面的工作做的更好而不是较好，使潜在优势转化为经济优势，始终抓住全面建设小康社会和西部大开发及小城镇建设的商机，围绕经济效益这个主题，狠抓落实，力争在较短的时间内达到设计能力，通过这些努力，创造好的经济效益，确保水泥企业持续健康发展。
2、加强流动资金管理
首先要建立一套严格可行的资金监督管理机制，确保资金工作在正常的轨道上运行，发挥对生产经营的积极能动作用。其次要严格控制资金使用，主管财务领导统筹安排企业全部资金的收支。日常流动资金的管理应该由主管领导具体负责管理、审批工作，实性一支笔批钱制度。要按政策、按经济效益，统一调动运用企业的流动资金，严禁多笔批款，乱用滥用。同时企业对资金使用有详细的计划，公司的应收账款总规模指标下达后，财务部门要把收入、收款、应收账款余额预测到每个月。由于水泥市场受季节影响很大，收入、收款不是同比下降，要针对水泥销售特点做出合理的预算。
3、大力提高劳动生产率
规模经济是水泥企业发展的必由之路。规模经济不是看你年产几十万吨水泥，而主要是单台设备要具有较高的产量，从而使劳动生产率有较大幅度的提高。劳动生产率指标是企业生产中变数最大的因素，是影响企业效益的关键性因素。比如某大型企业，有员工2500多人，而水泥产量仅50万吨左右，全员劳动生产率不足200吨/人·年，如人年工资按8000元计，吨水泥人工工资费用为40元/吨；另一水泥厂有员工620人，年产水泥50万吨，劳动生产率为800吨/人·年，吨水泥人工费用仅为10元/吨。为此水泥企业都要加快经营体制的转换，管理体制的创新，不断更新和树立新的生产、经营、发展观念，从而创造出全新的管理体制。体制的创新又体现在人事制度的创新上，可以大大改变人浮于事、学非所用的人事制度，为发现人才、培养人才、创造人才提供最好的环境和机会，从而达到裁减冗员、大幅度提高劳动生产率、降低生产成本、提高效益的目的，为国家、为社会创造出更好、更多的产品和财富。
4、实行低成本发展战略
在低成本发展战略中，成本不仅是企业以成本管理为中心的一项基本管理和考核指标，具有重要的内在意义，同时，更是企业发展中一项长期追求的战略目标，具有重要的外在意义。低成本目标与企业效益目标相辅相成，具有同等重要的意义，而且是实现企业高效益的前提和必要条件。企业在发展中只有实现低成本，才能实现高效益。为此现阶段水泥企业的发展不能走建新厂、高投入的老路。高投入将大幅度增加投资。增加固定成本，不符合低成本发展战略。企业要发展，应实现低成本扩张，特别是在企业改制过程中，要积极采用联合、重组、兼并、租赁、承包等方式，积极盘活资产存量，变无用为有用，变呆滞为激活，积极走技术进步、挖潜改造的道路，在资金的投入上，力争做到事半功倍。
总之，我国水泥行业现状仍不容乐观，特别是中小水泥企业其工艺条件和质量管理水平是很难适应我国实施新标准后的水泥市场的，中小水泥企业加强技术改造和工艺质量管理势在必行。水泥企业应当抓住当前国家实施积极的财政政策和实施水泥新标准和产业结构调整的有利时机，积极提高自身经济效益，实现跨越式、集约化、规模化发展，真正实现由大转强，靠新出强的历史性转变。
【参考文献】
[1] 刘军华：浅谈加强水泥制造企业的成本管理[J].发展与管理，2001（5）.
[2] 闫明：水泥企业成本管理的几点思考[J].四川建材，2001（10）.
[3] 丁艳芳：浅谈全面预算管理在水泥企业的应用[J].市场周刊·财经论坛，2004（2）.
[4] 李来新、多经处、达生裕：对水泥企业提高经济效益的思考[J].蒲白科技，2005（8）.