量化IT价值、从成本中心向利润中心转变，是每个CEO对企业IT部门的要求和期望，也是每个CIO的工作动力和努力方向。但指标难量化、标准不统一、结果无实效等绩效考核自身的固疾再加上IT管理工作本身的复杂性，让IT的绩效考核成为管理的死角。那么，CIO该如何从业务投资角度来高效管理IT系统，精确量化IT价值，提升IT应用质量，优化IT性能？
探索中的IT绩效管理
关于IT价值的这笔账并不好算。我们可以用签单金额、回款情况来考核一位销售人员，会用全年收入利润值来衡量一位财务总监的价值所在。但对于IT， 除了传统的系统可用性、宕机时间等粗略指标，如何从IT对业务支撑的贡献值更细致、量化地考核管理呢？
这一诉求已是趋势所在。在日前举行的“全面掌控 提升绩效——CIO战略角色变革圆桌会议”上，国家信息化专家咨询委员会委员、中国人民银行科技司原司长陈静，以银行业关注IT项目成本核算的实例介绍，上个世纪末人民银行对信息化建设的态度是“钱不是问题”，而现在则是对每个项目投入预算严格把关，要求提高IT建设与管理的效率，提高IT工程项目的管理质量和水平，要减少资源浪费，更要关注成本核算。
这种要求显得理所当然。因为CEO关注的重点是新产品的面市时间、产品的研发进度以及产品的利润值。而CIO关注的是软硬件设备管理和新系统的研发上线，尽管这些系统正支撑着企业的全面运营，但CEO们也会经常发问：IT部门为何开支如此之大，为何需要这么多人？
原因在于很多企业的IT绩效在对业务支撑方面的价值体现并无明确的衡量标准。宏观上来讲，网银业务对银行产生了很大效益，但具体的效益数值，以及这项业务耗费了多少IT资源、多少人力资源，由于边界条件比较复杂，人员有很多交叉，很多开支是公用的，因此很难核算清楚。
以业务为导向、绩效为工具的全面IT管控
事实上，IT的管理困惑越来越多地来自于业务方面的挑战。据了解，“某银行预计1小时完成系统维护实际耗费了4个小时才完成，导致该时间段内业务无法办理；铁路售票系统因为没有预计到上千万的峰值压力而导致短时间内系统瘫痪；2011年4月份，医保高峰时期看病人数激增，导致多家医院系统瘫痪。”惠普软件北方区技术总监魏喜勇以多起业务故障的实例，说明了基于IT手段更好地满足和保证业务需求的重要性。
IT资源整合对业务的影响也曾一度困扰着美联航公司。2010年，在与大陆航空合并后，如何系统梳理合并后的IT组织架构？如何整合来自不同系统的数据源，确保数据准确性？如何整合基于不同方法论和工具建设的业务模型，最大化保留既有投资？成为美联航面临的三个挑战。
基于这种现状，CIO需要的是一个高层视图，准确了解IT管理目标，各目标的实施状态。尤其对于处于整合期的美联航，财务系统集成实施进展如何？IT人员的培训计划将如何制定？网络、服务器、存储等基础设备的运维管理工作是否责任到岗？CIO需要及时了解这些情况，才能做出正确决策。
惠普提供的IT绩效管理解决方案能够将IT投资情况、项目执行进展，及IT部门的设备资产、人员配备等信息以视图的方式展现在CIO面前。这套方案会从可能来自不同厂商的不同系统中收集相关数据，并进行整理、规范，定义一个统一数据模型，并建立一整套测量指标。有了来自各子系统的数据源后，通过建模的方式，对不同项目按优先级、规模大小进行分解，整合数据从而获得公司合并时正在运行的项目情况，并根据建立的测量指标，帮助美联航将KPI指标分解至不同项目的项目经理。
但是，有一点就是CIO必须掌握这套管理方法的必要性。第一，面对复杂的IT环境和业务应用，IT服务执行情况的数据来自不同系统、不同部门，手工统计难度很大；第二，CIO管理着IT部门的不同职能团队——网络处、系统处、安全处等，割裂的竖井式管理方法无法在问题发生时，快速定位故障原因，有效解决；第三，在管理中，没有指标或是指标不明确的现状，无法促进IT团队更好地改善IT性能，提高IT运营效率。