【摘要】本文通过对三种财务控制模式的比较，以耗散结构理论为理论指导，构建一种整合型财务控制模式，这种模式通过公司治理结构控制、资金控制和人员控制三项配套措施，达到对企业集团财务控制模式的优化。
【关键词】企业集团；财务控制；耗散结构
企业集团财务控制是集团母公司基于出资人所有权，围绕集团发展的总体目标，利用各种控制手段，对集团内的各种财务资源进行控制和监督，以保证集团总体发展战略目标的实现过程。
一、企业集团财务控制模式比较
目前，我国有三种公认的财务控制模式，即集权式、分权式、集权和分权结合制。
（一）集权职能制
集权职能制也称“集权式”模式，是指所有战略决策权与经营控制权都集中在母公司。其优点在于：有利于整个集团上下的协调和指挥，能实现集团一致性战略控制；有利于母公司优化资源配置；统一纳税有利于集团的税务筹划。其缺点在于：高度集权导致集团总部日常工作量加大，缺乏精力考虑长远战略发展；权利过于集中易挫伤子公司经营积极性；决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误，应对市场变化的能力差。
（二）控股经营型
控股经营型也称“分权式”模式，是把决策权分散于各子公司，母公司只起控股公司的作用。其优点在于：有利于提高子公司的经营积极性，分散集团经营风险；各子公司自行筹措资金，降低了母公司财务风险；各子公司的财务决策周期短且针对性强，决策失误的风险性低，应对市场变化的能力强。其缺点在于：集团的整体战略目标难以向子公司贯彻实施；不利于母公司对子公司的控制和规模经济效益的发挥，资源缺乏有效配置；不利于集团整体的税务筹划。
（三）事业部型
事业部型也称“集权和分权结合制”模式，是指在集团母公司下面设立若干个自主营运的事业部。这些事业部可以按地区、产品、服务来划分，每个事业部包含了相关的若干个子公司。集团的重大决策权集中在母公司，自主决策权和其他决策权赋予子公司。其优点在于：事业部的建立，使集团总部能够集中精力研究集团的总体战略问题，以降低代理成本；有利于母公司发挥财务专家的作用，降低集团整体财务风险；有利于调动子公司的积极性；有利于资源的有效配置。其缺点在于：母公司与事业部职能部门的重叠易造成管理费用的浪费；集权与分权的“尺度”很难把握。
二、耗散结构理论
耗散结构理论是指，一个远离平衡态的非线性的开放系统通过不断地与外界交换物质和能量，在系统内部某个参量的变化达到一定的阈值时，通过涨落，系统可能发生突变，由原来的混沌无序状态转变为一种在时空上或功能上的有序状态。耗散结构是在远离平衡区的非线性系统中所产生的一种稳定化的组织结构，它需要不断与外界交换物质或能量才能维持。
三、企业集团财务控制系统的耗散特征
通过对耗散结构理论的学习，可以发现我国企业集团财务控制系统是一个耗散结构。
（一）集团财务控制系统是一个开放系统
在经济全球化趋势下，集团的财务具有了开放性、社会性特征。集团的财务活动，无论筹资、投资还是利润分配都与利益相关者有着密切的联系。因此，集团财务控制系统是一个开放系统。
（二）集团财务控制系统处于远离平衡的状态
集团的各种利益相关者拥有不同的资源和信息，对集团有不同的期望，其财务控制系统便被赋予不同的期望。由于这些利益相关者力量对比不同，集团财务控制系统不能达到所有利益相关者的期望，只能满足个别利益相关者的要求且满足的程度也不同，这样就不可能达到一种平衡状态。
（三）集团财务控制系统中存在非线性作用机制
耗散结构理论认为，耗散结构形成的内在机理是系统内部各要素之间的非线性作用机制。在集团财务控制系统中的各要素都不是孤立的，无论是筹资、投资还是利润分配，它们之间相互联系、相互制约，随着时空条件的变化而变化，显示出一种时空的非均匀性，通过相互作用显示出整合效应。
（四）财务活动存在有规律的波动和无规律的随机扰动
集团的财务活动呈现一定的规律性。这种有规律的波动久而久之就会使企业集团失去创新的动力，而无规律的随机扰动则可能会给集团带来新的活力。这种无规律的随机扰动，如技术变革，都会使集团财务控制系统远离原来的运行轨道，当它在系统中的作用逐渐被放大，就会使系统的结构发生质的变化，从一种僵死的平衡状态跃迁到一种新的有序状态，这时便形成了耗散结构。
四、整合型财务控制模式的特点
整合型财务控制模式具有四个方面的特点。一是充分体现集权与分权的结合。集团将重大财务决策权集中于母公司，将日常财务活动管理权下放给子公司。二是以耗散结构理论作为理论指导。将耗散结构理论作为其指导性理论，依据集团的发展变化采取适当的配套措施，提高财务控制效率。三是在不断的控制中达到动态平衡。企业集团必须时刻适应企业内外部环境的变化，通过整合型财务控制模式，不断调整各项配套措施，整合集团资源，最终达到动态平衡。四是以人为本的管理理念。以人为本的管理理念充分尊重了人性，使人的积极性得到更好地发挥。以人为本的管理理念，是整合型财务控制模式的一个重要特点。
五、构建整合型财务控制模式的配套措施
（一）公司治理结构控制方面的措施
公司治理结构是由所有者、董事会和经营者三者组成的一种组织结构。董事会是所有者和经营者的联结纽带，完善董事会制度是公司治理结构控制的核心。在整合型财务控制模式下，主要是实行独立董事制度。
在所有权与经营权分离体制下，为了控制代理成本，必须通过创设独立董事制度达到监督、制衡作用。独立董事独立于公司股东且不在公司内部任职，与公司或公司经营管理者没有重要的业务或专业联系，并对公司事务做出独立判断。独立董事的创设在于其独立性和专业性。独立性是指其财产应独立于其任职公司，且其任职应独立于公司的董事会和经理层。独立董事的独立性充分体现了耗散结构的思想，即集团财务控制系统是一个具有社会性质的开放系统，集团通过聘任独立董事，使其财务控制系统不断地与集团外部交换信息，为集团注入新的活力，产生无规律的随机扰动，为财务控制系统的优化调整提供前提条件。集团外聘的独立董事大多是法律、经济、金融或人事管理方面的权威人士，从而保证了独立董事的专业性。 （二）资金控制方面的措施
资金控制是集团财务控制的核心。只有加强资金控制，才能为企业集团提供足够的资金保证，发挥企业集团的整体优势，保证企业集团战略目标的实现。在整合型财务控制模式下，采用财务公司模式加强资金控制。
我国财务公司大部分是由大型集团母子公司出资设立，行政上隶属于集团，业务上接受中国人民银行管理，是独立核算、自负盈亏、自主经营、依法纳税的非银行金融机构。集团设立财务公司是把一种完全市场化的银企关系引入到集团资金管理中，集团各子公司具有完全独立的财权，对资金的使用具有决策权。在耗散结构思想的指导下，通过设立财务公司，使集团财务控制系统成为一个更加社会化的开放系统。财务公司对内隶属集团，对外受央行管理，通过内外部信息的大量交换，根据各子公司的经营情况以及外部环境的变化，不断调整各子公司的资金业务，为集团财务控制无规律的随机扰动创造可能性，从而使财务控制系统发生质的变化，达到一种新的有序状态。
（三）人员控制方面的措施
母公司对子公司人员控制的主要方式是委派财务总监，实行财务总监制。财务总监作为企业经营管理层的重要成员，参与企业管理，对企业财务进行全过程监控，全面负责企业的会计、财务管理与审计工作，并直接向董事会报告，对董事会负责，代表股东对经理层实施财务监督。
为了使财务总监制顺畅执行，财务总监制的实施需要三个保障条件。一是建立相对独立的组织体系。财务总监应具有一定的财务资源调配权，对企业经营风险和财务风险持有独立的发言权。二是财务总监由董事会认命并对董事会负责。在我国，强调由董事会来聘任财务总监是一个非常重要的原则。三是财务总监应当具有董事身份，拥有董事的所有权利和责任，其角色地位是股东代表，这是财务总监履行其职责的必要条件。财务总监的委派，是企业集团以人为本理念的体现，通过对财务总监制实施的保障，使财务总监的积极性得到很好地发挥，是整合型财务控制模式的一个重要特点。
参考文献
[1]耿云江.企业集团财务控制体系研究[M].大连:东北财经大学,2008.
[2]杨书华.浅析我国企业集团财务控制模式及实现方式[J].中国商界(下半月),2009(02).
[3]巫志刚.企业集团相对集权财务控制模式的改进[J].现代商业,2009(20).
[4]黄文.企业集团财务控制模式设计:影响因素与基本取向[J].财会月刊,2011(19).
作者简介：任子薇（1986—），女，河北正定人，管理学硕士，河北经贸大学会计学院2010级硕士研究生，研究方向：财务管理。