民营企业人力资源管理风险及其防范
民营企业通常经历三个成长期：初建期、扩展(成长)期、成熟期，人力资源管理风险从扩展期开始显现。
纵观我国的民营企业的发展历程，能够进入成熟期的企业少之又少，屈指可数，很多民营企业在前两个阶段就消亡了。表面上看，技术、财务和市场等问题导致企业扩大失败。深层次分析，这些企业在成长的过程中面临的人力资源的风险超过了业主(及其企业元老)决策能力所能控制的范围。
民营企业人力资源管理面临三大风险。一是继承人的风险。继承人接班对大多数民营企业是致命的。民营企业准备将权力从一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之时，交接班进程一旦出现失误，往往会导致企业失去其对公司的控制权，严重的可能会使民营企业分崩离析。①内耗。在企业权力转移中，受雇用的管理阶层不可能是中立的，他们必然会收到企业元老的威胁利诱，或者被卷入企业矛盾漩涡中，或者作为“内部人”乘机挪用企业财产。②分裂。当多个民营企业继承人激烈地争夺民营企业的财富和权力的时候，往往容易产生某位企业元老带领自己的追随者另立门户的现象。③丧失控制权。这类危机在企业股份公司中最容易发生。企业元老的意见不一致，很容易被非企业元老的第三方“夺权”。二是企业元老退出机制的风险。企业发展到一定规模后，企业元老在生产经营中表现的作用就开始有所变化。随着企业规模的不断壮大，一般元老已无法担当重任；需要非企业的人才来填补和替代重要的位置。由于企业元老与民营业主的血缘、亲缘关系，他们在企业中占据要职，通常对外来的资源和活力产生一种自然的排斥。社会有效资源不能顺利进入企业，企业也就很难整合各种资源实现根本性的进步。此时的企业元老对人力资源引进的排他性，在竞争日益全球化、分工越来越专业化的时代，无异于作茧自缚。三是引进职业经理人的风险。其一，在企业元老看来，职业经理人的到来会威胁到他们的工作，尤其是在那些被民营企业“精简”下来的企业元老看来，正是职业经理人的到来，他们才被迫从以前的岗位上退下来。其二，从外部的环境看，由于我国的信用制度不完善和职业经理人市场不健全，经理人容易产生不诚信行为。要想成功地应对上述挑战，应采取下列对策。
一、继承人的培养
民营企业要延续，必须有一个强有力的继承人。继承人的选择方式一般有以下三种：血缘关系(直系血亲为主，旁系血亲为辅)，非血缘关系(联姻的方式，收养的方式，选择外姓人)和建立现代企业继承人制度。我国鲜见有建立现代企业继承人制度的民营企业，比较成功的民营企业都是从血缘关系(如浙江万向集团总裁鲁冠球、红豆集团董事局主席周耀庭、华西集团董事长吴仁宝、横店集团董事长徐文荣表示将把他们的位置传给他们的儿子)和非血缘关系(如船王包玉刚只有三个女儿，因此，他挑选了一位女婿做企业继承人)来挑选继承人的。其中在非血缘的关系中，选择外姓人的方式比较少见。为了家庭企业的延续，家庭业主及家庭成员应确定1—4名优秀的家庭候选继承人，人力资源部门根据候选继承人的兴趣、爱好、个性等安排他们选择合适的专业学习；为候选继承人设定一个岗位并安排几名高层经理轮流对候选继承人进行培训；人力资源部门应当不断地将候选继承人的学习、工作状况反馈给企业决策者。经过一段时期的考察后，人力资源部门就各个候选继承人在考察期内所取得的绩效写出报告，并提交给企业决策者，由企业决策者综合人力资源部门并参考高层管理者的意见确定企业继承人。同时合理安排落选者，如果其能力较强，同时愿意留在企业，可以培养成为企业经理；如果不愿意留在企业，可以参考后面的企业元老退出机制中所采用的方法。在确定了未来的权力核心后，人力资源部门应按照企业决策者的要求制定出详细的培养计划。由于这种培养计划是战略性的，所以培養方案特别全面，包括十个方面：情商培养；普通教育培训；专业培训；现代技能培训；身体素质训练；威信的培养；熟悉企业岗位；社交培训；礼仪培训；“一把手”培训。
二、民营企业元老的退出机制
一是要经常沟通。建立民营企业元老退出机制就要“安排”一部分跟不上企业发展的企业元老。裁员对企业对员工都是一件痛苦的事情，对企业元老尤其如此。当业主做出裁减企业元老的决策时，说明企业已经或即将面临严重的生存危机。业主应该主动与企业元老沟通公司目前的状况。在非民营企业中，企业将情况告诉给员工，不仅可以得到员工的认同而且更能激发员工的团队意识。在民营企业中就不一定能够得到企业元老的认同，所以受到的阻力也会更大。企业要耐心做好每一个被裁掉的企业元老的思想工作，业主的决策应该要有魄力，不能犹豫不决。二是如何安置退出的企业元老。企业元老从企业经营决策中陆续退出，是民营企业由业主制这样一种简单组织形式不断向现代企业制度转化的过程，也即企业在全社会范围内整合资源、利用资源能力不断提高的过程。世界上有不少的民营企业顺利地转变为以契约和财产为基础的社会企业。退出机制建立得越早，转型的阻力越小。如杜邦公司对元老表现实行评估，若结论是这位年轻的企业元老在10年后不大可能成为高层管理人才，他就会被请出公司。对于那些知识和能力跟不上企业新业务发展需要的元老，要做到妥善分流。对于个人发展后继乏力的创业元老，可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇，逐步使他们从民营企业中退出；对年轻的企业元老，鼓励他们进一步学习深造，或者安排他们去别的公司尤其是知名的公众公司工作，以提高个人素质和实际工作能力；对于能力较强、有创业冲动的企业元老也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。
三、引进职业经理人
民营企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。对于民营企业来说，要搭建一个合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。一是招募经理人。一个合格的领导团队必须有合理的成员构成。企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少企业元老，也无论他们多么出色，也至少要有一位非企业元老，这个人不会把生意和企业搅和在一起。如果没有外部优秀人员，企业中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿地加入公司，往往留在公司中的是企业中的依赖性强、没有自己独特见解的人。民营企业管理专业化的重要标志就是非企业元老也能胜任公司中的高级职位，并得到一定的信任。但民营企业引进外部人才不能过于冒进。目前我国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。用人不疑的前提是知人善用。“知”主要是要考察外来经理人道德水准如何。录用后，企业可以将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观察、考核、培养，合适的再进一步重用。二是激励外聘经理人员。如授权与精神激励，这种方法是企业对经理人充分信任的表现。企业对外来经理人的信任应与对企业内成员的信任一致，在某种程度上还应超过对企业元老的信任，这样才能消除民营企业内外有别的心里隔膜。这是经理人成为管理者的最大向往。权力下放让他们看到施展才华的希望。在国外，只要是优势人才，就能获得足够的空间自由发挥。民营企业也要顺应世界趋势，把优势管理人才推到前台。现在有的企业实行所有权与经营权相分离，就是赋予经理人足够的权利空间，并营造了一个相互尊重、彼此信任和充分沟通的企业氛围。三是利用股票期权。这种方法最能打动经理人，特别是核心经理人员。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，经理人成为企业的主人，能够分享企业的长远利益。民营企业的股权激励的设计可以参考和借鉴我国一些成功企业(包括国有企业)的经验。深圳华为集团是这方面的典范。股权激励不仅为华为吸收和留住了一大批高科技人才，也为华为的成长和快速扩张创造了条件。
（作者单位：武汉理工大学）