摘 要：管理培训生项目旨在培养企业的核心员工和未来的管理者。近年来，国内企业运用管理培训生项目来选拔人才的现象越来越多，但由于该项目开展时间较短，存在诸多问题。国内企业实施管理培训生项目要从企业发展的需要出发，既要完善配套措施和保障机制，又要加强对企业认同感、归属感的思想教育，才能推动这一项目在应用的过程中取得更好的效果。
关键词： 企业管理培训生； 存在问题； 对策
中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）11-0165-02
引言
为了使员工具备扎实的业务能力，同时能胜任一定的管理工作，为企业培养未来的管理人员，许多企业设立了管理培训生这一职位。根据业务内容的不同，这一职位被冠以营销培训生、采购培训生、会计培训生、人力资源培训生、IT培训生等不同称谓，有些企业统称为毕业培训生或者管理培训生。
对企业而言，管理培训生项目旨在培养企业的核心员工和未来的管理者，需要整合企业从招聘、培训到轮岗、评估等各项制度以配合其实施，是一项具有战略意义且成本昂贵的人才培养举措。对管理培训生个人而言，这个项目使他们有机会充分运用企业的各项资源，在相对短的时期里接受从业务技能到领导力的培训，为未来职业生涯奠定良好基础。
招募管理培训生在国外相当普遍。最初，一些注重实际操作能力的大企业为在校生提供培训和实习机会，再从中挑选优秀的毕业生成为企业正式员工。这些接受过实习和培训的员工能很快适应企业文化，积极有效地展开工作。企业高层注意到了实习生和培训生的这一优势，更加注重对他们的招募。这可以说是管理培训生的雏形。后来，随着企业迅速发展，对管理人才的需求急剧增加，便演变出今天的管理培训生项目。经过20多年的发展，管理培训生项目的优势逐渐被众多企业所认同，形成了现在完善的招募和培养体系。
在中国，最初是由外国在华企业将管理培训生这一制度带进来。现在，越来越多的本土企业也开始引进管理培训生项目。但由于国内企业实施管理培训生的项目的时间不长，许多制度不完善，效果并不理想。
一、管理培训生主要招聘程序及国内企业实施管理培训生项目存在问题分析
企业招聘管理培训生的途径主要有两个：内部选拔和外部招聘。内部选拔主要是针对企业内部员工；外部招聘主要是针对应届毕业生，这也成为现今企业招聘管理培训生的主流趋势。
1.企业招聘管理培训生的程序如下：
（1）在知名高校进行校园宣讲，委托猎头企业对应聘毕业生进行网上筛选、电话面试，再由企业人力资源部及企业高管对应聘者进行头脑风暴测试和情景模拟测试、EQ和IQ测试。
（2）管理培训生的培训期限为3年，实行一年一岗的跨部门轮岗培训制，依次在相关管理部门轮岗。
（3）培训期满后可取得企业的初级管理职位。
许多企业在管理培训生项目中投入了大量的人力、物力、财力，经过校园宣讲、招聘面试、在岗培训、重点培养等一系列投入，结果往往是能适应并“存活”下来的少之又少。
2.目前国内企业管理培训生项目在推行过程中存在的主要问题如下：
（1）招聘的管理培训生难以被用人部门的部门领导所接受。用人部门的领导普遍认为，管理培训生没有任何工作经验，却在刚进入部门时就作为管理岗位的领导人来培养，这无疑对用人部门领导心理上会造成一定的影响。管理培训生作为刚毕业的学生，没有任何业绩能够证明他的实力，却有着比同级员工更高的薪资和更多的机会，这对部门其他员工来说不够公平。
（2）招聘的管理培训生很难存活到培训期满。企业人力资源部门对招聘来的管理培训生，有十分严格的考核程序，并规定如果在一定时期内没有达到考核水平，要转岗到普通员工，甚至被劝退。而对于管理培训生来讲，却很难达到一定的要求，尤其是与营销业务相关部门的管理培训生，很难完成销售指标。
（3）管理培训生跳槽现象十分严重。管理培训生即便存活下来，取得一定的职位以后，身份的优越感促使其期望能取得更高职位或者更高薪水，一旦企业满足不了其期望，其就会凭借优势迅速跳槽，因此在国内企业实施管理培训生项目时，跳槽现象比较严重。
二、国内企业实施管理培训生项目存在问题原因分析
1.业界普遍认为，管理培训生项目是“职场快车道”，这种培训生制度的“快熟”理念对依靠血汗拼出业绩的销售部来说，从根本上难以认可和接受。
2.许多管理培训生在培训开展前期，并没有与即将工作的部门进行充分的沟通与交流，企业也没有把整体战略思想很有效地传达给各相关部门，这就造成了员工们普遍的抵制心理。
3.国内企业人力资源管理部门工作不到位，没有将管理培训生的培养与部门的绩效考核建立联系，导致相关部门对管理培训生的培养没有积极性。
4.校园招聘的管理培训生作为刚毕业的应届生，没有任何工作经验，对企业的业务都没有足够的认识，初入部门便担负着与现有员工相同的责任和压力，这无疑成为管理培训生流失的主要因素。
5.对培训生缺少必要的企业忠诚、企业文化认同等方面的思想教育。
在管理培训生项目中，由于缺少必要的企业忠诚、企业文化认同等方面的思想教育，以至于管理培训生们对企业文化了解不足，对企业认知不够，使得项目实施过程中存在一定的风险，造成企业资源浪费。
三、对国内企业发展管理培训生项目的改进对策
1.人力资源部门要加大协调与评估力度，合理确定管理培训生培养方案与实施方案。人力资源部门应该站在企业的战略角度，对管理培训生项目的重要性及企业推行该项目的初衷和目的在企业范围内进行宣传和引导，尤其是需要加强同要入职的部门领导的沟通，在向他们传达企业战略思想的同时，倾听相关部门的意见和建议，了解各部门的具体需求。在前期应该进行项目可行性调查等充分的调研分析，对项目可能面临的问题和阻力进行评估和研讨，最终确定最合理的实施方案。
2.要充分重视管理培训生的培训，制订符合其自身发展的培训计划。要制定针对管理培训生的完整的培训规划和培训考核制度。要针对管理培训生的专业背景及不同的职业方向，为其制定符合自身发展和企业战略发展的培训规划。
3.将管理培训生的绩效考核与各部门领导的绩效考核相挂钩。在制定管理培训生政策时，要有激励措施。比如，接纳一个管理培训生，就给予部门领导相应的考核指标，如果管理培训生在该部门做出成绩，相应给予培育该管理培训生的部门领导一定奖励。这对各用人部门接纳与培育管理培训生是一种积极的刺激与激励。
4.努力实现薪资公平，促进部门的融合与接纳。管理培训生在政策上有更多的培训和升迁机会是企业战略所决定的，因此，企业应当努力的方向是促进管理培训生与现有同级员工的薪资公平，采取薪资与业绩挂钩的绩效考核制度，为员工营造公平的工作氛围，这对用人部门接纳管理培训生是一种鼓励与促进。
5.管理培训生各有所长，应根据其职业倾向制定个人发展规划。企业应该结合每位管理培训生的实际情况给予职业规划引导，为每位管理培训生制定个人发展规划（IDP：Individual Development Planning），合理使用人才。同时，为每个职位制订职业发展阶梯表，假如管理培训生进入了某个职位，可以看到几年之后自己大概会达到怎样的位置，现在还缺少哪些能力，这个部门的最高职位是什么。这样管理培训生就可以清楚的看到自己的职业发展路径，并根据自身情况做出适当的调整。
6.加大对培训生的思想教育，提高企业文化认同和企业忠诚度。在管理培训生招聘和入职过程中，加大对培训生的思想教育力度和企业文化的培训力度。组织相应的新老员工的交流活动，通过参与活动，使管理培训生感受企业文化的魅力，提高企业认同感和归属感。通过这些途径使所选拔的培训生在一定程度上增加对企业的忠诚度，从而降低离职率，从而降低企业的招聘成本。
四、国内企业发展管理培训生项目需要建立的机制探讨
管理培训生制度是个系统工程，一旦被企业采纳，就必须配以相应的机制来配合其实施。许多企业的管理培训生项目的失败除了上述的几个表层原因外，很大程度是因为其缺少相关经验，项目由于在匆忙中上马，也缺乏系统的规划，项目实施机制不够健全。
在此，借鉴其他企业的成功经验，对管理培训生项目做出系统规划并设置相应的机制。
1.健全招聘选拔机制。招聘流程经过简历筛选、笔试、多轮面试等环节，同时注意对猎头企业的合理使用。招募标准除了专业基础扎实、综合素质优秀外，尤其要重视培训生的管理和领导潜能。
2.建立专题培训机制。利用内部导师和外部讲师为管理培训生设计一系列与企业产品和服务密切相关的业务操作和管理工作所需的知识、技能、工作态度和培训，并保持整个培训体系内容的动态性。
3.完善导师辅导机制。每位管理培训生都有一线经理负责其业务能力的培养，除此之外，应该另外指派一位资深高层经理担任导师协助培养。导师不仅教授业务技能，还教授沟通技巧、领导能力，甚至帮助解决生活问题。
4.广泛推行轮岗制度。管理培训生应该有机会介入销售、生产、财务和行政等部门的日常管理运作，便于其了解整个企业的经营运作情况。
5.积极建设专案管理制度。让管理培训生参与企业的专案管理工作，例如推行专案、品质改善专案、业务流程重组专案、销售拓展专案等的管理，锻炼管理培训生的项目管理能力、协调能力和沟通能力。
6.大力实施评估机制。评估管理培训生每个阶段的表现，根据评估结果，适时调整管理培训生制度，并据此为培训期满的培训生定职定薪。对不适合继续作为管理培训生的培训对象则转入其他培训序列。
7.建立员工思想动态追踪制。针对企业文化认同、个人职业道德以及诸多在实际岗位中所面临的员工思想问题，进行提前教育，及时纠正一些片面的认识。要建立一种动态的思想追踪制，有效化解管理培训生在成长中的矛盾和问题。
结束语
中国入世以后，随着企业的国际化程度的不断提高，管理培训生已经从最初的快速消费品行业扩大到各类规模较大的行业。国内企业应该从管理培训生的招聘组织、选拔流程完善和培养方案制定方面入手，完善各类保障机制，加强企业忠诚度、归属感方面的思想教育，这样才能推动这一项目不断取得发展。
[责任编辑 高惠琦]