俗话说：“三個臭皮匠赛过诸葛亮。”三個能力不是最强的人，只要合作得好，是可以发挥和诸葛亮同等的作用。但是诸葛亮和周瑜，两個牛人放在一起，却是“既生瑜何生亮”。下属不团结，正是考验管理者管理能力的时候。
关于此我曾有过惨痛的经历。当时我的下属有一位很能干的女性部门经理J0v，除了脾气不太好以外，各方面能力都很强，而且特别玩命。由于当时业务的快速扩张，部门需要增加人手，我力排众议，高薪聘请了竞争对手公司的两位女性经理加盟，原本我计划是想要新来的两位经理能够帮助J0v将现有的工作做得越来越好。可惜事与愿违，两位能力不错的新人事业心强，同时好胜心更强，最终的结果变成了3個人的加班比赛，各自不服气，往往更多的是重复劳动，而不是互相配合。
而Joy脾气又比较坏，弄得另两位经理则经常到我这边投诉，最后我只好认输，把三個人调到三個不同的部门，没想到的是，工作效率大为提高，这件事给了我很大的启发：
首先，作为团队的领导者，必须懂得尊重差异，学会平衡。你可以试着逐個找部门的员工谈谈，看看每個人目前处于一個什么样的状态，個人的期望是什么，对部门和部门经理的期望是什么。搞清楚大家的状态后，尽量做到每個员工有差异地使用，把合适的人用在合适的岗位上。
有些员工在原来的部门是佼佼者，来到新部门，自己不再是明星了，有些失落感也很正常。搞清楚他们情绪的来源，给他们一個缓冲的时间。当你们彼此都明白对方的期望，他的工作自然就有动力，很少会出现懈怠的现象。
第二，带领大家共同达成团队目标，建立团队合作机制。你可以把团队愿景和目标与所有人讨论，从对的谈话中获取信息，在部门会议上提出来，让大家去达成共识。也可以采取头脑风暴的形式，让每個人提出对团队目标以及合作机制的建议，最后这些观点总结在一起发布出来。当每個人都参与了目标的制订，执行起来他就会觉得这是自己的观点，不会去反对或故意不做。
第三，合理地利用部门中的话题领袖。通常话题领袖是工作和人缘都比较好，有定影响力的人，用好他们，可以帮助你管理好整個团队，因此要想办法获得话题领袖的支持。你可以把管理职责中的一部分分给话题领袖，让他们去做些类似小组长或带头人的角色。
第四，树立威信，取得员工的认同。当员工认同管理者，才会支持你的决定。每個人工作的动机都不尽相同，有的为了职业发展，有的为了挣钱，有的为了混日子，无论是哪种，大家都希望自己的上司能够在自己有困难的时候帮助自己，在自己取得成绩的时候鼓励自己。
第五，定期地进行团队发展的归纳总结。你可以根据实际情况每周或每两周开次总结会，总结大家取得的阶段成果以及存在的问题，同时和大家讨论接下来的计划等等，让大家感受到，自己是有新的进步的，自己在部门未来的发展是可以预见的，慢慢地大家的方向就更加清晰，工作起来也更有信心。