摘 要:高校的改革和长远发展离不开一支稳定、高效、精干的管理队伍，而目前高校基层管理队伍建设中存在一些问题，这些问题在一定程度上抑制了基层管理人员积极性的发挥，影响了高校的管理质量。本文研究了高校基层管理队伍建设的现状；揭示了基层管理队伍建设中存在的问题；探讨了建设一支精良的高校基层管理队伍的对策。
关键词:高校；基层管理；队伍建设
一、我国高校基层管理队伍建设的现状及存在的问题
（一）缺乏对基层管理队伍建设重要性的认识
高校教师队伍和管理队伍是推进高校发展的两支重要力量，对高校的长远发展起着非常重要的作用。在培养人才、发展科技文化方面，教师的重要性已无毋庸置疑。近几年来国家颁布并实施了一系列加强教师队伍建设的教育法律、法规，教师队伍建设得到了明显的加强。但是，相对于高校教师队伍建设的高速发展，高校管理队伍的建设是明显滞后的。特别是基层管理队伍的建设方面，相当一部分人缺乏对其建设重要性的认识。有的认为高校基层管理队伍所从事的工作只是辅助性的工作，认为人人都可以干，人人都会做；有的觉得高校基层管理人员不需要经过专业培训，也不需要掌握管理知识，因此更谈不上用现代人力资源管理的理念来加强对基层管理队伍的建设。
(二)缺乏对高校基层管理队伍人员的合理配备
在高校，由于市场机制不够健全，对基层管理人员没有用科学的、符合高等教育规律的管理手段来进行规划和管理，在基层管理人员配置方面存在不合理的现象。首先，高校基层管理队伍有一个比较显著的特点是女性比例超过男性比例。从对某高校的基层管理人员调查中发现，女性占68%左右。而从年龄结构上来看，管理队伍基本是中青年，年龄在35岁左右。在职称方面，高级职称基层管理人员缺乏，大部分集中在中级职称，这些管理人员占了65%的比例，剩下的初级职称人员占了35%。另外引进人才的家属和本校毕业留校的人员占较大比例。这样的性别结构、年龄结构和职称结构造成了基层管理队伍流动不畅，导致竞争力降低，不能使人才在有效的流动中得到合理的配置。
（三）缺乏对基层管理人员有效的薪酬激励机制
高校实行的是职称、职务等级工资制度，工资和职称、职务等级挂钩，如果职称或者职务无法晋升，工资也得不到提升。而基层管理人员在职称、职务晋升方面难度比较大，特别是晋升高级职称相当困难，调查到的某高校占基层管理人员65%的中级职称人员中，有很大一部分已经到了或者已经超过了可以评聘高一级职称的年限，但由于科研薄弱等原因一直无法晋升职称，他们的工资也就无法得到晋升，这点很容易挫伤他们工作的积极性。另外，奖金的发放也缺乏激励作用。在高校，奖金的发放是按照职称级别高低来分配的，对同一职称级别的管理人员来说无论在什么岗位，无论工作的繁杂程度如何，工作的质量如何，奖金是一样的。也就是说奖金与个人的工作紧密性差，奖金所起到的激励作用不大，尤其对工作岗位比较重要、事务繁多、但职称不高的基层管理人员来说同一级别平均主义的奖金发放形式是有失公平的。
（四）缺乏高校基层管理人员的考核评价方法
考核方法是实现考核目的的重要手段，考核方法的先进与否关系到考核结果的客观、公正、全面、准确，是考核工作质量的保证。但是，目前，高校对基层管理人员的考核评价存在重定性轻定量、重经验印象轻科学测评、重科研成果轻管理效果的现象。对基层管理人员的考核评价很多时候只是以他们的学历、职称或在什么等级的刊物上发表了多少论文为依据，或者是凭借以往对他们的印象、感觉来确定考核的等级。考核方法单一，缺少对他们平时的工作情况的考核，缺少对不同岗位之间忙闲不均、工作难易程度不一、责任大
小不一等情况的综合考虑。
另外，由于考核优秀指标按比例分配，在考核时存在优秀轮流坐庄的现象。有的部门存在照顾下一年度要参加评聘职称的人员，或者把优秀给予那些与考核组领导关系好的人员的现象。这些现象严重影响了考核的公正和公平，挫伤了基层管理队伍的工作积极性。
二、对我国高校基层管理队伍建设的思考及建议
（一）转变观念，提高对基层管理队伍建设重要性的认识
一流的高校需要一流的管理，一流的管理需要一流的管理人员。特别是处在知识经济时代，高校不但面临着来自国内高校间的竞争，也面临着来自于国外高校的竞争，高校在加快学科建设、师资建设的同时，需要提高管理水平和管理效率。因此，建设一支高素质、高水平的高校管理队伍已成为高校的当务之急。高校应该认识到提高管理水平对促进高校乃至中国高等教育事业发展的重要性。应该加大力度加强对管理队伍的建设，这种建设不仅是对中、高层的管理干部队伍的建设，也应该包含对基层管理队伍的建设，提高基层管理人员的工作积极性、主动性和创造性，以提高高校管理的整体效率。
（二）完善选拔聘用机制，优化基层管理队伍结构
高校基层管理队伍建设首先要把好人才关，因此，在选择和聘用基层管理人员时要引入竞争机制，遵循“按需设岗、公开招聘、择优录用”的原则。在基层管理人员的使用方面，要做到人适其事、事得其人、人尽其才，建立与市场经济相适应的能进能出的用人机制。通过建立基层管理人员流动和淘汰机制，最大限度地优化管理队伍结构，以此建设一支优秀、高效、精干的基层管理队伍。
（三）以基层管理人员发展为核心，全面提高管理人员素质
高校基层管理队伍建设的核心是加强对基层管理人员的培养、使用和管理。在高校基层管理队伍建设中，必须树立以基层管理人员发展为核心的管理理念。在科学合理配置基层管理人员的同时，要重视对基层管理人员的培养。要健全人才培养机制，加大对基层管理人员的教育投入，要像培养教师一样，给每一个基层管理人员提供接受继续教育和不断提高自身素质的学习机会。高校基层管理人员多数不是学管理出身，对管理方面的知识知之不多，有必要对他们进行现代教育管理知识、管理手段等方面的培训以增加他们的现代管理知识，让他们掌握管理规律和现代管理技术，提高他们的管理能力，提升高校管理的效率。
（四）完善人才激励机制，提高高校基层管理人员的工作积极性
激励的目的就是要调动员工的积极性、创造性，并使之一直保持和发挥下去。高校基层管理队伍建设的一项重要任务就是通过建立健全促进基层管理队伍建设的激励机制，调动他们的工作积极性和创造性。高校需要进一步加大人事分配制度改革的力度，在建立管理人员薪酬支付体系的过程中，要尽量体现公平、合理的原则。要基于基层管理人员的不同的受聘岗位，合理拉开分配差距，通过切实可行的分配制度，彻底打破平均主义，真正使薪酬的激励机制得以完善。
（五）以绩效管理为重点，健全基层管理人员的评价机制
首先，应建立科学合理的考评指标体系，选择适合高校基层管理人员工作性质的考核方法。高校基层行政人员所从事的多是基础的、事务性的管理工作，考核时特别需要重视平时的考核，要将平时考核和年终考核有机地结合起来。另外，将定性与定量考核相结合，要考虑到不同岗位的工作性质不同，对不同的岗位实行不同的考核要求。通过完善考核评价机制，使评价方法更能适应高校基层管理工作的特点，被更多的基层管理人员所接受，激发基层管理人员的工作积极性，提高高校管理的质量和效率。
三、结束语
高校基层管理队伍的建设要以调动基层管理人员的积极性和创造性，提高高校的服务质量和管理效率为目的。高校要在充分认识到基层管理队伍建设的重要性的基础上，对基层管理队伍进行科学合理的岗位设置和严格周密的绩效考核，引进公平公正的竞争机制和激励有效的分配机制，对基层管理队伍进行科学的管理，不断提高基层管理队伍的整体素质，提升高校的管理水平。
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