“我们走得太快了，连灵魂都跟不上了。”
许多企业管理者都有这样的感受：一方面，摩尔定律作用下的芯片工业、计算机工业和互联网经济，让人们的很多行为模式和思维模式发生了颠覆性的变革，对于传统企业的管理者来说，需要不断学习方能应对知识结构的快速老化，同时，更重要的是保持一颗好奇心，通过了解新鲜事物不断突破陈旧的思维模式。另一方面，随着价值观、世界观的多元化、自我意识强大的新生代员工大量涌入企业，在“人本主义”思想不断冲击的当下，无疑对企业管理增加了新的难度。
著名的心理学家、管理学家埃德加·沙因在对企业深入研究之后，对企业管理者们的烦恼做出如此的归纳总结：“组织需要的只是个人部分特定的活动，但前来工作的却是整个人。人们会附带有许多不是组织预期的、与计划不完全适合的态度、情感和感知。”相比之下，蒸汽机时代，企业发展依托的是冷冰冰的机械化生产流水线模式——精确、听话、易控制，成本低、效率高是这一时期的主要特点，而产业工人永远只是“镙丝钉”，随时可以被取代且不会对企业发展产生负面的影响。然而随着知识经济时代的到来，今天的企业无法只需要机器而不需要人，因为人的主观能动性和创造力正在扮演越来越重要的角色，随着个体价值的放大，人的情感、态度、价值观、效能感也越来越成为影响企业竞争力的重要变量，于是，管理成为了非常复杂的学科。
心理学的三大任务
西方国家的企业管理者较早意识到企业员工在工作中心理状态与企业的绩效表现存在着高度相关性。心理学界开展对企业的心理服务最早可以追溯到19世纪20年代的美国，哈佛大学的心理专家进入到一个霍桑工厂，其目的是帮助企业主管理好员工，因为员工们在上班酗酒，导致产品废品率高、绩效低下。心理专家们通过开展大规模的员工心理访谈，从一开始想了解员工对企业的感受，到后期将心理咨询和心理干预与员工调研相结合，通过持续两年的大量交流访谈式心理干预，发现随着员工心理状态的明显好转，工厂绩效开始回升。于是，哈佛对霍桑工厂开展的这场心理干预在企业界被称为“霍桑实验现象”，成为了企业人性化管理的重要里程碑。至此，企业开始借助心理学原理和方法进行员工管理并辅助组织提升绩效，“霍桑实验”后来进一步演变为企业全面的EAP项目（Employee Assistance Program，员工援助计划）。
而在国内，说到心理学，很多中国人的内心是排斥的，因为以前我们将心理学作为唯心主义的学说，而且人们接触心理学的时候往往是从恐怖片或者变态者的故事开始的，所以谈及企业员工要开展心理服务，很多人会觉得不可思议，也难以接受。管理者如此，员工更是如此。
其实心理学有三大任务（图1），我们常说的心理疾病治疗是其中一项任务，还有两项任务是理解和激发人类潜在的能力和能量，去实现他们心中的理想目标;帮助人们提高工作和生活中的主观幸福感。在企业应用中，一般更偏向于后两者任务，用于人岗匹配、任务匹配、人才选拔、改善团队文化、改善管理风格、提升工作满意度、提高出勤率、降低废品率、降低离职率等。
“霍桑实验”之后近百年的今天，世界500强企业几乎都在开展不同规模和不同形式的EAP项目，这些项目的效能主要完成了心理学的后两个任务。500强企业评估EAP项目的效能不完全停留在员工心理健康水平提升，而是更注重企业管理指标或业绩指标的变化，如：员工的出勤率、工作差错率、客户投诉率、员工离职率、岗位KPI关键指标等。美国企业还设计了EAP的投入产出比计算模型，如：美联航的投入产出比达到1：16.9美元，因此从国外的长期实践中，我们可以看到心理角度对企业管理有着极其重要的意义和实际的价值。那么，如何从心理学角度去看企业管理尤其是团队的管理，同时如何应用心理学工具呢？
从“物化人”到“心理人”
传统的管理注重企业战略、管理制度、组织架构、业务流程、岗位设置、绩效考核、激励机制等，这些管理动作和内容中，往往忽略了员工的职业个性特征和工作中的心理状态（心理资本），希望将员工管理成为精确的“机械臂”，成为生产线上的一个动作规范的部件，于是就有了推崇军事化管理，推崇狼性文化等。虽然这样的管理方式在某个特定的时代环境和企业发展的某个阶段有其重要的价值，但是随着中国社会的快速发展，中国企业中的员工“被爱和被尊重”的需求日益上升，中国新生代员工的个性化表达越来越明显，价值观多元化很难统一，自我意识越来越强，对组织的情感性福利需求越来越大。学历高、知识水平高、忠诚于自身的职业发展而不忠诚于组织本身的情况越来越普遍，因而，企业要留住人才，并激发他们的工作激情，发挥他们的创造力，管理难度明显增大了。
此时的企业，亟须培养“人际关系型”的管理人才，也就是说管理者不仅仅是业务能手或者传统的管理专家，而且能够具备对人的内心活动的觉察力和高超的表达能力，这样的管理者既继承和发扬了传统管理学的方式方法，同时能够包容很多员工个性化的、非理性的因素，其中就包括尊重员工的职业个性。
职业个性是人的一种特质类个性，与遗传因素、童年生活、教育环境、个人倾向等多个方面有关。这种特质类个性一旦形成，就很稳定，改变起来很困难，所以管理者应该顺势而为。以MBTI职业个性量表测评为例，员工职业个性一般可分为：内向还是外向;考虑问题是以感受得到的事实为依据，还是凭自我的经验和直觉;遇到问题时是逻辑思维为主导，还是情感和情绪性为主导;是发散性思维模式还是规则框架内保守型的思维模式等……这些特征决定了员工岗位的胜任能力和压力应对模式，如果一个员工在符合其个性特征的岗位上，其绩效和自我效能感都会比较高，而且工作幸福感会相对较高，反之则绩效不佳、负面情绪较多、导致员工痛苦、管理者也头疼的两难局面，当然员工的职业个性可以进行重塑，但是重塑的过程是漫长而痛苦的，管理者和企业要付出很大的耐心和代价。
曾经有一位银行的员工被分配到网点的柜台工作，但是她个性外向、活泼好动、情感丰富、思维发散且十分活跃、擅长人际交往。所以，每天机械式的重复劳动令她很不适应，导致出错率高、情绪波动大，网点经理与其反复沟通交流，但收效不大，也非常苦恼。实际上，按照职业个性特质，这位员工非常符合客户经理的岗位心理模型，事实也证明，换岗后这位员工在客户经理岗位上的表现非常出色，不到半年就因为绩效优秀、工作表现突出受到行长的表彰。当然，在企业中这样的问题并不是都能通过换岗来实现，但是可以在工作任务布置和工作小组人员挑选时加以重视。