美军要求连长具备司令意识
从金秋到深冬，林东博士受国家教委国际交流协会委派，赴美参加艾森豪威尔基金会东北亚地区交流项目，一路上走访了40多家美国智库、防务机构和军事院校，会见了180多人。且看林博士给你讲述他所经历的美军故事——
与历史相比，2l世纪不仅将是军事技术和武器装备竞争最激烈的世纪，也同时将是各国军队军官素质和能力竞争最激烈的世纪。那么，美军培养军官的全球竞争力是什么?通过走访美国国防大学、海军战争学院，并与海军研究生院、陆军战争学院的教官、教授交流，我得到了一个深刻的印象，这就是美军非常重视军官战略能力的培养。
韩国的士兵，德国的参谋、日本自卫队的少佐、美国的将军，是全能型军队的最优组合
在斯坦福大学，一位资深研究员对我说，美军将领认为，在美军联盟体系内的全能型军队是：韩国的士兵、德国的参谋、日本自卫队的少佐(校级军官)和美国的将军构成最优组合。
他进一步解释说，这是因为韩国士兵体能训练最艰苦，士兵耐力和爆发力强，作战勇猛；德国是工业革命的故乡，德国军官科学素养好，做事非常精确，他们精密计算和计划能力强，天生是优秀的参谋人员；在基层连队的指挥官中，日本自卫队的少佐最富有责任心和铁的纪律，他们执行命令不打折扣，还爱惜武器装备，比如在日本自卫队每一架飞机上都写有该飞机地勤组组长的姓名，地勤组组长视飞机如生命。但要能领导和指挥来自这些不同国家的军人，还得要靠美国的将军。因为，美国军官的培养从初级军校开始，就注重锻炼军官把握大局的能力。
这位研究员对美军将领的评价不免有“王婆卖瓜”之嫌。但就我对美军的观察和了解来看，美军在培养军官方面确有独到之处。
概括起来，美军特别注重培养军官把握大局的四种能力：领导能力、沟通能力、分析能力和适应能力。就领导能力的培养而言，美军军官一般要学习高其职务两级的指挥业务，而且现在还增加了战略管理课程，加强了各级军官风险管理能力和资源管理能力的培养。就沟通能力而言，美军军官要学习与其他军种、其他国家军官的业务协调课程，还要上一些与政府部门、联合国机构以及非政府组织的对话、谈判与合作类的事务性课程和法律课程。
有消息表明，美军军校还准备开设地区宗教课，以便让各战区军官知道如何与当地宗教团体打交道。现在美军特别鼓励军官学外语，因为掌握一两门外语的军官往往在联合作战、联军作战和维和行动中显出优势。对分析能力的培养来说，美军的军校喜欢用笔头考试和答辩的方式来培养军官的分析能力。例如，在海军战争学院，战略课的考试是一天半的时间，完全开卷，学员从五六个可选择的题目中选一道命题，做出一份学术论文，考的是分析水平，论文结论不占得分的比重。
对适应能力而言，美军除了擅长用作战模拟生成各种突发事件来训练各级军官的反应能力、应变能力外，还提出各级军官要能适应21世纪军事技术与武器装备的大发展，不断更新军事知识，适应作战环境的变化。
陆军的连长、F－16编队长机机长、驱逐舰舰长都有可能在不同作战阶段唱主角，所以要让连长具备司令的意识
美军关注培养军官的全局意识、沟通技巧、领袖气质，主要基于三点考虑，一是美军联合作战向低级别深入，陆军一个连、空军两三架F－16小编队、海军一艘驱逐舰就可以组成一支联合突击部队。陆军的连长、F－16编队长机机长、驱逐舰舰长都有可能在不同作战阶段唱主角，成为这支联合部队的一把手。所以，一个连长就要具有协调、指挥其他军种作战分队的职能，小小连长自然也就成了小型三军总司令。
二是在战争行动和维和行动中，美军总是积极争当主角，要领导和指挥其他国家的部队。联军行动自不必说，在联合国维和行动中，美军也是不当头就不出兵。因为按照联合国惯例，谁派出作战部队，谁就当维和部队的司令，那些保障部队只能充当维和部队的副司令。而只有当上维和部队的司令，才能在当地获得领导权，更加充分地发挥国家影响力。
所以，美军哪怕是只需要一两个连的维和部队出动量，也不放过当领导的机会。这样一来，美军的一个战斗连需要其他国家后勤保障和工程保障连队的支援，正因为如此，美军的一个连长需要在联军行动和维和行动中，具有当营长的指挥能力。
三是在美军缩减军队规模的情况下，一旦遭遇大战，军队规模迅速扩张，一个连长需要不经过系统培训就能指挥一个营。
可以说，美军为在2l世纪军事竞争中占据人才竞争的主动地位，把军官战略能力的培养置于突出地位。正如我在美国听人说笑道：美军以后不用派兵了，也不用招兵了，美军就派领导和指挥官就行了。
美军各级军事院校都由3支队伍组成，一支是学员，一支是教官，另一支是智库
军官战略能力的培养需要一流的院校环境，这个环境主要不是硬件，而是软件，这就是创造一流的学术环境。美军认为只有让一流的军官与一流的学者相碰撞，才能造就21世纪的军事革命。军事院校成了美国军事革命的孵化基地。有人统计，美军军官1／4的服役时间是在院校里度过的。而美军各级军事院校都由3支队伍组成，一支是学员，一支是教官，还有一支是智库。
美军的军事院校不多，基本上都是指挥院校，因此每一个院校年均投资都很大，其中一项较大的开支是奉养智库，他们是军校中不穿军装的文职教授。在美国国防大学和海军战争学院，连战略系主任都不是军人。
我为此专门问陪同我的一位教授，为什么军事院校里的教授都是老百姓。他说：美军院校的教授都是国际上知名教授，他们或是军事历史学家、经济学家，或是政治学家、工程学家，他们是美军的思想库，但他们不是军人。美军把他们从全国各地招聘而来，主要是给军官教育造就一流的学术环境。
在海军战争学院战略系，一半的教员是文职教授，另一半是来自陆军、海军、空军和海军陆战队的军官。这些军官来院校当教官也要通过与智库的共事，研究、发现和解决各战区、各军种面临的重大现实问题，从而获得更高的战略能力。
当我问到为什么不让这些文职教授也穿上军装时，那位教授回答得很简单，美军是职业化军队，将军的任务不是教书，而是指挥打仗；教授的任务是培养将军和为军队献计献策，但他们不能充当将军。
在海军战争学院，师资队伍处于两个循环体中，教官是循环的，他们要上前线，他们在院校任一期教官只是两年左右，然后回到部队或总部机关。教授们也是流动的循环体，他们有的会离开这儿回到地方院校或智库中去，又会有新人从地方上来。由于教官队伍和教授队伍都是流动的，美国的军校总能保持一个知识和人才又开放又鲜活的学术环境，有利于培养军官的战略能力。
解读美军武将出鸽派，文官出鹰派的奇怪现象
由于美军高度重视军官战略能力的提高，他们较来自地方的文官们更能脚踏实地地把握大局和管理风险。
一个鲜活的反映是，在冷战结束以来的战争实践中出现了一种文官积极主战、武将谨小慎微的奇怪现象。比如，在1996年台海危机中，时任国防部部长佩里提出要派美军战机穿越台湾海峡，遭到参谋长联席会议主席沙利卡什维利上将的坚决反对；又如在伊拉克战争后期，时任国务卿的老将鲍威尔不惜辞职也坚持要美军撤出伊拉克的真知灼见。
这些例子都反映出，美军将领在预见性、风险性和全局性的把握上，比同时代的文职官员更加稳健。这是因为文职官员有的是从大学教授中来，有的来自大公司或银行，他们虽然都是战略管理的高手，但也往往容易是理想主义者和冒险主义者，不如美军将领对战略目的的认识、军事目标的选择、军队的作战运用、政策的把握和危机管理更符合实际。可以说，这是美军高度注重军官战略能力培养的一大成果。
(李玉伟摘自2007年1月5日《中国青年报》)