摘要：结合航天一院物流中心的供应商管理实践，分析型号物资供应特点，介绍了4种军工企业型号物资供应商管理策略，包括建立供应商名录、建立供应商评价体系、实施分级分层管理、设立关键供应商管理，最后提出未来军工企业供应商管理思路――基于供应链模式下的供应商管理。作者对于促进型号物资供应工作的发展具有指导意义，为我国军工企业供应商管理模式提供一个参考。
关键词：供应商管理：物流：供应链
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
引言
航天一院物流中心(以下简称“物流中心”)是航天一院本级非法人实体，主要负责型号配套物资、技措技改物资、行政物品和民品物资的集中采购、物资质量保障以及统一仓储、配送，是保证航天一院型号任务完成的物资供应部门。航天型号任务是一项系统工程，涉及到诸多技术领域，型号产品具有科技含量高、系统环节多、耗费资金大、参与人员多、研制和生产周期长等特点。随着新时期国防建设需求的不断提高，航天一院型号任务已由传统的单一型号研制转变为多型号研制和批产并举。进人“十二五”，一院以天宫一号、神舟八号发射为代表的运载火箭发射任务进入高强密度期。运载火箭的发射次数达到历史性最高。一院型号任务呈现出的时间紧、任务重、质量要求高、复杂性高等特点，对物流中心的物资管理和供应工作提出了新的挑战。
供应商的开发和管理是型号物资供应工作的核心。物流中心成立以来，不断延伸开展供应商管理研究和探讨，结合院型号工程实际情况和现代物流企业的管理经验，建立了供应商选择评价流程、绩效评价指标体系，提出供应商分级分层管理策略、关键供应商管理思路等创新管理模式，对直接降低订货成本、优化企业工作流程起到了重要作用。为了适应未来型号任务一体化、信息化、智能化的特点，物流中心正致力于发展基于供应链模式下的供应商管理策略，期望在未来型号物资供应工作中发挥更大的作用。
1.型号物资供应特点
型号物资供应与普通物资供应有很大的不同，主要由型号自身特点决定，具体表现为：
(1)产品质量、可靠性要求很高
型号任务具有科技含量高、系统复杂、风险大等特点，是一项高科技、高投入和高风险的事业，型号物资的质量水平是构成型号核心技术及可靠性的关键要素。物资质量出现问题，可能引发一系列连锁反应，最后酿成型号任务失败的重大损失，甚至是灾难性后果。因此型号物资供应质量第一。
(2)所需原材料及器件品种特殊
型号任务所需的原材料及器件品种与普通的民用和工业材料有很大不同，不仅对材料及器件的质量可靠性要求高，对成份含量、规格尺寸、供应状态等都有特殊的要求。普通民用和工业用材料难以满足型号任务需求。
(3)供货周期相对较长
型号物资产品对质量和可靠性要求高，对产品外观和性能的要求比较特殊，产品的生产制造工艺复杂，因此，供应商通常需要较长的时间来准备或者特别定制所需产品，供货周期比普通民用或工业用产品长。
(4)可供选择的供应商相对较少
型号物资供应商必须具备一定的研发能力和质量保障能力，同时兼有适当的规模和生产运作能力，使得可供选择的供应商相对较少，很多私企、民企无法担当型号物资供应重任。此外，过去军品物资供应单位由国家统一投资并经营管理，改制之后，有的供应单位转产甚至停产，有的转变为私有企业，使得型号物资供应商减少。
2.对型号物资供应商的要求
型号物资供应的特点决定了物资采购部门对型号物资供应商有特殊的要求，只有满足了这些要求的供应商才能够顺利完成型号物资供应工作。具体包括：
(1)较高的生产运作能力
型号任务向多型号研制和批产的转变，标志着型号任务工作进入产业化阶段。物资需求数量大，种类多，物资采购单位工作量大、任务繁重，要求型号物资供应商必须有较高的生产运作能力，能够按时完成生产任务。
(2)较强的交货能力
型号工作都有严格的计划和明确的期限，进入高强密度发射阶段，型号任务呈现出时间紧、任务重的局面，对物资采购的时间也有严格的要求。从物流中心统计数据来看，金属类物资交货时间一般不超过6个月，非金属类物资一般不超过3个月。要求型号物资供应商具有较强的交货能力，能够按合同要求，如期交货。
(3)较高的研发水平
随着科学技术的发展和国防事业的需求，一院的型号研制工作不断创新，采用了不少新技术和新方法，对新型物资需求日显迫切，物资供应工作需要有研发能力的供应商。此外，型号研制工作因其周期短、时间紧，在采购中逐步采用向供应商提供技术参数和指标，由供应商自行负责产品开发工作的模式，要求供应商具备较强的研发水平。
(4)较高的售后服务水平
型号任务是一个系统工程，物资种类涉及多个行业和领域。对产品的可靠性、可维护性及其他售后服务提出了很高要求。型号物资采购单位与很多型号物资供应商需要经常合作，良好的服务水平是必不可少的。
3.型号物资供应商的管理
3.1编制供应商名录，明确供应商选择范围
型号物资供应商的选择应该规范、统一，可以采用编制供应商名录的方式，限定供应商选择范围。规范型号物资采购渠道。
航天科技集团公司对型号物资供应商实行准入管理。对供应商的基本资质、质量保证能力、生产供货能力、技术服务能力、经营发展能力、产品价格和企业文化等方面进行考评，将符合要求的供应商编入合格供应商名录，要求各下属单位采购物资必须在合格供应商名录内选择。
一院于90年代开始编制物资合格供应商名录，实行主管院领导负责制，主管部门是质量保证部，物流中心负责具体实施。对于集团公司名录已涵盖的物资门类，直接在集团公司名录内选择型号物资供应商，对于集团公司名录未涵盖的物资门类，物流中心负责收集有关供应商证明资料，对供应商进行资质检查，编入一院合格供应商名录。同时，物流中心负责一院合格供应商名录的动态管理，定期组织相关部门实施供方评价工作。
3.2供应商绩效评价体系
为了保障物资采购工作的良性发展，有效激励供应商不断改进自身的管理水平和提高最终产品质量，型号物资采购单位应该建立完善的供应商绩效评价体系。供应商评价体系首先应该确定评价指标，遵循系统全面、简明科学、相关可比、灵活可操作等原则，尽可能量化，以减少主观因素干扰。其次应该保持供应商评价的持续性。供应商评价体系应该是阶段性和连续性的，不仅包括供应商进入时的选择评价，还包括运行过程中阶段性和连续性的可累计评价。
物流中心依据集团公司及一院的物资供应商绩效评价管理办法，按照“质量第一、确保供应”的原则，从供应物资质量、交付后产品质量、供应进度、产品价格、产品研发能力和服务水平等6个方面、11个项目，通过数据的采集、分析，对供应商开展绩效评价工作，及时反馈评价结果，并提出不同绩效评价结果的奖惩方式，引导供应商关注航天物资供应质量。
供应商绩效评价是供应商管理的重要环节，评价结果是对供应商战略实施和谈判结果的衡量，是下一次供应商关系调整的基础，是实施优胜劣汰，提高供应效率的依据。这需要明确供应商绩效量化评价 指标，规范绩效评价流程和工作要求，提出不同绩效评价结果的奖惩方式和淘汰机制。
3.3供应商分级分层管理策略
供应商管理总体目标是一提高、二降低，即：提高供应商的合同履约能力，降低供应物资质量问题的比例，降低采购成本。目前供应商较多、考核指标较多、工作量很大，而且不同供应商提供物资的重要性、价值及质量保证能力各不相同，这就要求我们对不同供应商进行分级别管理，对不同级别的供应商进行分层次管理和考核。
3.3.1供应商分级管理
供应商分级管理就是按照供应商绩效考核结果，结合不同物资供应特点，将供应商划分为不同等级，分别管理。供应商分级管理要求的宗旨就是对供应商实行评分分级制度，通过科学、量化的综合评价，形成供应商优胜劣汰的动态考评机制。基本原则是结合不同物资类别供应特点和供应过程中与供应商相互之间的依存关系，建立与之相适应的策略，引导供应商改进产品质量和进度。
物流中心采用的是ABCD分级管理策略。以供应商绩效和考核期采购金额为轴(X／Y)，制作一个二维分析图，X轴表示供应商绩效，Y轴表示采购金额，将这个图分为ABCD四个区域，如图1所示。
A类供应商采购量大、质量稳定、绩效分值高，属于杠杆采购，主要集中在几家供应商。针对此种类别，应该在满足质量、进度的前提下，着重追求采购成本最低。可以签订年度订货合同，对进度、质量、价格及售后服务进行规范，并按照供应商管理策略进行优先付款，按照合同履行采购手续，减少交易成本。
B类供应商采购量大、质量不稳定、属于战略性采购。供应商管理重点应该侧重于追求技术合作，强调生产过程的事前控制。具体可以：提前备料；加强信息的交流，共享需求和生产过程信息；加强生产过程的监控和质量保证体系的检查；定期将评估结果及时反馈供应商，与供应商共同设定改善目标，帮助供应商改善，逐渐向A类供应商转移。
C类供应商采购量小、质量稳定、属于交易采购，策略重点在于提升供应的效率。可以关注市场信息，按需求准时采购，维系供应关系；时机成熟的情况下，可以减少供应商数量，集中在1，2家供应商生产，并逐渐向A类供应商转移。
D类供应商采购量小、质量不稳定、属于风险采购，保证物资的连续供应是策略重点。可以建立安全库存，以备急需；对于愿意合作供应商，强调与供应商保持良好关系；对于不愿意合作供应商，可采取更换供应商的策略，逐渐向C类供应商转移。
3.3.2供应商分层管理
供应商分层管理包括两部分内涵：一是中心各部门在不同职责层面上分别对供应商进行管理；二是针对不同级别的供应商采取不同层面的管理策略。
物流中心各部门供应商管理职责为：质量管理处是供应商管理归口部门，采购部门是供应商管理的具体实施部门，其他相关部门负责落实职责范围内相关工作。具体为：质量管理处负责编制供应商名录，制定供应商选择、评价、控制等管理和技术文件，分析相关部门提供的供应商绩效评价基础数据，综合评价供应商绩效；采购部门负责按照供应商管理和技术要求开展供应商选择、评价等工作。采集供应商的基本信息、合同履行、起订量、服务信息等，收集供应商的证实材料，并对信息进行统计分析；其他部门按职责分工配合供应商绩效评价和实施年度供应商管理策略要求内容，例如：计划部门负责采集供应商合同完成情况信息；财务部门按照合同约定，做好付款工作；检验部门负责采集物资的验证信息等。
在各部门履行相应职责的前提下，针对不同等级的供应商，中心采用了不同层次的管理策略。例如，中心专门设立了采购组，由采购部门、计划部门、财务部门、检验部门和质量管理处的相关人员组成，负责中心较高层次供应商管理的相关工作。上图A、B区域由中心采购组负责签订年度订货合同、监督检查合同履约情况职责，采购部门只需按照合同履行采购手续；上图C、D区域由采购部门自行负责签订合同并采购。
3.4加强关键供应商管理，推动战略合作
按照供应商分级、分层管理的要求，对于重要的物资供应商应该予以特别的管理策略。以便更好地保证型号物资质量和进度，降低采购成本，减少库存积压，达到双赢的目的。另外，为了满足高强密度的型号任务，物资供应部门的协作面越来越广，协作关系越来越复杂。为适应这种变化，进一步择优选择供应商，从战略及功能层面，加强与关键供应商的沟通和交流，结合型号物资需求和品种，培养战略合作供应商也是一种势在必行的管理模式。
在这种背景下，物流中心提出了关键供应商管理办法。将采购业务量大，提供型号关键物资，提供物资因技术先进而影响到型号核心技术，或者存在供应问题且暂时难以调整的垄断性供应商作为关键供应商加以管理。对于愿意保持良好伙伴关系的关键供应商，按照双方自愿、相互平等、长期合作、互惠双赢为主的原则，予以享受采购量集中、提高预付款、申请国家立项扶持、荣誉共享等权利，同时供应商应承担质量保证、进度优先、协议供货、利润和风险同担等义务。对于不愿意保持良好伙伴关系的关键供应商以批量采购贮备和寻找替代为主：对于垄断性供应商要有计划地进行调整或增加新的供应商。
2006年11月，物流中心开始策划与关键供应商的战略合作，先后与8家供应商签订了战略合作协议书。合作模式亦由单一的物资采购、供应，扩展为科研项目合作攻关、新产品开发与应用、信息与资源共享等，建立合作命运共同体，实现供需双方的协调发展和共赢，提升一院、供应商的核心竞争力。
作为中国最大的运载火箭研究、设计、试验、生产的大型科研生产联合体，一院的物资供应工作是繁重而复杂的，物流中心正努力将这种关键供应商的管理模式复制，形成一院物资供应的供应商保障体系网。同时，强化集中管理与供应，建立绿色供应和保证渠道，逐步实现物资供应的规范化、集约化、规模化生产，要通过与供应商的战略合作，加强物资集中采购力度，实现一院与供应商共同成长、互利双赢的目的。
4.基于供应链模式下的供应商管理思路
在型号的发展过程中。物资供应工作越来越突显出重要地位。未来型号物资供应工作发展的一个关键环节在于加强物资的供应链建设，除了继承原有良好的供应商管理办法外，供应商管理工作也应该顺应供应链管理模式，才能更好地发挥作用。
基于供应链管理模式下的供应商管理，首先要识别物资形成过程的物料流动线路，包括从初级供应商到终级供应商的全过程，不仅要对终级供应商进行管理，还要对重点的初级供应商进行管理，从而更好地保证型号物资的供应质量。
其次，基于供应链管理模式下的供应商管理应具有长远的目标。型号物资供应是一项长期工作，应该站在更高的角度，仔细分析短期利益和长期利益的关系。在选择供应商时，应该从长远目标出发，选择长期有利于型号发展的供应商，虽然可能会暂时放弃短期利益，选择一些价格昂贵，条件苛刻的供应商，但是从长远角度来看，也意味着选择了一条由优秀企业组成的供应链。
再次，基于供应链管理模式下的供应商管理应建立在强大的信息网络之上。供应链中的企业数量多、需要交换的信息量大，供应商管理应建立在计算机技术和网络技术之上，搭建企业信息管理系统(MRPII／ERP)，供应商管理系统、EDI等平台，完善供应商管理，高效地完成型号物资供应工作。
一院正在通过供应链体系建设、供应方案规划、供应商管理、战略性采购等职能的完善来实现型号物资的选用、采购、验证、配送和使用的全过程保障，基于一院科研生产环境与发展趋势，按市场化的运作思路，大力实施精细化、一体化和市场化三大发展战略。为此，物流中心全力打造包含供应商管理能力在内的一体化核心能力，着实提升物资供应工作水平，努力实现型号物资的100％保供。
5.结束语
随着高新技术的不断发展，型号任务日益呈现一体化、信息化、智能化发展趋势，物资供应在型号中的地位和作用将更加突出，供应商管理直接决定着型号物资供应链条的通畅与否，其重要性是不言而喻的。型号物资供应商管理应在绩效考评的基础上，推行分级分层次管理策略，用创新性的方法识别战略合作供应商，逐步建立起适应型号发展的供应商管理机制，以型号需求为牵引，以质量第一为原则，以及时供应为保证，打造优质供应链，为实现型号任务的新辉煌作出新贡献。