7年前，奔驰汽车的生产者――德国戴姆勒公司与美国克莱斯勒公司联姻。当时的戴姆勒CEO史雷普促成这两家车厂合并，自有一套如意算盘。 他曾说，这是一次规模与品质的历史性合并。合并以后，戴姆勒克莱斯勒有钱、有技术，能研发新一代引擎科技，为全球新兴中产阶级推出一系列小型车。奔驰能为克莱斯勒提供技术，克莱斯勒能在豪华车市场停滞时，为获利提供第二道保障。史雷普还花21亿美元购进三菱车厂持股，将帝国版图扩展到亚洲。他并且鼓励奔驰智慧车（SMART）部门拓展业务，进军欧洲小型平价车市场。
联姻让奔驰迅速衰败
可是，一切都事与愿违。克莱斯勒不但不是获利保障，多年来还迫使母公司投入巨额资金与管理。更糟糕的是，奔驰的市占率与信誉日挫，亏损不堪。由于品质每下愈况，小型车业务持续亏损，再加上高昂的生产成本，奔驰已经从全球品质的标杆，以及最赚钱的车厂，沦为一家不堪亏损重负、脚步蹒跚的公司。单在今年上半年，奔驰就亏损了11亿美元。而且，戴姆勒公司发现与三菱的联盟一无是处，好在及时舍弃了这项联盟。
奔驰如何从全球最为人颂赞的顶级品牌，沦落到今天这种地步？
分析师说，奔驰急着推出过多新款是一个原因。在史雷普领导下，奔驰在价值链上下扩展，推出的新车款从小型车的A-CLASS与SMART，直到售价45万美元的豪华车MAYBACH都有，其中不少是赔钱买卖。
但让管理层无法全力控制奔驰成本与品质的主因，还是与克莱斯勒的合并。他们发现克莱斯勒的情况比想象中恶劣得多。
它在2000年深陷危机，翌年营运亏损达47亿美元。这使奔驰不得不牺牲本身成本，以改善集团获利。分析师说，奔驰要求供应商降价，并准许它们降低品质。就这样，到2003年7月，奔驰在J.D.POWER的品质评估调查中，几乎吊车尾。
E-CLASS车系的一连串回收事件，令奔驰至今元气未复。去年5月，由于电子煞车管制系统问题层出不穷，奔驰回收68万辆车。今年3月底，由于燃料泵的问题，奔驰更宣布它最大的一次回收行动，一共回收130万辆车。这些问题也使成本推高，损及获利。分析师说，奔驰去年在保修成本上就花了6亿美元。
这些品质上的挫败，更使奔驰在欧洲（占销售额21%）市场损失惨重。今年上半年，它的欧洲市占率从去年同期的4.5%跌到4.2%。宝马去年超越奔驰，成为全球第一大豪华车制造厂商。
“救火队长”接到一个烫手山芋
多年来，尽管投资人高声怒骂，史雷普始终稳坐江山，主因就在于公司最大股东德意志银行支持他。但在7月28日，德银卖掉部分股票，将持股从原来的10.4%减少为6.9%。
到这时，失去了靠山的史雷普终于于7月31日向监事会递了辞呈。新CEO很快产生，他就是在戴姆勒公司有“救火队长”美誉的德国人迪特尔・泽金。泽金接管这个跨越大西洋的巨型汽车王国，让股东和主管们都松了一口气。但显然，史雷普留下的，是一个品质与获利双双受挫的奔驰，现在泽金必须采取激进手段，拯救这场与克莱斯勒的联姻，而整顿奔驰则是泽金的第一要务。
这些品质问题似乎有望解决。目前，戴姆勒克莱斯勒集团，发动了一场品管攻势，目的在于减少瑕疵，在车辆出厂以前找出问题。在J.D.POWER最新的品质评估调查中，奔驰已从去年的排名第十位，升到今年的第五位。
不过，品质不是泽金唯一需要担心的问题。他还必须大幅裁减奔驰在德国的高制造成本，提高生产力。这表示他必须说服工会增加工时，同时限制加薪幅度。有鉴于德国工会领导人的强悍，以及史雷普在去年与工会签署的职位保障协议（有效期到2012年），这一点似乎很难办到。为节省开支，泽金势必从材料成本、供应商协议与制造流程精简等方面着手。减少车款以降低复杂度，也是有用的途径。
对泽金而言，最紧迫的是SMART小型车部门。自1998年成立以来，SMART的亏损已达36亿美元。单在今年一年，SMART的改造成本就要高达14亿美元，亏损6亿美元。它最先推出的双座FORTWO，一直卖得不好，后续车款FORFOUR，去年仅售出4万辆，与奔驰计划销售的15万辆目标天差地远。
如何找回失落的客户也是重要工作。这表示，奔驰必须推出能够打响市场名号的新车款。
奔驰汽车路在何方
相形之下，在许多年来不断吞噬巨额资金以后，克莱斯勒于今终于火力全开。不过它的成功，主要靠CHRYSLER 300与DODGE MAGNUM等少数几型车款大卖。问题是，克莱斯勒能不能继续推出热卖新款，能不能提升投资报酬，以证明它确有留在戴姆勒家族的必要。
目前看来，克莱斯勒似乎做得不错，但它的新车必须大卖，而这是无从保证的事。想提升获利能力也不容易。与通用、福特的削价战，已迫使克莱斯勒在一辆车投下5000美元以上的奖励回扣。再加上高昂的退休年金与医疗健保给付，克莱斯勒的税前盈利不到3%。虽然这仍较通用与福特略胜一筹，但与丰田、日产等国际业者相比，仍然落后甚远。相对于宝马与运转顺利的奔驰车款，就获利能力而言也望尘莫及。
尽管克莱斯勒说，它正与奔驰共享更多的设计与工程作业，但这两家公司的协同作业与日产、丰田等车厂的做法相比，仍有相当差距。以日产为例，它的家庭房车、小卡车、小型房车、豪华车与休旅车，共用一种V-6引擎。克莱斯勒与奔驰在引擎这类大项上并不相通。前克莱斯勒集团执行官汤玛斯说，协同作业可以进一步推动，“合并做法仍然有理，他们只是必须加速整合罢了。”
问题是投资人愿不愿意等下去。德意志银行已经表示有意售出剩余的6.9%持股。德国银行家与私营资金业者，已经在打算盘了。今年上半年获利15亿美元的戴姆勒商业卡车部门，可以卖到110亿到287亿美元。奔驰车厂本身，如果保持6.5%的营运利润，可以卖360亿美元。克莱斯勒如果保有3%的正常营运利润，也可以卖到60亿美元。
在压力不断增加的情况下，无论戴姆勒与克莱斯勒的结合能否持续，泽金都势将忙得分身乏术。
泽金的重要工作清单
戴姆勒克莱斯勒公司的执行官继任人泽金必须面对的几项紧迫挑战：
奔驰的重整
主要由于电子零组件过于复杂、成本削减，以及供应厂商的失察，奔驰一直被品质问题困扰。为重振这个知名品牌名声，泽金必须解决品质不佳的问题。另一项挑战是提升自合并以来一直低迷不振的员工士气。
劳工关系
由于高工资、低工时、与僵化的劳工协议腐蚀了利润，如何在奔驰德国厂争取工会支持以削减成本、提升工作弹性至关重要。
克莱斯勒的复兴
热卖的新车款使克莱斯勒反亏为盈，但这家公司过去也出现过盈、亏反复的现象。泽金必须保持设计的不断推陈出新，迫使主管们在北美车厂强化弹性与生产力。
亚洲关系
戴姆勒克莱斯勒在亚洲的策略已经破损不堪：它放弃了与三菱汽车的伙伴关系，它进军中国过迟，而且回收事件不断。泽金需要订定一项前后贯彻的策略，并大幅提升执行力度。
策略集点
戴姆勒与克莱斯勒的合并一直没能达到预期效果，结果徒然带来低落的报酬，寥寥无几的协同效益，以及低落的股价。在投资人要求分家的强大压力下，泽金必须决定是否值得为这项合并而继续投入时间与金钱。
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