3月26日，联想集团在北京与国际奥委会签署合作协议，正式加盟奥林匹克全球合作伙伴计划（英文全称“The Olympic Partnership Program”，简称“TOP”），成为2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会的11个TOP成员之一。这也意味着，在花了至少8000万美元购买“车票”后，联想集团终于登上了“奥运TOP列车”。
能够成功登上这辆“豪华列车”，成为其第一位，也是唯一的一位中国“乘客”，并且是与诸如美国的可口可乐、通用电气、柯达、麦当劳和日本松下，韩国三星这样的全球行业巨头同行，联想似乎也觉得身价倍增，自豪之情溢于言表;而许多国人也为之欢欣鼓舞，盛赞联想给国家争了光，甚至将其与许海峰首夺奥运金牌相提并论。
不过，联想一掷数千万美元，显然不是为了找感觉、争面子。对这个胸怀雄心壮志的企业来说，此项举措的背后，是一个重要的战略意图――“国际化”。联想集团的多位高层核心人士在多个场合都明确地表达了这样的观点:乘搭“TOP列车”，是联想走向国际化的一条捷径。
联想的雄心壮志，固然可嘉。但是，“TOP列车”是否能拉着联想最终走向国际化，却要打上一个大大的问号。通过对历史、现实以及未来各种相关因素的分析，我们最后得到的结论是:联想上对了车，却未必能坐到站。
搭错了车？当然不会！
联想的创始人、董事局主席柳传志擅长用讲故事来阐述自己的经营理念。他说:“有个叫‘拨电话号码’的理论。在火车站打电话，电话总打不进去，怎么办？只有不停地拨，拨1个小时，终于有一次打进去了。这就是说，假定目标是对的话，要坚定不移地执行，中间不能犹豫。但有一个问题，就是电话号码如果记错了，那不停地拨可就倒霉了。所以我们反复检查‘电话号码’对不对，对了以后就‘坚定地拨’。”在他看来，联想成为TOP，就是拨出了一个正确的“电话号码”。
柳传志等联想的核心高层作出这样的判断，当然有理有据。
国际奥委会曾在澳大利亚、德国、印度、日本、英国、美国、巴西、牙买加、尼日利亚等国进行过一项有关人们对奥运五环标志的熟悉程度的调查，结果显示，在被调查的人员中，有86%的人认为五环标志是全世界人民所熟悉的;有82%的人认为五环是代表世界上最大的运动会;有77%的人认为看到奥运五环标志就会使人立即想起体育运动;还有74%的人认为五环是成功的标志。据此，国际奥委会认为，人们对五环标志的熟悉程度超过世界上任何名牌企业的商标。
正是因为奥运会及奥运五环标志有着不可估量的影响力，世界上许多著名企业才纷纷出资赞助奥运会，以利用这种影响力推广自己的产品和品牌，提升自身的形象。从这个意义上说，一个企业为了要实现国际化而将自己与奥运五环挂上钩，确实是“拨出了一个正确的电话号码”。
而韩国三星因奥运而“翻身”而发展，进而跃升为国际名牌的例子，更是被联想视为一个活生生的榜样。
虽然三星的会长李健熙早在1993年就认识到，“如果能趁机将三星与奥运形象融合在一起，那必将成为改变集团整体形象的绝好机会”，但1997年三星决定加盟TOP，还是像一场“豪赌”。
1997年～2000年第四期TOP成员的赞助费已涨到平均4000万美元。这还仅仅是“入场券”，为了具体的“表演内容”，企业还须另外拿出2～3倍于此的资金，且这个庞大的系统工程还需一系列复杂的系统设计和丰富的经验才能完成。而当时的三星，因受到亚洲金融危机沉重打击，负债高达170亿美元。所以企业内部不少高层对TOP高昂的花费和无法预计的收益持怀疑态度。
但李健熙力排众议，坚持争取这个赞助机会。他认为，要让三星品牌尽快变得家喻户晓，通往世界顶级品牌，TOP是唯一的一条路。最终，他赌赢了！
成为TOP成员后，三星1999年～2001年的盈利总额就达到了110亿美元;品牌认可度也从5%上升至16.2%。
三星副主席兼首席执行官尹钟龙认为，通过对奥运会的赞助，三星使自己的品牌与高水平的运动会结合在一起，在最大范围内让人们认识了三星，产生了三星是“世界一流”的印象。这对提升品牌形象有很大的帮助。
在最新公布的世界品牌价值排名表上，三星以108亿美元排第25位，并连续两年蝉联全球品牌价值上升最快的公司。这家10年前还仅仅是为三洋做贴牌生产的小公司，如今已可与索尼一比高下。对此，三星内部一致认为，“这是持续赞助奥运会所带来的直接成果”。
今天，像“偶像”三星一样，联想也将奥运五环烙在了自己身上，并开始憧憬自己也能“克隆”偶像的辉煌。
柳传志是乐观的。在加盟TOP的签约仪式上，他就公开表示，成为TOP成员，对于联想而言“好处太多了”:首先，联想在市场和品牌国际化上得到的助力是无以复加的;其次，TOP对联想内部的产品创新和管理也起到巨大的推动作用，“产品和管理必须过硬”;再加上今年初联想确定的新三年计划里对于渠道的重新规划，使他们所看重的三个核心竞争力都能在TOP中得到提升。
但是，“傍上”奥运，只能说上对了车。更重要的是，还得看在车上能不能坐得稳，是不是可以顺利到达自己的目的地。而在这一点上，联想并不令人乐观。
到不了站？绝对可能！
自“TOP列车”开行以来，其乘客当中，既有像三星这样一路高歌猛进的，也有像施乐这样半路摔下车来的。
去年10月，已赞助奥运会40年，并从1994年开始成为TOP成员的美国办公设备行业巨头施乐公司宣布退出，它公开的理由是“由于公司市场营销战略调整的因素”。
施乐公司发言人在退出声明中委婉地表示:“尽管我们非常珍视这些年来赞助奥运带给施乐的机遇，但是施乐公司已决定重新审视市场营销策略。我们发现在当今的世界，企业必须不断调整公司的业务以及市场营销策略，以适应不断变化的市场环境。”
但有分析人士指出，施乐退出的真正原因是由于日益激烈的竞争以及财务丑闻所造成的损失和债务负担。
可口可乐全球奥运总监彼得・富兰克林曾告诫说:“奥运赞助权不会自然而然地变成企业的优势，只有通过一系列商业活动的推广，赞助权的效力才能发挥出来。这需要企业具有相当大的实力。就拿2002年世界杯来说，举办各类商业活动来开发使用权的费用是赞助费的6倍。”
而按照惯例，奥运赞助商要想真正提升品牌形象，至少要有3～5倍于赞助金额的资金用于公关推广、市场活动等来启动实施赞助计划。也就是说，联想至少要为TOP计划拨出2亿美元以上的专项经费，才有可能达到预期的效果。
奥运赞助，说到底还是世界产业巨头的金钱游戏;而在联想登车之前，“TOP列车”上坐的更无一不是超级巨头。即便如此，依然还有施乐这样的乘客不堪重负，半路下车。与这些年营业额在数百亿美元甚至上千亿美元的“巨无霸”相比，目前年营业额只有区区30亿美元的联想，实在远远不是一个重量级的。何况，作为联想主要利润来源的电脑、服务器等硬件产品，其利润还在不断降低。
在这种情况下，联想如何能保证自己在车上能坐得稳，而不会半途落车呢？这个问题从联想宣布“上车”之始，就不断被媒体追问。以至于从联想的CEO杨元庆到CFO马雪征，再到各位副总裁，不得不三番五次地重申“我们绝对付得起这些钱”。
对此，我们倒也可以“绝对”相信。因为联想毕竟是一个比较成熟的企业，它在作出加盟TOP的决策前，一定对财务负担的问题做过充分详尽的论证――就像柳传志所说，联想已经“反复检查‘电话号码’对不对”了。而联想副总裁李岚更是透露，当时联想内部讨论奥运项目时，已考虑过“最坏”的情况。他说，当时联想认为最大风险就是赞助奥运之后，海外业务发展不顺利，国内市场增长仍然缓慢。“这是最坏情况了。但即便如此，我们依然能做业务，所以我们选择要做成这件事情。”
但我们也“绝对”相信，联想即使不会因金钱所累而被迫中途下车，它也未必能坐到它所预计的目的地――也就是它的战略目标――国际化。
“没有国际化需要，就没有成为TOP赞助商的需要。”这是联想副总裁刘军的明确表态。可见，联想登上“TOP列车”，就是直奔“国际化”这个目的地而去的。
能否实现这个目标，甚至被联想负责国际化业务的副总裁乔松定义为“联想在未来10年生死存亡的问题”。他直言不讳:“不走国际化，联想在国内市场混几年也没问题，但很快，联想将没有混日子的资本。‘蚂蚁不可能一直与大象共舞’。”
联想的担心不是没有道理。
随着中国加入WTO，跨国公司跨越了本土化“沼泽地”后，开始在中国市场真正发力围攻，中国本土企业突然陷入了“十面埋伏”的困境。而联想作为中国本土经济最具代表性的企业之一，可谓首当其冲。
“我没有预料到本土国际化竞争成熟得如此之快。”联想集团的CEO杨元庆也不得不承认这一点。
在中国市场上，联想如今的竞争对手是谁？不是方正、TCL这些“小米加步枪的土八路”，而是IBM、戴尔、惠普、索尼、东芝、三星等等“武装到牙齿的洋鬼子”。这些跨国公司普遍都认识到，经济蓬勃发展的中国才是最大、最具潜力的市场，而中国内地市场的胜负将决定其全球公司的未来。因此他们几乎无一例外地将其全球竞争优势资源都“押宝”到了中国。于是，弱肉强食，胜负立判。
由于这些跨国巨头的强力挤压，中国本土企业的生存空间越来越狭窄，它们被迫要去寻找新的“活路”。
联想选择了“国际化”的道路，它要到“敌后”去开辟新的战场。
结果，一个巨大的悖论出现了:在本土市场这个自己最熟悉的环境中，在拥有天时地利人和的优势的情况下，蚂蚁尚难以与大象共舞;真到了大象的“老家”，本来就毫无竞争优势可言，又要面对不熟悉的环境，蚂蚁反而能与大象共舞，甚至自己也变成大象，还琢磨着要把其他大象赶下舞台？这样的“联想”，显然不合逻辑！
我们不否认，联想搭上“TOP列车”，让自己的“Lenovo”标志与奥运五环一起出现在全球的每一个角落，确实能在一定程度上提升企业的形象和品牌的国际知名度。但国际知名企业和国际化企业是两个概念，前者并不必然地会转化成后者。
也正因为如此，我们才敢断言，联想可能搭对了车，却未必能坐到站。
市场无常，我们现在不能说，联想走国际化的道路错了。但是，联想在确定国际化这个大的发展目标后，却至今拿不出细致的战略方案。这不免让人为它捏了一把汗。
今年2月18日，联想公布了成立独立的海外业务事业群，由高级副总裁乔松领军赴欧洲就职，这被看作联想迈出海外战略的一大步。但柳传志坦承，在联想的国际发展规划中，一定会遇到几个重要的问题，包括国际品牌怎么形成的问题，资金的问题以及国际人才的问题等。而联想在迈向国际化之前，对这些问题并没有提出具体的解决之道。
在目前海外收入比例还不足总收入的10%的情况下，联想还给自己制定了一个目标:未来3～5年，销售额中的25%～30%的比例来自海外。但是，这只是一个笼统的目标，联想并没有将其细化分解，即明确哪一年、靠哪些产品、从哪些海外区域市场分别获取多少收入。联想负责战略的副总裁刘军就对记者表示:“我们的国际化战略在产品方面还没有计划。”这必然给国际化战略的执行带来困难。
即使到现在，联想的海外战略依然停留在“目前比较看重欧洲市场”之类比较含糊的大方向上。当记者问到“联想是否可以公布明确详尽的海外拓展计划”时，联想集团的核心高层之一、CFO马雪征却给出了这样的回答:“目前还不能。”
与一些比较优秀的国内企业一样，目前联想内部技术层面或者部门管理人员比较丰富，然而具有战略眼光的人才却十分匮乏。这极大地制约了这些企业制定和实施发展战略的能力。柳传志也多次在公开场合承认了这一点。
联想在这样的情况下走上国际化之路，其潜在的风险不言而喻。尽管“乱棍打死师父”的事情也有可能发生，但是，面对竞争激烈而又成熟规范的海外市场，一个以国际化为己任，决心要与大象共舞的企业，是断断不能抱着这种侥幸心理前行的！
奥运会赞助历次TOP计划赞助金额
为了利用奥运会及奥运五环标志不可估量的影响力，世界上一些著名的大商家纷纷出资赞助奥运会。据有关资料统计，奥运会的赞助费，1984年洛杉矶奥运会为7亿美元;1988年汉城奥运会为30多亿美元;1992年巴塞罗那奥运会仅世界级的几家跨国公司就拿出了2.29亿美元;1996年亚特兰大奥运会由于可口可乐的高额赞助费的绝对优势被人们称为可口可乐奥运会。
TOP(1985～1988)计划Ⅰ:共有9家顶级赞助商，总赞助金额9500万美元。
TOP(1989～1992)计划Ⅱ:共有12家顶级赞助商，总赞助金额1.75亿美元。
TOP(1993～1996)计划Ⅲ:共有10家顶级赞助商，总赞助金额3.5亿美元。
TOP(1997～2000)计划Ⅳ:共11家顶级赞助商，总赞助金额5.5亿美元。
TOP(2001～2004)计划Ⅴ:共有11家顶级赞助商，总赞助金额6亿美元。
TOP(2005～2008)计划Ⅵ:有11家顶级赞助商:可口可乐、柯达、通用电气、恒康人寿(John Hancock)、斯伦贝谢(Schlumberger Sema)、麦当劳、松下、三星、VISA卡、斯沃琪、联想。