编者按：大众的人事调整，实际是从中国区的一次“分权”，这会让本就复杂化的中国区决策体系变得更加复杂。那么结果是什么呢？也许文德恩永远不会像丰田章男那样来到中国鞠躬赔礼，但大众建立的口碑长城会遭受巨大威胁。
大众宣布中国区人事调整的那个晚上（6月2日），我正好和《美国汽车新闻》中国区主编杨坚在一起喝茶，我问他是否看好这个调整。答案是不言而喻的，并不看好。这场缘起于DSG质量事件，在情急之下的人事调整实际打破了大众中国区人事变化应有的节奏。
6月2日，大众汽车集团对外发布新的人事任命：负责商用车业务的集团管理董事会成员海兹曼将领导大众集团在中国的业务，同时大众汽车将在集团管理董事会层面设立专门负责中国业务的职能部门，用以“凸显中国这一世界最大汽车市场的重要地位”。
中国市场对于大众来说，重要性无以复加。它贡献了大众四分之一强的销售额和不到四分之一的利润额（2011年营业利润26亿欧元）；它是大众全球最大的单一市场（2011年226万辆）；它是大众全球增长最快的单一市场（今年前4月增长15.9%）。
然而就是在这样一个如此重要的市场，大众的产品质量却出了问题。自去年年底DSG问题开始发酵以来，已经历时近1年时间。
这1年中，无论是国家质监局还是国内普通消费者，都希望大众能及时、全面地给予解释，并迅速采取措施。但直到5月23日，大众方面才有了官方回应，对国内的DSG产品给予延长保修时间的服务，保修期增加到10年或16万公里。德国《明镜》周刊估计，由于配DSG车型保有量巨大，大众延保举措将带来4亿欧元的损失。
回顾整个DSG事件，反应速度与反应强度是问题的关键。首先，大众在国内本土化运营已经30多年时间，对政府部门的运作流程与规律了然于胸，在这层熟稔的基础上，面对技术问题，大众对政府部门和媒体展开了强大的公关游说活动。这一方面显示出大众在国内的积淀。
但在另一方面，自身实力也导致大众对整个形势的判断偏乐观。国内对于产品质量的问题的敏感程度是任何其他问题不能匹敌，远远超出了大众公关游说的能力范围。在这种情况下，直到事情扩大了，再和相关部门讨论召回、延保等措施，均是亡羊补牢。
反应速度的硬伤除了迷恋自身实力外，很重要的一点是大众在国内有两家合资公司，有上汽和一汽作为合作伙伴。召回决定需要和伙伴商量才能做出。作为国内最具实力的汽车公司，大众与它们沟通的具体内容不得而知，显然较慢。
长期以来，大众公关与政府事务大权一直掌握在中国区总部手里，两家合资公司公关部门的职能被缩小到产品层面。这种强势的做法，好处在于能够维护“品牌”的统一性，公司形象的统一性，坏处在于离真正发生问题的层面太远，离真正处理事务的操作层面太远。因此，对于问题的严重性，以及后期操作的复杂性判断总是隔着一层。
隔一层的状态，也让大众误以为市场可能给予“解释”就行了，大众品牌长期口碑可以帮助这家企业过关。
为了解决管理架构与决策的问题，大众本次人事调整中包含一项重大举措，就是同时在集团管理董事会层面设立专门负责中国业务的职能部门，如果乍一看这条消息，会让人想到丰田的管理架构，事实上，丰田在日本也有一个直管中国的部门，但是他的中国市场管理的如何呢？早两年，当为了加强与斯柯达总部对接，在北京设立斯柯达中国时，它的对接效果如何呢？
事实上，在过去几年中，包括飞利浦、美铝、微软、惠普等都在提升中国区的管理职能，其举措更多的是把中国区往上“提”，而不是在总部再设立一个“中国管理部”。设立任何一个部门，背后都包含复杂的权衡，到底它带来的收益多一些，还是它给决策造成的繁琐、成本多一些。因此，文章开头提到杨坚所指的不看好，就是这点。
从管理的角度来看，扁平化，网格化是近年来的特点，让已有的部门做更多的事情是最好的选择。最近，人事变动还不仅仅是大众一家，风头正劲的长城汽车同时有两名副总裁离职；今年1月刚刚加盟众泰担任总裁一职的夏治冰被“边缘化”；在江淮工作近30年的乘用车营销公司总经理王朝云被传离职；加盟北京奔驰不久的营销悍将付强也黯然离职。
应该说，上述人事调整均是非正常变化，虽然问题各有不同，但它们共同的背景是中国市场已经是一个年销售近2000万辆的市场，它的增速正在放缓，它开始越来越考验每家汽车企业的综合竞争能力，它开始需要企业们比拼细节。在这个时候，过往粗放的、简单的、野蛮的增长模式已经行不通。
谁愿意好好研究市场、研究消费者、脚踏实地、坚持理想，谁才能有机会笑到最后。
这个损失除了财务上埋单外，在人事方面自然也得有人负责，2年前空降到国内的大众中国CEO倪凯铭便黯然离去。但事实上，人事变动仅是惩戒措施之一，大众能否在体制上改变，是解决此类问题不再发生的关键。