［提要］ 本文从现代企业绩效管理的角度出发，介绍平衡计分卡的定义、内容，以及在企业运用中所存在的问题，采取相应的策略。 关键词：战略实施；绩效评价；平衡计分卡
中图分类号：F272 文献标识码：A
收录日期：2012年5月10日
一、引言
在过去近一个世纪的时期，传统的以财务为核心的业绩衡量在提高生产效率、降低成本、扩大利润等方面为企业做出了巨大的贡献。但企业的决策者逐渐认识到传统的业绩衡量忽视了企业在日益激烈的竞争中持续发展、取得成功的关键因素。一个好的业绩衡量体系应该与企业的战略目标紧密联系在一起，不仅从财务角度对企业的业绩进行衡量，还要从非财务的角度对企业的业绩进行衡量，引导人们去关注关键性的成功因素。平衡计分卡就是这样一个业绩衡量系统。
“平衡计分卡”是罗伯特·R·卡普兰与大卫·P·诺顿在《哈佛商业评论》发表的题为《平衡计分卡：提高绩效的衡量方法》一文中首次提出的。它的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面相互驱动的因果联系展现企业的总体战略，并兼顾长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标以及外部和内部的业绩水平，实现绩效评估——绩效改进——战略实施——战略修正的目标。它克服了以往以单纯的财务指标为主的绩效考核，而对生产流程、员工的能力、主动性和创造力、顾客满意度、信息系统和企业文化等方面做出正确的评价，而成为一种更全面、更系统的绩效考核办法。
二、平衡计分卡简介
（一）平衡计分卡的含义。平衡计分卡（BSC），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于1990年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系，当时该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。我们可以这样理解它，平衡计分卡就是管理者所需要的仪器。
（二）平衡计分卡的内容。虽然企业的财务业绩尺度是重要的，但在全球化的信息时代里产生了一些新的资产，很难确定它们的可信价值。比如：一个新产品生产线，每一个工序的生产能力，员工的技术、积极性、灵活性等，这些通常被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产和生产能力是企业在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。平衡计分卡是用来表示这些多样的、相互联系的在生产能力和生产技术革新的竞争环境中必须达到的指标，并把经营前景、经营方针转化成易于理解的语言，从全公司的利益出发，综合衡量企业的业绩。平衡计分卡主要包括以下四个方面的内容：
1、平衡计分卡保留了财务的内容，因为财务指标具有较高的可计量性，直接和企业长期目标相衔接，能反映出公司的策略、业绩对净利润的提高是否有帮助，所以企业的长期目标几乎总是财务性的。
2、平衡计分卡将客户作为单独的一个方面来加以考核，认为客户是企业的重要资产，保持和增加这份资产价值，对于企业竞争优势的获取和保持都非常重要。
3、企业内部经营包括3个关键的主要经营过程，即创新过程、经营过程、售后服务，传统的业绩指标着重于交付今天的产品和服务给今天的客户，这只是经营过程，但是从企业长期发展的角度出发，要求企业生产全新的产品和服务满足未来的客户。
4、员工的学习与成长。为了弥补现有的生产能力和现实突破性业绩所要求的生产能力的差距，企业必须投资于培训雇员、提高信息系统效率、科学合理组织企业日常工作程序。
三、平衡计分卡在企业中的运用
BSC把组织的使命和战略转化为一系列全面的业绩指标，并提供了战略评价和管理的框架。
（一）财务方面。这是从股东的立场所设置的指标，显示出企业战略以及执行结果是否有利于股东价值增长，也是企业对股东贡献的计量。而对企业价值的计量离不开相关财务指标，主要有经营现金盈利率、总资产现金回收率、权益现金报酬率等。
（二）客户方面。这是从客户立场所设置的指标，顾客是企业实现财务目标永不枯竭的源泉，只有更好地满足顾客需要，才能开拓更广的市场，创造更大的经济效益。失去顾客，将严重影响企业销售业绩，进而影响企业财务状况。企业的战略由其选择的市场部分和客户群体来界定，平衡计分卡要求企业决策层将顾客服务的声明转化为具体可行的测评指标，要能真正反映与顾客相关的各种因素。留住客户与获得客户都是为了保持市场份额，都要通过提高顾客满意度来实现，是其最终的盈利目的。主要指标有市场占有率、客户保持率、客户满意率、客户获得率等。
（三）内部经营过程。企业真正的战略竞争优势蕴藏于企业的内部业务流程中，并最终通过向客户提供产品或服务来实现。内部业务流程决策与运作的成败决定了供应链中财务效益与顾客价值的优劣，进而直接影响企业的经营状况。主要涉及与内部价值链相对应的三个流程，即研究开发流程、生产经营流程、售后服务流程。而内部经营过程中，只涉及研究开发和生产经营流程。
（四）学习与成长方面。学习与成长涉及到企业潜在的长远利益，为强调人力资本而设计的。它反映的是一个企业为保持长期的发展所必需的基础性投资状况，提升企业核心竞争力的重要因素是加强企业改进和创造未来价值能力的重要保证。
四、企业选择平衡计分卡的理由
BSC框架自提出以来，在美国等西方国家迅速而广泛地应用于产业界。除了卡普兰和诺顿的专著以外，其他出版的论著谈到的平衡计分卡应用案例还包括以下领域：技术、汽车、医疗、酒店、跨国企业、电子、半导体。1998年美国管理会计委员会的一项研究发现超过40%的公司使用平衡计分卡的方法。Bain Company在1999年发现《财富》杂志1，000家北美公司中的大约50%、欧洲公司中的45%在使用平衡计分卡。
平衡计分卡适用于对公司整体业绩的考核，理由有三点：（一）平衡计分卡是促进战略执行的管理工具。公司整体业绩高低，主要也就是体现在公司战略的最终执行结果上，也就是体现在平衡计分卡四个维度的完成情况上；（二）单个部门和员工的努力无法完成企业战略，只有协作才能达成企业战略，这从反面证明平衡计分卡更适用于公司级，而非部门级和员工个人；（三）如果每个部门、每名员工都按照平衡计分卡的四个维度制定考核指标，一方面现实意义不大，另一方面也要耗费大量时间和人力。正确的做法应该首先各部门根据公司四个维度的考核指标分解本部门的KPI，然后根据员工所在部门的KPI制定个人考核指标。部门和员工的考核指标应该来源于平衡计分卡，但是不应该局限于平衡计分卡。人力资源部根据各部门的主要职责，可以适当补充考核指标。 五、平衡计分卡给企业带来的价值
平衡计分卡自推出以来，被国外许多著名企业广泛推行，同时也受到了不少中国企业的青睐，其中不乏成功与失败的范例。它带给企业的应用价值在哪里呢？（1）有助于中国企业家树立战略思维；（2）可以帮助企业加强内部的沟通与协调；（3）可以引导员工看到自己工作的价值；（4）有助于企业注重自身全面健康发展。
六、平衡计分卡在企业中运用所遇到的困难及注意问题
（一）平衡计分卡在现代企业中存在的困难。BSC在企业的实施目前可能会遇到一些困难，比如指标的创建和信息的搜集，有些是次要的非财务指标，如关于客户满意程度及客户保持方面的指标；有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些指标虽然重要，但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，它需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标，而且每个部门、每个人都要有自己的平衡计分卡，因此它需要全体成员参加，要求企业高层管理人员、企业职工有较高的文化素质和较强的财务观念。
（二）平衡计分卡应用中应注意的问题。尽管平衡计分卡受到众多企业的追捧，但正如卡普兰教授断言：世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但一半以上都用错了。中国企业应用平衡计分卡失败的案例很多，原因大体有以下两个方面：
1、平衡计分卡的自身局限性造成的。（1）忽视了企业外部价值链中的供应商价值链。完整的企业外部价值链包括供应商价值链和顾客价值链。通过对供应商价值链的优化整合，可以帮助企业进行一系列的战略改进，如优化供应渠道、降低企业的采购成本、降低采购风险等。而平衡计分卡只关注了顾客价值链，对供应商价值链有所忽视；（2）平衡计分卡属于财务驱动型测评工具。尽管它在传统测评模型的基础上补充了顾客、内部业务、学习与成长三大维度，但其基本路线仍可清晰地描述为“学习角度－内部业务角度－顾客角度－财务角度”。很显然，其重心与最终归属仍然是财务指标。
2、中国企业实施过程中的原因造成的。（1）缺乏高层领导支持。由于平衡计分卡是建立在战略基础上的管理体系，侧重于企业的长远战略目标，而企业的领导者大多是由上级部门任命的，任期也不长，因此在管理上容易出现短期行为，缺乏实施平衡计分卡的动力；民营企业的领导又大多将其直接交给人力资源部门来做，这些都是导致其失败的重要原因；（2）缺乏员工参与。如果平衡计分卡的目标和指标不能分解给每一个员工，得不到员工的参与和支持，那么其失败是注定的；（3）缺乏制度保障，盲目照搬其他企业的模式和经验。由于平衡计分卡在一些大型企业得到了成功运用，其功效也被夸大和追捧。许多中小企业纷纷效仿那些成功企业的做法，把平衡计分卡当作一个万能的模版进行套用。目前国内的企业管理基础各不相同，员工素质各异，企业文化还不健全，在这种情形下把平衡计分卡当作一个时髦的工具一哄而上，很难获得成功。
七、我国企业应用平衡计分卡的建议
（一）加强沟通。在平衡计分卡的实施过程中，企业内部经常性、有效的沟通是至关重要的。比如，在传递企业战略目标时，管理层必须能够向员工阐明公司的经营策略并取得员工的认同；在制定绩效计划及开展具体工作之前，管理层必须先与员工讨论并达成共识。
（二）优化环境。环境的改变既可以为企业创造新机会，也可以为企业带来威胁。这种变化改变了企业战略与环境之间原有的和谐，为企业带来重新制定战略的压力。企业根据环境来制定发展战略的行为直接影响企业的绩效。企业环境并非相对独立，只有当企业选择了适应环境的发展战略时，企业才会取得很高的绩效并获得发展。在面对环境的威胁与机会时，企业可以选择不同的发展战略，没有任何一种战略是绝对优于其他战略的。
（三）与薪酬挂钩。也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响，薪酬的影响是不可忽视的重要方面。考核结果一定要与薪酬相挂钩，这样才能真正起到震撼作用，以后员工就会真正重视考核。
（四）与公司发展周期匹配。由于在公司发展的不同阶段会现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以每一阶段需要注意不同的变量。根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系，就可以使公司管理当局在适当的时间采取合适的方式不断改善公司竞争力。
八、结束语
企业成功的关键不仅在于战略的制定与选择，更在于战略是否得到有效的实施。平衡计分卡可以使企业迅速而有效地实施战略，是企业战略制定和实施的桥梁。总之，它是理论界、实务界和咨询业智慧的共同结晶，也因为扎根于实践，才具有了强大生命力，不断提升和发展。平衡计分卡在中国的运用也需要结合中国的企业实际，在解决中国企业实际问题的实践中继续发展。
主要参考文献：
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