对中国黄金集团的内部运营系统弊病的分析
摘要：从中国黄金集团的生产运营管理现状入手进行分析，对当前中国黄金集团的生产运营管理的总体状况进行了综合评价，层层递进，引出黄金集团生产运营管理上出现的问题及其产生的原因，最后，从信息化管理系统方面进行了深入剖析，以其对业内人士能产生启示作用。
关键词：生产运营；管理；信息管理系统
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0118-02
企业发展壮大需要首先做好内部的建设，尤其是内部运营系统的搭建和信息化系统的运行，中国黄金集团是我国知名的大型企业，在行业内有较高的知名度和美誉度，但是随着竞争的加剧，集团发展遇到了瓶颈，需要迫切的首先从自身上找原因。
一、当前中国黄金集团的生产运营管理现状
目前来看，从黄金集团生产运营管理的现状来看，生产运营管理与集团总部作为生产运营中心定位的要求差距还比较大，体现在以下几个方面：
（一）计划方面
生产计划由综合计划部负责，由各单位进行编制上报，然后根据集团需要调整，下发各单位执行。各单位执行情况的相关数据每月一次报财务部，集团每月一次经济运行分析由综合计划部进行，简单针对计划的执行情况进行对比。
（二）成本管理方面
近几年集团整体成本逐年增加；由于地质条件、人工成本、原材料采购、设备能耗、管理费用等因素各不相同原因导致各企业之间成本差异比较大；成本管理意识不足，成本控制能力较弱；公司外购金精矿加工毛利率低，成本高。
（三）采购方面
目前的集中采购主要包括技改项目所需的设备及物资采购；矿山所需的物料大多是企业自行采购，比较分散。
（四）设备管理方面
目前集团总部专门的设备管理职能缺失；未建立基本的设备管理台帐，对设备的整体运行状况了解不足。
（五）安全环境方面
集团建立了比较完整的整体安全生产管理体系，建立了安全生产管理紧急预案制度，2004年和2005年各发生了一起较大事故，2006年没有发生较大事故，较大事故减少，但近几年发生了较多的安全生产事故，生产矿井已有9人死亡，安全生产形势严峻。
二、对当前中国黄金集团的生产运营管理的总体评价阐述
（一）计划方面
计划的制定与运行的监控职能分散在两个部门，对下属企业实际情况掌握不足导致计划指标的合理性大打折扣；运行数据统计上报财务部，财务部无法对其合理性进行有效判断；运行分析的职能由综合计划部承担，对下属企业实际运行状况无法掌握，导致无法提出有针对性的建议。
（二）成本管理方面
集团缺乏对各企业成本的分析及分类管理控制措施（如定额管理），没有针对成本关键环节采取有效控制办法，如采矿外包环节的控制；低原料自给率使公司生产成本高企；生产技术工艺采用传统方法多，技术创新和应用不足，导致物耗能耗成本高。
（三）采购方面
集中与分散采购的物资还没有明确的界定；对于通用的大宗原材料、药剂等分散采购不利于整体成本的控制，可以实行集中采购，以建立规模优势和良好的供应商关系，保证物料需求；对各企业用量较少或特殊的物资可由各企业自行采购。
（四）设备管理方面
大型设备的管理对矿产企业生产效率的提升至关重要，对于设备的总量、成新率、完好率、利用率缺乏有效管理；对于不同设备缺乏相应的定额管理；缺乏相应的设备管理流程，如大修、检修等；相关的管理制度还需要进一步规范。
（五）安全环境方面
安全环保工作仍需要强化细节管理；集团在安全管理方面的投入逐年增加，但个别单位对安全管理和环保重视程度不够。
从管理职能分布现状来看，目前存在的主要问题是在集团总部层面生产管理职能过于分散，这在一定程度上严重制约了生产管理职能的发挥，影响生产管理系统运行的效率。目前，生产管理核心职能分布在生产技术部，综合计划部，财务资产部，这种管理职能过渡分散，职能弱化，同时增加了沟通和协调的工作量，影响生产管理职能的专业职能的发挥，降低了运营效率。建议将分散的职责合并，成立专门部门统一组织生产管理工作，这便于工作更好开展。
三、黄金集团生产运营管理上出现的问题及其原因分析
（一）管理职能定位不清
以前集团的战略不清，导致生产运营管理的职能定位不明确；集团战略的过渡时期多部门的存在导致相应的职能分散，工作流程变长。
（二）集团的生产管理能力不足
集团公司过去对下属企业的生产管理涉及的比较少，更多是从事信息的统计分析工作，企业生产管理能力不足。
（三）历史沿革
过去行政机关的管理思路，对下属企业的管理更多从利润产量等进行考核管理，生产管理由下属企业执行。
（四）人力资源匮乏
缺乏一线生产经验丰富的管理人员，导致相应的职能无法得到正常发挥，同时专业人员配备不足，也制约了生产管理职能的发挥。目前，从提供的资料看，生产技术部配备6人，但是承担生产管理职能的只有1人，这也在一定程度上制约了生产管理职能的发挥。
四、对黄金集团在信息化管理上的弊病分析
在信息管理方面，由于集团过去对信息化建设的重视程度不够，还没有专门的机构来推动信息化建设，信息中心仅行使信息搜集、网络维护的职能，信息化建设相对落后。在信息化规划方面，集团具有一定的信息化建设意识和大体的方向，但缺乏与战略规划和管理相适应的信息化建设规划。
（一）战略高度不够
公司没有成立类似“信息化领导小组”的机构，没有高层专门负责信息化建设的领导和推动，信息化建设没有达到应有的战略高度。
（二）信息化建设较为落后
日前集团有自动化办公系统，在财务方面，但没有实现很好的信息共享。总部只有网络维护，只有资源状况做到了信息集中。信息的采集、归纳、整理很多都停留在汇报上，而没有形成一套较为完整的系统。
（三）专业化程度不够
没有设立相应的信息管理部门或信息管理人员，或该职能没有发挥，信息传递渠道不畅。
（四）职能规划不到位
信息中心目前只扮演着信息搜集和信息网络的运行与维护的角色，没有发挥“信息管理”的职能。
集团的信息中心只停留在网络维护上，而没有做到信息中心的作用。企业整个信息系统很差，原始数据采集落后，而且没有形成共享，形成一个个信息孤岛。超常规发展，翻两番，大力利用信息化，推进企业信息化。上班用微机了，就是信息化，差多了。集团主办的《调查与研究》、《黄金快讯》为公司提供了大量的信息，但在信息的加工提炼上还有很大的提升空间，对信息的挖掘还比较弱，得出重要结论和趋势预测的能力还需要加强。应该有专门的信息师，在班子里有实权，关键是懂管理。