【摘 要】通过品牌这一结合点，推进行业在专卖体制下充分发挥品牌资源配置与市场机制的作用，形成卷烟品牌的良性竞争秩序，提高知名品牌的国内和国际市场的竞争力已迫在眉睫。本文利用SWOT分析法对卷烟品牌发展进行定性分析，并结合地市级烟草商业企业在品牌培育的重要作用来探讨现有体制下卷烟品牌策略之意义与对策，为发展壮大国产卷烟品牌提供参考思路。
【关键词】卷烟品牌；SWOT；战略研究
2010年国家局明确提出把“卷烟上水平”作为当前和今后一个时期的主要工作任务,确定了重点培育“532”和“461”知名品牌战略，企业的竞争核心也由以前的生产导向时期、产品导向时期走到了今天的品牌竞争时代。面对日趋激烈的竞争环境和日趋加剧的市场压力，作为既是卷烟品牌培育工作的实施者，也是市场监管的执行者的地市级烟草商业企业，如何实施卷烟品牌整合扩张战略，巩固提升核心品牌的市场占有率和影响力，实现工商烟草企业持续健康发展，是需要不断探索研究的一项重要课题。
1.卷烟品牌发展的SWOT分析
1.1 卷烟品牌发展的优势
1.1.1卷烟品牌培育的意识增强
按照国家局的总体部署，工商企业将培育重点骨干品牌纳为企业的生命工程，无论是在理念上、行动上，还是方式方法上都在进行有益的探索和推进，积极探索构建培育重点骨干品牌为纽带的新型工商关系，在协同营销、共育品牌方面做了大量富有成效的工作。
1.1.2 品牌发展显出“强者愈强”的态势
2009年全国12个品牌产销量超过100万箱，其中5个品牌产销量超过200万箱，6个品牌数量规模跃居全球前10大卷烟品牌行业；全国有14个卷烟品牌销售收入超过200亿元，其中有7个超过300亿元，有1个超过500亿元。按照年初国家局提出的重点培育“532”和“461”知名品牌战略的构想，全国卷烟骨干大品牌正扩张明显，呈现出“强者愈强”的发展特征。
1.1.3 品牌集中度不断提高
2000-2009年，全国卷烟品牌由1181个减少至138个，前10个品牌生产集中度由15.0%提高至41.8%；全国卷烟工业企业由146家减少至30个，前10个企业集中度由32.1%提高到62.2%，重点骨干品牌对行业的支撑作用日显突出。同时随着烟草行业理顺资产管理体制，新一轮改革和全国性烟草大集团的形成，为卷烟重点骨干品牌的成长创造了良好的环境。
1.2 卷烟品牌发展的劣势
1.2.1 卷烟品牌多而散
目前，我国卷烟品牌多而不精，大而不强，开发定位狭窄，优势品牌难以形成等问题凸显无遗，特别是专卖体制下的“国家指令性计划，行业专卖管理，地方专卖专营，企业具体运作”现实格局使品牌竞争缺乏应有的活力，品牌“做大做强”显得步履蹒跚。
1.2.2 烟草的职能定位使品牌发展处于两难境地
作为国家和地方的烟草主管部门，既在高度的指令性计划下生产与经营，成为经济管理的主体，同时又肩负烟草专卖行政执法的职责，受地方双重管理和现行财税体制的影响，工业企业难以成为全国统一的市场竞争主体；而以行政区划为依托的产、销、管模式，又加剧了地产地销的封闭市场。
1.2.3 对国内和省内市场依赖度过高
长久以来，我国卷烟品牌基本都是依托国内甚至省内市场发展，特别是现行的税收政策，促使各地加大对烟草生产经营保护和干预的力度，加剧了地区封锁的程度，超基数分成的财税体制，使市场机制难以发挥，导致卷烟品牌越发展越依赖本地市场的恶性循环。
1.3 卷烟品牌发展的机会
1.3.1 政策机会
以地市级烟草公司为市场主体的培育重点骨干品牌和全国统价政策的推行，促进了卷烟品牌与价格的进一步规范，形成更为强势的卷烟消费主流价区，为培育全国性知名品牌奠定了价格基础，特别是国家局出台了《中国卷烟品牌发展纲要》为品牌发展的明确了方向、目标，有力的维护国家利益与消费者利益，为我国烟草业壮大企业实力和增强竞争力提供了实现途径，为重点骨干品牌的成长与发展提供了可能。
1.3.2 市场机会
近年来，随着工业经营主体减少、“百牌号目录”“20+10”的推行，卷烟品牌急剧减少，品牌集中度逐年提高，这为品牌发展腾出了市场空间，提供了更多市场机会，快速促进部分优势品牌规模的扩张。
1.4 卷烟品牌发展的威胁
1.4.1 品牌管理水平不高
工商企业在品牌培育机制不活，导致品牌基础素质方面总体水平不高，同时，部分营销人员缺乏必要的营销技能和知识，对品牌管理的实质与要求认识不到位，与零售客户沟通、品牌管理出现了不规范、不细致、不深入，不能根据市场需求，调整、完善品牌管理内容，出现品牌培育在终端的脱节。
1.4.2 卷烟品牌定位曲高和寡
一是某些卷烟品牌和价格的定位，缺乏对市场和消费者的了解，没有真正形成良好的市场反馈体系；二是有些企业在品牌上只求“大而全”，不讲“少而精”，这种为求做大而不惜将卷烟价位全面延伸的做法，对品牌形象、品牌价值造成潜在的损害和负面影响；三是品牌结构性失衡现象没得到缓解。
1.4.3 工商协同营销系统还需探索完善
长期以来，由于烟草品牌所有权归属、工商利益不对称，造成商业企业在品牌培育职责上不清晰，培育力度弱化，工商企业协同的能力与效益难以发挥。同时，按年度计划组织生产的品牌数量结构与市场真实需求差异的矛盾、工商企业在市场和营销的主体能力、使在调整和形成阶段的“按客户订单组织货源”工作难以取得立竿见影的效果。
2.卷烟品牌发展的战略
2.1 SO战略（增长型战略）
制定明确的品牌培育规划。科学明确的品牌培育规划应以市场为导向，坚持多层次、多维度相结合，既涵盖具有指导性长远规划，又要制定具有可操作性短期目标，并根据客观情况的变化适时修正，从而不断优化品牌组合，明确品牌组合层次，将市场竞争力强，品牌价值高，研发生产能力强的品牌作为重点骨干品牌的培育，增强品牌适应市场的能力。 2.2 ST战略（多元化战略）
2.2.1 强化基层卷烟经营企业和员工的品牌意识
从目标制定、方案出台、内容选择、实施要求、具体工作开展、监督与完善等方面，组织卷烟营销、专卖管理以及领导层面等多个部门、多个方面来共同协调、研究、实施和开展，实现多个部门、多个层面协同作战，形成畅通的、紧密衔接的卷烟品牌培育渠道和环境，品牌培育工作的深入开展才能有可靠的保证。
2.2.2 加强工商协同营销管理
一方面工业企业要按照“两个跨越”的要求，坚持统一市场的方向；另一方面商业企业要解决行政干预或依赖省内品牌的问题，合理选择目标品牌，切实加强对卷烟品牌的培育和支撑力度。
2.3 WO战略（扭转型战略）
2.3.1 工商协同共同培育品牌
首先要紧密跟踪市场需求，持续改进产品品质、口味、包装等，最大限度地满足消费者需求；其次运用富有创意和文化内涵的广告及具有吸引力的促销活动向公众传播品牌价值。其三通过社会公益活动，以更好地传递品牌理念和提升品牌形象；其四在坚持品牌形象统一化前提下，积极推进“品牌全球化、产品本地化”策略。
2.3.2 引导卷烟零售终端参与培育品牌
按照互利双赢的原则调动广大卷烟零售终端参与卷烟品牌培育建设的积极性和主动性，及时快捷地掌握品牌培育进展以及工作情况的第一手资料，不断增进与卷烟零售终端之间的协调与沟通，增强品牌在一定区域的适应度与发展潜力，加快推动品牌培育的成长与提升市场培育质量。 （下转第114页）（上接第112页）
2.3.3 坚持以消费者为中心的品牌发展理念
品牌发展要以满足消费需求定位为先导，遵循满足消费人的诉求，重新审视现有品牌的核心价值，围绕着消费者的需求、体验和满意度进行维护管理，防止盲目提升卷烟结构，逐步提高消费者对品牌的满意度和忠诚度。
2.4 WT战略（多元化战略）
2.4.1 建立和完善品牌管理机制
首先优化品牌管理流程，重点解决品牌培育工作流程中的节点衔接问题，其次配备品牌管理关键岗位人员，设置品牌管理岗位，培养专职品牌研究员和客户经理队伍，为品牌培育成长提供人才支持。
2.4.2 是建立适应品牌培育的营销策略
将客户经理的服务重点真正转移到指导客户经营、培育骨干品牌方面上来，通过强化对品牌的了解、产品性能的把握，使其达到有效的沟通宣传效果和品牌指导技巧，保证和提升零售客户的盈利水平，提高客户对公司的忠诚度和满意度。
2.4.3 加大市场专卖监管力度，重点打击假冒卷烟
非法“三烟”的盛行，对卷烟品牌尤其是重点骨干品牌构成了巨大威胁，为维护良好的市场秩序，净化培育品牌的成长环境，一方面要加大人力、物力投入，充分发挥公检法机关和烟草部门联合打假长效机制的作用；另一方面要充分利用现代信息技术和科技手段，努力提高卷烟品牌的防伪水平，增加造假贩假的难度和成本。
3.总结
总之，国产卷烟品牌要做大做强，要得到长远的发展，需要一个适宜其成长的环境，这需要烟草工商企业共同努力，需要举全行业之力，全员、全方位参与，更需要遵循经济规律，把握市场脉搏，通过完善品牌培育体系和有效运行机制，用更加积极的、规范的、科学的品牌培育策略和手段，围绕品牌发展战略在提升质量和能力上下功夫，走出一条具有一流市场竞争力的卷烟品牌发展的新路子。
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作者简介：
李彬（1980—），男，浙江杭州人，桂林电子科技大学MBA，主要研究方向：战略管理。
肖岳峰（1963—），男，湖南湘潭人，桂林理工大学副校长，硕士生导师，主要研究方向：战略管理，技术创新。