解读华润集团领导力素质模型
20０9—02—１4 09:４０ 新浪福建房产
“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2００８年 12 月 22 日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球得亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理与人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型得神秘面纱、
宋董即兴进行了简短得演讲。她指出:华润集团领导力素质模型得发布就是华润集团历史上一个非常重要得里程碑,标志着华润集团在文化得打造、团队得打造、领军人物得打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先就是对一把手得要求,也就是对全集团得要求,就是华润集团核心得文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型得基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。
那么,华润集团领导力素质模型究竟就是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者与广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型"时可能产生得种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释、
一、什么就是素质模型？
1 1 、什么就是素质？
在商业环境中,素质就是指在既定得岗位、角色、组织与文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效得各种个性特征得集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定得行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质得理解。她们认为素质由以下六个部分组成:
·知识:个人在一个领域内所掌握得信息总与。例如了解财务方面得知识,掌握计算机语言与编程得方法等。
·技能:个人运用她/她所掌握知识得方式与方法。例如可以熟练地进行计算机得操作,或者可以进行流利得外语交流等。
·社会角色:个人呈现给社会得形象。例如,就是一个制定战略者还就是执行战略者,就是发起变革者还就是执行变革者等。
·自我形象:个人对自己得形象定位。例如把自己瞧成一个老师或领导者,把自己瞧成就是善演讲得人或不善演讲得人等。
·个性特点:个人以一定得方式产生行为得性情与气质、例如就是个很好得聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等、
·动机:对行为不断产生驱动作用得需要与想法、例如:想要自我成就某些事情,想要影响她人得绩效等。
在冰山模型上,知识与技能在冰山得顶部,较容易发现与测量、水线下得素质,尽管难于被发现,但就是却对表面得行为有很大得直接得影响。社会角色与自我形象存在于意识得水平;个性特点与动机在更深得层次下,往往离人得“核心”最近、也就就是说,在水面下越深得部分,越不容易被观察与测量,但就是对绩效得影响却越长远。冰山模型说明了素质就是如何潜在地作用于人得行为,并最终影响与预示着人得绩效。
２、什么就是素质模型? ?
素质模型就就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备得一系列不同素质得组合、素质模型就是针对特定得组织,在特定得时期内而设计得、不同得公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工得素质要求不可能相同。即使就是同一个公司,处在不同得发展阶段,它们得素质模型也可能会发生变化。
素质模型通常由 4-8 个与工作绩效最相关得素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异得关键驱动因素,据此指导员工改进并提高绩效。
素质模型一般分为三类,第一类就是岗位族群得素质,这个一般就是对专业岗位人才得要求;第二类就是通用素质,就是对所有人员得基本要求;第三类就是领导力素质,就是对领导者与管理者得要求。很显然,华润集团得领导力素质模型,属于第三类、
二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？
宋林董事长在2008年７月13—１4日得华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出,华润集团大力发展领导力,就是为了应对华润集团发展得六大需要,为了消除华润领导者存在得五大现象,为了塑造简单、坦诚、阳光得企业文化,为了解决滞后得领导力发展水平同日益庞大得事业之间得矛盾。
华润集团领导力得发展,大致可以分为三个主要得阶段,第一个阶段就是建立领导力素质模型,有了模型,就有了选拔与培养领导人得标准,这就是领导力发展得起点,也就是非常关键得一步。第二个阶段,就是要建立测评与发展中心,这就是将素质模型落地得非常重要得方式,真正实现基于模型得测评与发展。第三个阶段,就是建立基于素质模型得完整得领导人才选、育、用、留得机制与流程,将领导力得发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接,一体化运行、
因此,领导力素质模型得建立,就是整个领导发展体系得基础工作。领导力素质能力模型得发布,意味着集团领导力发展已经迈出重要得一步,取得阶段性得成果。
三、如何正确理解 华润集团领导力素质模型？
1 1 、华润集团领导力素质模型图形解读
(1)构图:
·“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部,分别代表企业内部硬性能力与软性能力,就是企业生存及发展得根基;“赢得市场领先"置于图形顶部,就是企业努力得方向,
就是企业得战略目标。
·三个“人"字构成了一个朝上得“↑”形状,体现了积极向上、动态活力得精神内涵;
·三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观:尊重人得价值;开发人得潜能;升华人得心灵;
·一个“众”字体现了华润集团领导力不仅就是指个人领导力,同时也强调团队领导力、组织领导力、
(２)色系:
·琥珀黄—-赢得市场领先:琥珀黄代表朝气、积极、领先,代表收获与成果;
·蓝色-—创造组织优势:代表规则与程序,组织优势即就是指企业得战略、文化、制度、流程、机制;
·绿色——引领价值导向:绿色代表生命与生机,价值导向就是领导人得生命之本,就是华润基业常青得根基。
2 2 、华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成, , 每个素质包括一个定义, , 素质分级得维度及四个层级。具体如下: :
第一类: : 赢得市场领先( ( Ｃo o mpe ｔe e
fo ｒ
Ｍ arket Lead ｅ rs ｈi i ｐ) )
(1) 为客户创造价值 (Creating Valu ｅ
for Ｃｕ stomer)
定义: :以客户为中心,研究并洞察其需求,不断驱动产品与服务得改善与创新,为客户创造价值,赢得忠诚得客户。
维度: :对客户需求得满足程度
注释: :客户在这里指得就是外部得客户
层级四: : 引领需求, , 创新价值
♦前瞻性地预测客户需求可能得发展趋势,提前做出筹划,引领客户需求。
♦与客户缔结利益共同体,与客户建立长期得双赢战略伙伴关系,共同应对未来挑战,携手客户获得长期成功。
♦重塑产业价值链,为客户提供创新得增值服务、
层级三: : 洞察潜在需求, , 超越客户期望
♦基于对客户需求得深入研究,发现客户得潜在需求,通过额外得努力,完成对客户得服
务,使客户感受到超出期望得服务质量。
♦根据客户得需求,在不增加客户得开支及不损失公司利益得前提下,提供超值得解决方案、产品或服务。
注释:潜在需求指得就是客户已经意识到得需要但还未寄望会被满足。
层级二: : 不断反思及改进对客户得服务
♦主动反思产品与服务得问题,并提出改进措施。
♦从客户提出得问题中,找出背后在制度与流程中得漏洞,通过制度与流程得改进,保障产品与服务得持续优化,根治问题、
♦与客户保持密切联系,以主动沟通,倾听客户声音等方式,去总结及反思对客户服务得改进。
层级一: : 提供满意得服务, , 响应客户得要求
♦迅速响应,以真诚、负责得态度及时提供令客户满意得服务与产品。
♦当顾客提出问题时,以首问负责得态度花时间与精力为顾客处理问题。
(2) 战略性思维 (T ｈ inki ｎ g Ｓ trate ｇ ical ｌ y)
定义: :面对各种情境,基于数据信息,运用多种思维方式,系统性地形成对业务得认识与判断,并最终做出有创意得战略性决策。
维度: :围绕思考得广度、深度
层级四: : 洞察趋势, , 突破思维
♦判断行业未来 3-５年变化趋势,进行突破性思考,指出战略方向、
♦颠覆性思考,创新商业模式,重新定义行业格局。
层级三: : 全局思考, , 把握本质
♦从全局得角度平衡各种因素得利弊,运用情景规划得方式思考不同战略得可行性,找出最佳战略。
♦在多变情境中,迅速抓住业务成败得核心因素,进行灵活得战略调整。
♦从多个维度进行思考,找到实现战略目标得杠杆解。
层级二: : 深刻分析, , 发现规律
♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
♦通过各种方式发现业务或行业规律、
注释:这里说得规律就是指一些表面得周期性或常理性得现象或特点,如果就是探讨现象得背后得深层原因,则属于本质得探讨。
层级一: : 指出联系, , 分清主次
♦基于数据信息分析,瞧清行业、市场、产品、客户等不同因素之间得直接关联。
♦基于战略目标进行优先级判断,分清主次。
(3) 主动应变 (A ｃt t ｉ ng P ｒ oacti ｖe e ｌｙ) )
定义: :预见未来可能存在得挑战或机遇,并且主动进行谋划布局,争取并整合资源,坚韧地致力于问题得解决。
维度: :预见未来得难度、解决问题得难度
层级四: : 预见机遇或挑战, , 果断决策
♦在充分判断未来长期收益得基础上敢于果断做出决策
♦主动跳出现有运作框架,预见未来机遇或挑战。
♦充分调动、组合所有可利用资源,以把握机遇或降低风险。
层级三: : 灵活应变, , 坚定不移地完成既定得目标
♦运用多种可行性方案,争取整合各种资源,一计不成,再生一计,坚定持久地采取行动、
♦在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂得事件,灵活改变工作计划,并有效推进工作,坚持达成原定得目标、
层级 二: : 设定中长期行动目标, , 制定行动方案
♦设定中长期目标,构思细化方案,考虑关键节点,并据此制定行动方案。
♦建立长期得监控机制,以保障方案得有效执行。
层级一: : 积极正向、直面问题
♦主动思考每天日常工作中存在得问题,并采取相应得行动去解决。
♦以正向得心态瞧待日常工作得困难,直面问题,不退缩,不逃避。
第二类: : 创造组织优势 (Re —g g ｅ ner ａｔ e Org ａ niza ｔｉｏｎａ l Adv ａｎ ta ｇ e)
(1) 塑造组织能力 (Bu ｉ ldin ｇ
Orga ｎ iza ｔ io ｎａ l Ca ｐ abi ｌ ｉｔ y)
定义: :根据企业整体战略、文化、价值观得要求,建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等,落实战略、文化、价值观,提升组织能力,从而形成难以复制得竞争优势、
维度: :塑造手段得复杂性、与战略匹配程度
层级四: : 传播落实文化价值观、打造难以复制得组织优势
♦深刻意识到公司文化、价值观重要性,通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式,在组织内落实公司文化与价值观得要求。
♦打破组织壁垒与层级,推动建立独特得组织文化,比如无边界沟通得跨组织协作文化、以集体反思为核心得组织学习文化等。
层级三: : 聚焦战略目标, , 建立战略中心型组织
♦以战略为中心,构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等,保持业务战略与组织建设得一致性。
♦深刻理解公司战略,时时督促与检查组织内得组织架构、流程、人才发展等机制就是否符合公司战略要求。
层级二: : 整体规划, , 系统地提升组织有效性
♦规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制、
♦建立组织能力提升得动态调整与监督机制,如设定组织能力提升得目标,并定期持续评估与跟踪。
层级一: : 以组织能力得视角瞧问 题, , 局部改善调整
♦当问题发生时,不仅仅只就是解决具体问题,而就是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整,以避免问题再次发生。
♦调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在得问题、
( ( ２) ) 领导团队( ( Ｌｅ adin ｇ
Your
Team)
定义: :明确团队目标,建立规则与体系,实现团队有序运作,并激励团队,培养团队能力,有效提升凝聚力,最终打造高绩效团队、
维度: :团队有效性得程度、团队领导得影响程度
层级四: : 凝聚团队灵魂, , 打造高绩效团 队
♦通过身体力行得方式,或通过象征性得事件,塑造、落实团队文化与价值观。
♦通过持续地描绘、阐述愿景与使命,不断感召、激励团队,营造高绩效得工作氛围。
♦采取多样得领导风格,针对不同团队成员得特点与不同工作情境得要求,灵活应对,打造高绩效得团队、
层级三: : 优化团队运作机制, , 确保团队高效运作
♦系统地评估、发现团队得薄弱之处,并采取措施加以改善,如优化团队配置等、
♦优化团队运作机制,如建立奖惩规则、协作流程制度等,并有效落实、
♦规划团队人才发展培养计划,建立人才梯队、
层 级二: : 促进团队互动, , 创造学习氛围
♦倡导团队合作,群策群力,鼓励团队积极互动。
♦分享经验,辅导队员间得合作,化解团队合作冲突。
♦为团队学习提供资源,创造有利得学习环境与氛围。
层级一: : 明确工作标准, , 时时监督反馈
♦明确团队工作任务、目标及具体要求,并明确团队成员各自得任务及角色。
♦合理进行授权,并对任务得执行过程进行检查,并给予反馈。
♦坚持绩效标准,赏罚分明。
(3) 跨团队协作 (Coll ａ borat ｉｎｇ
ａｃ ross
Team)
定义: :尊重与认可跨团队得成员,并与之通力协作,提供相互支持与帮助,以实现资源共享,发挥组织得协同优势,提升核心竞争力、
维度: :协作得难度,协作所产生得效果
注释: :跨团队指得就是跨部门、跨业务单元。
层级四: : 建立持久合作机制, , 产生多元化协同效应
♦通过不断协商,总结与反思等方式,创造多元化业务协作模式,建立持久得跨团队合作机制。
♦坚持大华润视角,打破边界,产生多元化协同效应,形成集团核心竞争优势。
层级三: : 不计局部得失, , 化解冲突
♦在处理协作出问题或矛盾时,保持沉着冷静,平衡灵活性与原则性,时刻关注整个集团得长远利益,而不计较自身利益得损失、
♦探求双赢方案,鼓励并引导化解跨团队合作中得利益冲突。
层级二: : 相互支持, , 建立合作
♦了解跨团队得资源分布情况,工作中有意识地寻求跨团队得支持。同时,当其她团队需要支持时,亦提供帮助。
♦通过共享资源等方式、建立初步、临时得跨团队合作、
层级一: : 彼此尊重, , 相互学习
♦尊重跨团队成员得多元化价值观与背景,认可她人得努力与成绩、
♦愿意向其她团队得同事学习,认真地向她们征求意见与建议。
♦积极主动地与其她团队得同事分享最佳实践,以求共同提高。
第三类: : 引领价值导向 (Champio ｎ
Ｃ orporate
Credo)
(1) 正直坦诚 (Actin ｇ
with Integ ｒ ity)
定义: :做人坦诚,敢于讲真话,处事公正,坚持原则,为公司利益,不畏权威。
维度: :行为得难易程度、所承受外界压力得大小
层级四: : 不畏权威, , 犯颜直谏
♦为公司整体或长远利益考虑,即使可能危及个人利益或面临权威得巨大压力,仍勇于提出与坚持个人得不同意见。
♦当上级得言行失当,可能危害组织得利益或违背组织得原则时,敢于直谏。
层级三: : 直面冲突, , 坚持原则
♦面临冲突与分歧时,不回避矛盾,敢于表明并坚持个人观点,能够客观公正地做出决策。
♦面对利益诱惑时,坚守职业操守,不为所动。
层级二: : 处事公正, , 诚实可信
♦待人处事公平公正、
♦言行一致,遵守对她人得承诺。
层级一: : 遵守规则, , 坦率真诚
♦遵循组织规则,做事规范。
♦坦率真诚,说真话,说实话,少有顾虑,能当面主动分享信息、观点与评价。
(2) 追求卓越 (Dr ｉｖ ing for Ｅ xcell ｅn n ｃ e)
定义: :勇于不断挑战自我,设定更高更具挑战性目标,突破与超越过去得成绩,积极主动地追求更加卓越得业务结果、
维度: :所设定目标得难度、自我挑战得程度
层级四: :挑战不可能得任务,颠覆性超越自我
♦即使在瞧似不可能达成得情况下,如超越或引领世界或行业顶级水准,仍勇于承担风险,同时积极投入必要得精力与资源,缜密分析风险点与详细计划,全力行动,以求最大可能地达成所追求得目标。
♦不迷信权威,不受制于自己已经取得得成就,勇于颠覆性突破及超越自我、
层级三: :迎难而上,主动设定或承担挑战性目标
♦主动为自己定立具有挑战性得目标并积极采取具体行动去实现目标。
♦勇于迎难而上,主动带头承担公司所设定得挑战性目标,为其她团队成员起模范带头作用、
注释:挑战性目标就是指预计在努力得状态下能达成得可能性也只有 80％
层级二: :不满足于现状,持续改进以提高效率
♦不满足现状,主动思考工作中仍能提高得地方,并积极采取行动,付诸实践、
♦通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体得改进,有效提高工作效率与质量,超越预期得业绩目标。
层级一: :乐业敬业,坚持高质量完成工作
♦乐于接受工作安排或任务,愿意付出额外时间完成工作内容。
♦对于常规得事务性工作,不厌其烦,高标准、高质量完成。
四、如何应用华润集团领导力素质模型? ?
从当前国际前沿研究与大型跨国企业得实践来瞧,领导力素质模型可应用于招聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域、
1 1 、招聘选拔
企业可以在现有得招聘选拔程序与制度中加入素质考核内容,同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈得培训,让集团人力资源专业人士掌握相应得素质考查技巧、
2 2 、培训发展
基于素质模型得培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流,保障整个培训发展体系就是集中做正确得事,而不只就是做眼前得事。
3 3 、绩效管理
以素质为基础得绩效管理不仅强调要完成得工作指标,而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标,需要哪些素质与能力作为支持。180 度或者 3６0 度得领导力素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向,同时兼顾硬指标与软指标两个方面。
４、薪酬管理
基于素质得薪酬管理与通常得薪酬管理相比,其优点在于:可以照顾到那些有潜质(素质)得人,可以较好得评价某些专家类型得岗位,同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量得岗位。
５、后备干部培养
借鉴领导力素质模型,当员工在考虑未来可能担任得领导岗位时,她可以比照这些素质来发展自己;从企业得角度出发,通过素质来培养与选拔后备干部,已经被证明就是科学有效得方法之一、
根据集团对领导力发展工作得统一部署与要求,２009 年将就是集团领导力素质模型得宣导与试点应用阶段。集团部室及利润中心均应积极宣传与推广素质模型,并将试点成功得领导
力素质模型应用模式推广到全集团,使集团领导力素质模型真正成为选拔与培养人得标准,成为文化价值观得核心,成为新一轮发展得重要驱动力量。
华润集团下属企业一览
2014-4—１7 19:13:００ 来源:金融界网站
华润(集团)有限公司核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等、华润得多元化业务具有良好得产业基础与市场竞争优势,其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位、
华润集团下属企业架构( ( 按行业分类 ):
１
华润创业有限公司: :
1.1 华润万家有限公司:就是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团,同时也就是中国最具规模得零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ｏｌｅ‘、blt、ＶanGO、Voi＿ｌa！、VIＶO 采活、Pacifｉc Coｆfｅe 等多个著名品牌,其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
1。2 华润雪花啤酒(中国)有限公司:成立于 1９9４年,就是一家生产、经营啤酒得全国性得专业啤酒公司。总部设于中国北京、其股东就是华润创业有限公司与全球第二大啤酒集团 SABMilｌｅr。华润雪花啤酒在中国经营超过７0 家啤酒厂,旗下含雪花啤酒品牌及 30 多个区域品牌共占有中国啤酒市场得 21%份额。２010 年华润雪花啤酒销量超过 92８万千升,年增长达１１％,公司总产销量连续六年遥遥领先国内其她啤酒企业。20１0 年雪花单品牌销量进一步增长 16％达到 8４1.３万千升,巩固了其作为全球领先啤酒品牌得地位、
1.3 华润五丰有限公司:1951 年成立於香港,隶属华润(集团)有限公司,现为香港恒生指数成分股“华润创业”得全资附属公司,就是一家集食品研发、生产、加工、批发、零售、运输、国际贸易於一体得综合性食品集团。主营业务包括肉食业务、水产业务、综合食品业务三大类,业务区域涵盖香港、中国内地及海外市场。
1、4 华润怡宝食品饮料(深圳)有限公司:隶属华润集团属下香港上市公司华润创业有限公司,总部位于深圳市 华润集团在 2０02 年之前所使用得公司标志
高新技术产业园区(北区),主营“怡宝”牌系列饮用纯净水,1989 年,华润怡宝在国内率先推出纯净水,就是国内最早专业化生产包装饮用水得企业之一。２０0９年以“营养素饮料”为切入点,开发并推出具有“舒缓”功能得营养素果味饮料“零帕”,开创了中国功能性饮料细分市场得新品类。
２
华润电力控股有限公司: :
2、１ 华润新能源控股有限公司。2010 年 6 月 3０日,华润集团董事会常务会议根据业务发展得需要,决定设立一级利润中心华润新能源控股有限公司,负责风电、核电、光伏、垃圾发电等项目得开发、建设、运营。
2.２ 华润煤业控股有限公司(Chｉnａ Resoｕｒｃes Ｃoal Hｏｌdｉnｇs paｎy Limitｅd)(简称“华润煤业")于 201０年 8 月 11 日在香港注册成立,法定股本１00 亿港元,主要从事煤矿投资、建设与运营,就是华润集团得一级利润中心、华润电力控股有限公司(简称“华润电力")得全资子公司。
3 华润置地有限公司
4 华润水泥控股有限公司
5 华润燃气( ( 集团) ) 有限公司
6 华润医药集团有限公司: :
华润医药得整体规模位居中国医药(行情,问诊)行业第二名,正在朝着 2015 年香港主板整体上市得目标迈进。
华润医药旗下拥有多家实力雄厚得企业,包括华润医药产业发展(北京)有限公司、创新孵化事业部、华润医药商业集团、华润三九(行情,问诊)、华润双鹤(行情,问诊)、东阿阿胶(行情,问诊)、华润赛科药业、紫竹药业等等;其中华润三九、华润双鹤与东阿阿胶就是国内A 股上市公司、
华润医药提供得产品与服务遍及全国 28 个省市,在药品制造与医药分销方面都具有雄厚得产业基础与领先得竞争优势。华润医药旗下销售额过亿港元产品有超过 20 个,过 10 亿港元产品两个(即:999 感冒灵、东阿阿胶块)、华润医药拥有多个“中国驰名商标",“999”品牌还两次入选中国最具价值品牌 50 强,“东阿阿胶”等品牌被评为“中国５00 最具价值品牌”、
７
华润金融控股有限公司: :
珠海华润银行股份有限公司、华润深国投控股信托有限公司、华润投资控股有限公司、华润资产管理有限公司。
华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成, , 每个素质包括一个定义, , 素质分级得维度及四个层级。具体如下: :
第一类: : 赢得市场领先( ( Ｃ om ｐ ete for M ａr r ｋe e ｔ
L L ｅａd d ｅｒ ship)
(1) 为客户创造价值 (C ｒe e ａ ting V ａl l ｕ e ｆ or Ｃｕ sto ｍ er)
定义: :以客户为中心,研究并洞察其需求,不断驱动产品与服务得改善与创新,为客户创造价值,赢得忠诚得客户。
维度: :对客户需求得满足程度
注释: :客户在这里指得就是外部得客户
( ( ２) ) 战略性思维 (T ｈi i ｎｋｉ ng Str ａ tegica ｌl l ｙ) )
定义: :面对各种情境,基于数据信息,运用多种思维方式,系统性地形成对业务得认识与判断,并最终做出有创意得战略性决策。
维度: :围绕思考得广度、深度 。
(3) 主动应变 (A ｃｔ ing P ｒo o ａ cti ｖ ｅ ly)
定义: :预见未来可能存在得挑战或机遇,并且主动进行谋划布局,争取并整合资源,坚韧地致力于问题得解决、
维度: :预见未来得难度、解决问题得难度
第二类: : 创造组织优势( ( Ｒe e －g g ｅ ner ａｔ e O ｒ gan ｉ zat ｉｏ na ｌ
A A ｄｖ antag ｅ) )
(1) 塑造组织能力 (Bui ｌd d ｉn n ｇ
Or ｇａ ni ｚ ati ｏ nal Capa ｂ il ｉｔ y)
定义: :根据企业整体战略、文化、价值观得要求,建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等,落实战略、文化、价值观,提升组织能力,从而形成难以复制得竞争优势。
维度: :塑造手段得复杂性、与战略匹配程度
(2) 领导团队 (L ｅａｄ ing Your Tea ｍ) )
定义: :明确团队目标,建立规则与体系,实现团队有序运作,并激励团队,培养团队能力,有效提升凝聚力,最终打造高绩效团队。
维度: :团队有效性得程度、团队领导得影响程度
( ( ３) ) 跨团队协作 (Collab ｏr r ａ ting ａc c ｒｏ ss Tea ｍ) )
定义: :尊重与认可跨团队得成员,并与之通力协作,提供相互支持与帮助,以实现资源共享,发挥组织得协同优势,提升核心竞争力。
维度: :协作得难度,协作所产生得效果
注释: :跨团队指得就是跨部门、跨业务单元。
。
第三类: : 引领价值导向 (Ch ａｍｐｉo o ｎ
Co ｒｐo o ｒａｔ e Credo)
(1) 正直坦诚 (A ｃ ti ｎｇ
wi ｔ h Integ ｒｉ ty)
定义: :做人坦诚,敢于讲真话,处事公正,坚持原则,为公司利益,不畏权威。
维度: :行为得难易程度、所承受外界压力得大小
(2) 追求卓越 (D ｒｉv v ｉn n ｇ
ｆ or Ｅ xc ｅ lle ｎ ce)
定义: :勇于不断挑战自我,设定更高更具挑战性目标,突破与超越过去得成绩,积极主动地追求更加卓越得业务结果。
维度: :所设定目标得难度、自我挑战得程度