入世后我国零售业如何培育核心竞争力
一、背景与概念界定
零售业在我国经济中处于非常重要的地位。目前我国流通业对国民经济的贡献率不足90％，发达国家早在20世纪90年代中期就已达15％以上；中国社会物流成本约占GDP的17％～ 20％，而发达国家仅占10％。我国流通渠道的总体费用比国际流通行业的平均水平要高很多，尽管从世界水平上看，中国的分销商各自的毛利水平都较低，但因为产品常常都要经过三四道中间环节才能交付到消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高。不仅如此，众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。中国的流通行业现在已经到了变革的关键时刻，面临的挑战是巨大的，批发商和零售商都需要有所改变。随着加入世贸组织后中国零售业对外开放政策的进一步宽松和外资零售企业在中国本土化进程的深入，我国零售企业在经济成分、组织形式、经营业态、管理等方面都将发生变化，大型零售企业将在零售市场中占主导地位。2001年，零售业百强商品零售总额占社会消费品零售额的比重为5.06％；商品销售总额比上年百强增长42.3％，零售总额比上年百强增长38.9％。在今后的发展中，大型百货零售商店告别成长期，将向中高档和专业店转移，集团化和连锁经营将成为我国百货店业态发展的主要方向。
而今，中国已经走过了加入世贸组织后的半年历程，中外零售巨头争相圈地，使原来风浪迭起的零售业变数更多。外资零售商有强大的资金实力，能获得规模经营的诸多好处，又有先进的管理经验和现代化的信息系统，整体实力较之国内零售商可谓“一览众山小”。我国商家与国际零售业巨头相比，差距还不仅仅表现在规模上，更明显的差距表现在企业制度、经营理念、核心竞争力、管理水平、竞争环境等方面。我国企业要在市场竞争中求生存、求发展，必须通过培育核心竞争力，使自己在竞争中立于不败之地。
1990年，美国学者C·K普拉哈拉德与G·哈默共同在《哈佛商业评论》上发表了《核心竞争力》一文，首次提出了核心竞争力概念。所谓“零售企业核心竞争力”，是指零售商在激烈的市场竞争中逐渐形成和发展起来的“独一无二”、“难以模仿”、“不易被取代”和“独特长久的用户价值”的竞争优势，它是“零售企业竞争能力”的核心。这种优势是零售商综合素质和发展潜力的集中体现，是零售商区别于竞争对手，融知识与资产为一体的文化体系。构成这种核心竞争力的文化体系主要包括：员工的知识与技能；企业的技术系统；企业的管理系统；企业的价值和规范。这种核心竞争力的培育是本土零售商应对外资零售企业的必然选择。
二、零售企业核心竞争力的培育
(一)创新
杰克·韦尔奇之所以能让GE(美国通用电气)游刃有余地从事众多毫不相干的产业，而其中大部分企业又能处于行业数一数二地位，因素很多，但跟他悟透了一个市场竞争规则有关，那就是“当你是市场中第四或第五，一旦市场老大打个喷嚏，你就会得肺炎”，他因此而“热爱变革”，因为他懂得，再棒的核心竞争力也有生命周期，也要与时俱进才不会衰亡。培育我国零售企业的核心竞争力，其创新主要包括以下几个方面的内容：
1、企业组织创新。利用现代信息技术实现跨企业的组织联系的创新，既可以使企业集中资源，强化自己的核心业务与核心能力，又能够相互取长补短，在联合与协作之中，产生任何一个单独的企业都不可能具有的竞争优势。20世纪70年代，美国沃尔玛公司的销售额只有4000万美元，而1994年就猛升到825亿美元，这是因为，从90年代初开始，沃尔玛先后投资7亿元率先建立起了世界上最大的自用卫星系统，把3800家供应商和遍布美国的连锁店联接成高效的企业网络。如果一位顾客在沃尔玛某一连锁店购买了一件商品，计算机就可通过商品上的条形码把信息经过网络传送到供货商的自动订货系统，两天之后，同一商品即可补充到该连锁店的货架上。通过这样的信息化网络组织结构，做到快速销售、快速生产、快速上货，实现零库存管理，大大降低了经营成本，而低成本必然带来极其明显的价格竞争力，经营业绩自然会出现迅速攀升的大好局面。
2、企业拓展能力创新。外资零售的重型武器是规模经营，单个商品成本极低，于是品种齐全、售价底廉自然而然成为其手中一张得力王牌。而国内零售商虽然数目极多，但规模不大，难以与外资零售巨头抗衡。面对“狼”们的虎视眈眈、长驱直入，国内的零售企业不做被吞掉的“羊”的最佳应对措施就是得“先把自己变成狼”。在北京，最受人瞩目的要算2001年由北京市商委发起，物美、小白羊、二商集团等13家企业联合组成的首联集团，以及前不久北京超市发与天客隆的强强联合。但据中国连锁经营协会提供的有关资料表明：经过2001年大规模的发展后，我国一些连锁超市企业正面临着一个“两难”问题，即面对当前的市场态势，不搞规模发展不行，而规模上去后，相对效益却没有同步提高甚至有所下降，做大并不等于做强，规模并不等于效益。展望前程，是继续规模发展还是稳住脚步以效益取胜?对中国连锁超市业来说，这道难题已经到了亟待破解的地步。还是一位连锁超市企业老总的“耕田理论”描述得形象生动：连锁超市发展就好比是老牛耕地，扬鞭疾走，自然能在相同的时间里多耕一些土地，但耕快了往往也容易耕浅了；而耕慢些、耕深些，表面上看耕过的土地似乎少一些，但由于精耕细作，打下的“粮食”(即企业的最终效益)并不见得比多耕了土地的少。所以是耕多还是耕少，要依据客观情况而定，关键是一定别让“耕牛”停脚就行。也就是说，我国连锁企业在拓展中要注意的，其一是在拓展时应固守自己的根据地，在物流条件和管理能力及经营成本许可的情况下，要有步骤地向周边铺开，而不可头脑发热，犯了“大跃进”的错误；其二，兼并和重组是企业拓展的一大绝招，但在选择合作对象时应侧重彼此的兼容和互补，兼并重组之后侧重企业内部的整合，而不能强行“拉郎配”，使企业虚假膨胀，而实际竞争力却并不强。也许，这就是本土零售业破解“两难”问题的最佳答案。
3、企业人力资源开发能力创新。产品和服务市场竞争的背后是人才的竞争，市场得失是暂时的，人才才是企业竞争力的核心，是“入世”竞争的战略重点。目前我国的大多数零售企业在人才开发问题上存在一定程度的短视，“只使用，不培训”、“只管理，不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使在职人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭，而在工作人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了零售企业应该特别重视对复合型人才的培养和开发，使他们的技术与知识、营销与管理能力的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。
(二)差异化策略
外资零售实力雄厚，国内企业不能以一己之力与其正面冲突，否则难保不损兵折将，而应采取差异化战略，避免正面迎敌，以己之长，攻敌之短。
1、服务产品差异化。在深圳和沃尔玛成功对垒，并声誉鹊起的万佳超市就是采取这一战略。沃尔玛销售的食品类主要以西式为主，不能适应中国人饮食中需要较多生鲜食品的习惯，因此，万佳超市在竞争中采取错位经营，走中档超市路线，在商品设置中安排了较多生鲜食品，使企业销售额大幅增加，去年更是以年销售额同比增长60％、超过16亿元的业绩摘取了广东零售企业第一的桂冠。
2、服务对象差异化。因零售业所能辐射的商圈较小，企业要找准定位方能胜出，通过对服务对象的细分化来找准自己的市场不愧为一种较好的策略。世界排名第三的麦德龙现已把眼光瞄向西部，不断声称其服务对象为中小零售商。我国的商品零售企业在门店地理位置、区域销售规模、占据农村市场、文化、政府支持等方面具备一定的市场竞争优势，因此可充分发挥其作用。比如，若门店附近高、中等院校较为密集，店内的文化用品、学生日常消费品及科技类商品则可形成一个大卖场；若门店靠近农村，则可主要销售一些价格低廉、打折零售的适应农村市场的消费品。
3、服务手段差异化。世界零售业老大、世界五百强排名第一的沃尔玛，就是以“一站式购物”、“天天平价”为主要卖点来征服全球的。国内零售商可以根据不同的文化背景、风俗习惯、购物心理等找准切入点，通过卖场服务手段的差异化来赢得市场。比如，每天打出几款半价或者价格低得让人兴奋的商品来吸引顾客的眼球；还可以将某个专业化卖场做得品种齐全、对比价格低廉，这样可达到即使对商品专业化需求程度不是很高的顾客，也会青睐这样卖场的目的。
(三)客户关系管理(CRM)
在网络环境下，零售企业通过互联网来加强同顾客的交流与沟通，深化对顾客的需求和偏好的认识，获得更快的顾客信息并及时反馈，建立稳定的顾客关系，从而创建顾客忠诚，已成为企业价值创造的一大法宝。基于这一背景，建立以客户为中心、网络为载体、迅捷服务为特色的新型电子商务模式成为众多企业追求的目标。沃尔玛之所以成为今天世界零售之王，根本因素并不是因为其具备的现有规模，而是因为其具备以顾客需求为轴心的现代超市核心管理技术体系，即它利用电脑网络建立了复杂的顾客数据库系统，整合顾客的信息资源，包括消费偏好、产品销量、人口统计等，并将这些信息资源及时进行分析，以了解追踪顾客个别的需求差异，以此作为服务依据，满足顾客的多样化和个性化需求。
在互联网时代，零售企业利用网络资源提升顾客满意度和忠诚度，可以用以下模式来表示(见图1)：
利用客户关系管理企业可以在提高效率、拓展市场和保留客户三方面大大改进，提升零售企业的竞争优势。(1)提高效率。由于采用了新技术手段，业务处理流程的自动化程度提高了，实现了企业范围内的信息共享，提高了企业员工的工作能力，使企业内部能够更高效地运转。(2)拓展市场。通过新的业务模式(电话、网络)扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更我的市场份额。(3)保留客户。客户可以选择自己喜欢的方式，同企业进行交流，方便地获取信息得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好地吸收新客户。
(四)基准管理
基准管理(Benchmarking)也称标竿管理，是一种较新的管理理念和管理方法，即指选择零售业界诸如竞争战略、职能管理、业务流程或组织设计等层面的最佳实践作为基准，将本企业的相同层与其进行比较，找出其间的差距，进而研究并实施相应赶超措施的一种管理活动。在学习的浪潮日益高涨的时代，通过连续与系统地评价零售业界的最佳实践，并在本组织中有效地传播、共享与运用知识而重新思考与改进自身的实践，从而提高本企业销售质量和经营管理水平，增强应付市场风险的能力。基准管理日渐成为企业赢得核心竞争力的重要手段。
基准管理的规划实施是一个复杂的系统工程，大体上可分为以下五步：(1)制定基准管理的目标。既要坚持系统优化的思想，又要制定有效的实践准则，避免实施中的盲目性。(2)检查自身的业务流程，找出不足。即从企业最终目标出发分析业务流程，找出其存在的缺陷。(3)分析数据，确定基准。基准的寻找过程包括实地调查、数据搜集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定基准指标，基准的确定是为企业找到改进的目标。(4)系统学习和改进。这是实施基准管理的关键。工作人员能够按组织远景目标工作，并自学进行学习和变革，以实现组织的目标。(5)评价与提高。即每次学习完成后，要重新检查和审视基准研究的假设、基准管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。
国内零售企业与世界先进零售企业的差距部分体现在技术方面，但更多的是在管理方面，用“三分技术，七分管理”来形容这种差距再恰当不过，基准管理就是一种有效途径，帮助本土零售业寻找差距、更新管理理念、共享组织知识、培养和激发创造性，这对国内零售业提高管理水平和技术能力、缩小同先进企业的差距具有重要的现实意义和理论指导作用。
中国零售业在加入世贸组织前与外资企业已经有了七八年的竞争，最大收获是积累了规模扩张、现代化的商业经营管理经验，同时培养和锻炼了人才，为今后的大发展打下了坚实的基础。随着企业和它现有业务领域成熟起来，培育并维护好核心竞争力对于我国零售企业可持续发展来说是非常关键的，就像一个成功的商人手里拿着的“奶酪”一样，要经常闻一闻、看一看，以防变质。只有这样，我国零售业才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。
(作者单位：武汉军事经济学院基础部)
(责任编辑 蔡 旭)