麦当劳是怎么知道应该增加沙拉等食物，并且24小时营业的呢？苹果为什么会知道消费者想要结合手机与个人电脑的优点？IBM又是如何从一家受人敬仰的硬件供应商转变成一个技术服务供应商的呢？
这些公司之所以经久不衰，就是因为它们能站在一个更高的层面上来了解顾客的需求。它们总是能够看到消费者的当前需求、潜在需求以及新需求，并且总是比其他同类型公司更有远见。它们都有一个共同的名字：需求驱动型公司。
那些在十年前网络泡沫后生存下来的公司，如亚马逊、雅虎、谷歌等，是需求驱动型经济的先驱。这些公司也为之后的一些社交网站公司（如Twitter、MySpace、Facebook以及YouTube等）建立起了一种经营模式。它们都有一个共同点：围绕顾客的需求来进行经营，而不是基于自己能提供什么。
苹果、亚马逊、Facebook、Twitter，还有谷歌等当今发展较快的公司，它们并不像传统公司在分销渠道上花太多的精力，而是围绕着消费模式来开拓自己的商业蓝图，把重点放在消费者身上，并与之建立起联系，以此来赢得消费者的信任。
了解顾客需求
需求这个概念是多维的，它也可以被分为当前需求、潜在需求以及新的需求三类。为了更好地理解这三类需求的区别，我们来回顾一下互联网的竞争史。1995年，互联网还是一个新兴产业，同时也是一个新兴消费市场。当时，一家名叫网景的小公司成功研发出了一个网页浏览器，从此成为该市场中的佼佼者。
网景公司设计的浏览器被称为网景导航者，它使上网变得更加有效率，因此很快赢得了数百万用户。而另一方面，作为曾经的最大的个人计算机软件供应商——微软，它向用户提供各种软件，如视窗操作系统以及一些专业的应用工具（如Microsoft Office，尤其是Word）。可是，在网景异军突起的时候，微软却不以为意，很快在这场较量中败下阵来。
眼看着网景公司已经占领了巨大的市场份额，微软必须考虑到用户更多的当前需求才有可能扳回势头。于是，它推出了一个类似的网页浏览器，即IE浏览器，并将浏览器捆绑在自己的操作系统中进行推广。到1999年，IE浏览器的用户超过网景导航者，而到2002年，微软已经占领了PC浏览器95%的市场份额。
就在IE浏览器逐渐取代网景导航者时，两个斯坦福大学的毕业生谢尔盖?布林和拉里?佩奇意识到，在这个网络迅速发展的年代里，越来越多的人觉得搜索正确的网址是件非常令人头疼的事情。于是，这两个学生创造了“谷歌”搜索引擎，解决了大家的烦恼。相较于之前只能输入关键词搜索信息，该搜索引擎实现了输入整句话来搜索信息。
从这一点来看，谷歌是一个关于潜在需求的非常棒的例子：在谷歌搜索引擎出现之前，人们从来不认为自己需要谷歌。而当谷歌面世之后，人们立即将它运用到了自己的日常生活中。谷歌几乎是一夜之间就火了起来，并成为新世纪第一家伟大的技术公司。
而Twitter的创始源于团队希望有一个方便群体之间进行网上留言的应用网站。Twitter在短短的时间里成为发展最为快速的世界性网站，其成功的最重要原因在于，当需求刚刚出现时，团队成员就及时地捕捉到了，并开发出了一个巨大的需求储备库。我们知道，在前一个10年里，智能手机用户已经非常习惯在日常生活中收发电子邮件或者与友人在Facebook网上聊天，同时也对即时信息的获取非常熟悉了。Twitter的出现，与其说是一个重大的网络改革，还不如说它只是满足了用户想要简单且舒适地聊天的愿望。
在当今这个全球化且快速变化的社会里，满足用户的当前需求，仅仅是这场商战游戏的前奏。那些成功的公司在用户的潜在需求以及新的需求上也投入了相当大的精力。现在用户的需求越来越难以捉摸，企业想要在这样的社会里发展壮大，必须对企业模式进行调整。
麦当劳的醒悟
公司的领导者需要作出怎样的调整来应对这样的转变呢？以麦当劳为例，它成功地从一家普通的快餐企业转变成需求驱动型公司。
20世纪末，麦当劳平均每年都能从全世界28000家店铺赚取150亿美元的收入。2000年，该公司的净收入将近20亿美元。同时，它成为美国文化的全球性标志。
然而，两年之后，即2002年，麦当劳经历了自1954年以来的第一次季度亏损，结束了长达半个世纪的利润持续增长态势。祸不单行，就连消费者满意度也落后于其他主要的竞争对手了。更为讽刺的是，1998~1999年，有大量文章指责麦当劳是导致美国人健康及肥胖问题的罪魁祸首。
为何麦当劳在多年的成功之后会遇到这样的窘境？公司急于寻求答案，而结果却让大家大吃一惊：当麦当劳急于在全球发展壮大之时，却忽视了对消费者潜在需求以及新的需求的关注。
麦当劳公司此前所实施的策略的失败显而易见：10年里，平均每年新增2000家店铺，但过度扩张却没有给公司带来收入的增长。而服务质量下降却使消费者渐渐产生离心。同时，年青一代的饮食观念开始转变，人们日渐重视健康，更喜欢吃有机食物，开始将注意力转移到麦当劳的竞争对手身上，比如赛百味公司，还有的人则干脆远离所有的快餐店。麦当劳管理层惊讶地发现，他们需要将所有店铺中所提供的食物重新检查一遍，以应对大众口味的转变。
不过，麦当劳逃过了一劫，2003年，麦当劳开始针对顾客的当前需求、潜在需求以及新的需求作出调整和改变。在现代商业史上此次调整是浓墨重彩的一笔。
正如公司主管所看到的，麦当劳正面临着三个主要的商业挑战：过度扩张、顾客满意度下降以及人们观念的转变。公司必须同时解决这三个问题。从某种程度上来说，放慢店铺扩张，麦当劳降低了运营成本，同时把节省下来的资源用于提高现有店面的水平，公司也将更多的时间用于提高服务质量以及对员工进行培训。消费者观念的转变也让麦当劳意识到，需要摒弃那些高热量、会造成肥胖的食物，在保留其招牌产品的前提下，多提供一些新的健康食品。
起死回生之术
从2003年开始，麦当劳就着手实施以上所说的通往成功的计划。公司将每年新开张的店铺从1000家减少到不足500家，淘汰了那些非核心业务，投入大量的时间与精力对现有店铺进行整改，并且投入重金来对公司员工进行培训。同时，新菜单也出炉了，上面对超值套餐、健康食品，还有一些优质食物都进行了标注。
结果怎样呢？在经历了2002年的低谷之后，麦当劳公司的收入和利润都逐渐回升。从2004年到2009年，麦当劳的总营业额从508亿美元上升到723亿美元，增长率高达42%。与此同时，公司净收入增长了96%，从23亿美元增长到45亿美元。每家麦当劳餐厅的平均营业额从160万美元上升到220万美元。从一定程度上来说，这也说明麦当劳加盟者拥有更多的现金流。
麦当劳不仅看到了顾客的当前需求，它还超前意识到顾客的潜在需求以及新的需求，并不断尝试着去改变顾客的口味以及生活方式。一个最直接的效果就是，越来越多的顾客开始喜欢上麦当劳的得来速窗口，他们开始习惯于这种不用下车就能买到食物的购物方式。麦当劳对于顾客潜在需求的研究，使得他们创造出了许多新的服务方式，比如24小时营业，提供沙拉、小食以及优质咖啡等。
在这个10年的开始，麦当劳公司看起来似乎过时。可是在这10年里，该公司已经完成了转变并且又重新回到了巅峰。公司对转变所倾注的心血，使其又成为一家持续发展的公司。
麦当劳将重心放在顾客需求上，同时也和加盟商、供应商一同分享有关需求的最新信息，建立起了一个合作式经营体系，该体系将所有与顾客相关的商家都紧密联系在一起。