组织 氛围 调查分析报告
目录
一、绪论
................................ ...........................
2 2 1、调查背景、意义和目的 ........................................ 2 （1）背景和意义 ............................................. 2 （2）目的 ................................................... 2 2、理论支持 .................................................... 2 （1）组织氛围概念 ........................................... 2 （2）组织氛围类型 ........................................... 3 （3）组织氛围与组织绩效之间的关系 ........................... 3 二、调查实施
................................ .......................
3 3 1、实施计划 .................................................... 3 2、调查的工具 .................................................. 4 3、调查的内容 .................................................. 4 4、调查的方法 .................................................. 4 5、抽样基本资料及样本统计 ...................................... 5 6、数据处理方法 ................................................ 5 三、数据分析：
................................ .....................
6 6 1、数值统计：
.................................................. 6 2、整体分析 .................................................... 6 3、按部门分析 .................................................. 7 （1）部门整体分析 ........................................... 7 （2）部门各纬度分析 ......................................... 7 （3）部门各问题得分分析 ..................................... 8 （4）二级部门分析 ........................................... 8 4、按司龄段分析 ................................................ 9
⑴整体情况：
.............................................. 9 （2）司龄同部门之间的关系 .................................. 10 （3）不同司龄段各纬度分析 .................................. 10 5、按年龄分析 ................................................. 12 6、按学历分析 ................................................. 12 四、汇总
................................ ..........................
13 1、分析结果汇总 ............................................... 13 2、存在的问题 ................................................. 15
一、绪论
1、调查背景、意义和目的 （1）背景和意义 研究发现，员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明:员工敬业度上升5%，顾客满意度将上升1.3%，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，另外在对员工激励等方面的研究中发现，薪酬制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，但如果有一个良好的工作氛围，员工的能力可以发挥80%~90%，两者之间60%的差距就是组织氛围的效果。
建立良好的组织氛围能使组织内员工释放全部内在潜能，因此，组织氛围与员工行为、心理息息相关，同时作为对整个组织的宏观大环境，无时无刻不在影响着组织的规划、决策、绩效和竞争力。
联系到我们公司：
1）截止xx年底的统计数据表明：在xx年全公司离职人员xx人，简述离职年龄、司龄分布占比以及离职人员类型。
2）截止目前，新招管理技术以及生产员工的离职率（入司一年以内），不得不说我们没有给与足够的关注或我们的组织氛围存在问题。
3）2019年，我们招聘入职一本以上以及硕士等高学历人才偏多，目前我们的组织氛围如何、员工的满意度以及敬业度是否有提高、政策应该如何导向？据此，人力资源部在xx月份对公司范围内的组织氛围做了一次调查。
（2）目的 1）通过本次调查，对公司各部门的工作环境、组织氛围、员工满意度等做探索了解，努力营造更加良好的工作环境。
2）挖掘员工关心的话题，公司存在的问题，以及了解不同属性员工在想法上的差异，并针对特定团体和特定问题拟定解决方案。
3）了解员工思想动态和心理需求，配合公司的经营目标，改善企业管理，提高生产效率、预防人才流失。
2、理论支持 （1）组织氛围概念 组织氛围是人们在特定的条件下，在某个组织、群体、部门工作总体的感觉，是工
作场所的氛围；它是有个人和群体的行为模式、价值观、政策、规范和工作流程等综合作用和影响的结果。组织氛围的好坏直接决定着员工的敬业度以及满意度。
（2）组织氛围类型 目前国内外，不管是根据多少因素（维度）和多少问答题测评出的组织氛围结果，一般以四种类型对一个组织的组织氛围状况进行描述。其中，对组织绩效的正面影响最大的是高绩效型，而负面影响最大的则是消极型。
高绩效组织 氛围的特征是多数或所有的维度之间的差异都很小，产生高绩效的组织氛围能够使员工发挥最大的潜力，这种组织氛围表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。
激发型组织 氛围的特征是能够促进(帮助)员工尽所能完成组织交给的任务。
中立型组织 氛围的特征是有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分值很低。在中立型组织氛围中，员工并非尽其所能完成工作任务，通过对组织氛围的改善可以极大地提高组织绩效。
消极型的组织 氛围的特点是多数或所有的维度之间的差异都很显著，可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。
（3）组织氛围与组织绩效之间的关系
二、调查实施
1、实施计划 活动进程 xx-xx (一星期）
xx-xx (一星期））
2 天 5 天 1 天 方案设计、确认
调查实施访谈
数据统计分析
调研报告撰写
结果论证
2、调查的工具 在盖洛普Q12的基础上进行优化，形成新的20道题的测评模板如下表（简称Q20）：
测评维度 题目内容 基本需求 1.我明确部门对我的工作要求 2.我有完成我工作所需要的资料和设备 3.我所处部门的策略、流程清楚、明晰 4.我很清楚我的主管、同事对我的要求和期望 激励评价 5.在工作中，我觉得我的意见受到重视 6.我工作业绩好时，经常收到表扬 7.我的部门同事都在致力于高质量、高效率的工作 8.我的部门主管，关心和鼓励我个人的发展 团队合作 9.在工作中，经常有机会做适合我做的事 10.我的工作对完成部门工作目标具有重要意义 11.我的主管领导和同事对我关心 12. 我的工作部门有我的好朋友 职业发展 13.在上季度，部门里有领导跟我沟通并肯定我的进步 14.我在工作中有学习和成长的机会 15.我的主管领导会为我设定高的业绩标准 16. 我的工作目标很有挑战性 集体荣誉 17.我积极参加公司组织的集体活动。
18.我会向工作所存在的问题向上级提出建议。
19.我很想或者已经在中联报上发表作品。
20.我对公司的目标和发展十分关注。
3、调查的内容 1）个人属性：部门、性别、年龄、岗位性质、学历、司龄。
2）调查维度：我的获取（基本需求）、我的贡献（评价鼓励）、我的归属（团队合作、集体荣誉）、我的发展（职业发展）。
4、调查的方法
1）以问卷调查为主；以访谈为辅助调查。
2）计分方法：采取“0-5”计分的方法，选择的分数越高代表越赞同问题的描述，分数越低代表越不赞同问题的描述。根据全部问卷的答题结果，统计不同分值的出现的次数及其百分数，在将其结果跟判断标准进行比较。最后确定该部门是属于组织气氛四个类型（高效型、激发型、中立型、消极型）。
5、抽样基本资料及样本统计 基本资料：本次调查随机抽取公司各部门20%员工作为被调查对象，调查对象不包括实习生和三级以上领导干部及驻外成员。共发放问卷xx份，回收xx份，回收率xx%，其中xx份问卷因缺失被调查人信息而不计统计，有效问卷xxx份。被调查人员信息统计：
技术 管理 售后 生产 合计 按学历分布 本科以下学历
本科及以上学历
合计
按司龄分布 0-1年
1-3年
3-5年
5年以上
合计
6、数据处理方法
统计学方法，采用Excel软件进行数据透析,计算各关系因子的得分均值，并形成图
表深入分析。
三、 数据分析：
（举例分析）
1、数值统计：
问题
均值
技术均值
管理均值
售后均值
生产均值
司龄
0 0- -1 1
司龄1 1- -3 3
司龄3 3- -5 5
司龄5 5- -
本科↓
本科↑
Q1 4.02 4.27 4.05 3.74 4.07 3.89 4.09 3.62 4.13 4.03 4 Q2 3.47 3.68 3.35 3.4 3.47 3.54 3.26 3.23 3.57 3.36 3.63 Q3 3.69 3.68 3.55 3.46 3.84 3.63 3.62 3.08 3.87 3.74 3.62 Q4 3.58 3.82 3.32 3.26 3.72 3.31 3.39 3.15 3.87 3.61 3.53 纬度1 1
3.69 3.86 3.57 3.47 3.78 3.59 3.59 3.27 3.86 3.69 3.7 Q5 3.05 3.41 2.6 2.8 3.17 2.94 2.94 2.38 3.27 2.99 3.13 Q6 3.05 3.36 2.85 2.8 3.12 2.94 3.09 1.92 3.29 2.99 3.13 Q7 3.51 3.27 3.25 3.29 3.76 3.37 3.47 3.23 3.66 3.58 3.42 Q8 3.32 3.36 3.25 3.03 3.46 3.54 3.06 2.46 3.49 3.23 3.45 纬度2 2
3.23 3.35 2.99 2.98 3.38 3.2 3.14 2.5 3.43 3.2 3.28 Q9 3.25 3.45 3.2 2.94 3.35 3.06 3.24 2.62 3.47 3.29 3.18 Q10 3.57 3.64 3.35 3.4 3.69 3.26 3.38 3.69 3.79 3.64 3.47 Q11 3.6 3.82 3.25 3.34 3.75 3.66 3.59 3.15 3.66 3.62 3.57 Q12 3.66 3.45 3.7 3.57 3.74 3.57 3.65 3.83 3.67 3.64 3.68 纬度3 3
3.52 3.59 3.37 3.31 3.63 3.39 3.47 3.32 3.65 3.55 3.48 Q13 2.79 3.14 2.79 2.71 2.73 2.71 2.48 2.85 2.97 2.76 2.84 Q14 3.64 3.82 3.75 3.46 3.65 3.6 3.82 3.62 3.58 3.65 3.63 Q15 3.3 3.64 3.5 2.97 3.31 3.14 3.24 2.77 3.51 3.3 3.3 Q16 3.27 3.45 3.85 3 3.19 2.94 3.29 3.08 3.46 3.37 3.12 纬度4 4
3.25 3.51 3.47 3.04 3.22 3.1 3.21 3.08 3.38 3.27 3.22 均值
3.42 3.58 3.35 3.2 3.5 3.32 3.35 3.04 3.58 3.42 3.42 2、整体分析
图示显示，目前我们公司的整体现状是处于“中立型组织氛围”和“消极型的组织氛围 ”状态，组织中员工并非尽所能完成工作任务，可能会导致员工高的离职率和缺
勤率（xx年的离职率数据已证实），并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作，当然通过组织氛围的改善可以极大地提高组织绩效。
被测量的4个纬度分值普遍偏低，其中“激励评价”和“职业发展”两个纬度的分值尤为偏低，平均值分别为3.23，3.35。16个测量的问题中，Q5“在工作中，我觉得我的意见受到重视”和Q6“我工作业绩好时，经常受到表扬”，以及Q13“在上季度，部门里有领导跟我沟通并肯定我的进步”的得分相对其他项，明显偏低。依此可以推断：①员工的意见以及员工的工作并没有得到领导的足够重视。
这个推断在访谈过程得到了有效的验证。依据员工访谈所获信息，员工所提的意见经常没有反馈或根本没有被理睬，员工的积极性正在被一点点的消磨着。另外对员工所反映问题的反馈工作，还是非常欠缺。或许历史的沿袭或不良的习惯让很多问题的解决无能为力，但反馈的过程还是不可缺少，同时也在另外一个侧面证实了我们对我们员工所提问题的反馈，还是处于消极无视的状态。②部门主管与员工的沟通不够，部门内缺乏有效的沟通渠道和活动组织。③个人职业发展方面，员工感受不到自己职业发展的通道，不清楚自己将来的目标，对自己在公司、部门内的长远成长规划缺乏信心和支持。根据测评，建议主管除在评价鼓励方面多下功夫以外，再多考虑到部门人员长期发展的需求，排除公司政策倾斜的因素，多创造一些让员工学习和成长的机会，在部门内营造一个资源共享，互相学习的学习型组织氛围。
3、按部门分析 （1）部门整体分析 依据四个部门的均值分布，结合盖洛普Q12测评组织氛围判断标准，对四个部门的总体组织氛围类型判断如下：
部门 组织氛围类型 机关 中立型 原料药事业部 消极型 中间体事业部 中立型 研发中心 消极型 （2）部门各纬度分析 图显示，被测量的四个维度中，研发中心和原料药事业部在“评价激励”纬度上的得分偏低，另外，两个部门在“职业发展”纬度上的得分也偏低。研发中心和原料药事
业部员工普遍认为受重视和激励程度不够，而营销和原料药事业部员工则认为在职业发展上比较欠缺。
（3）部门各问题得分分析 依据部门各问题得分情况判断，Q5、Q6、Q8、Q9、Q13的得分尤为偏低。
5.在工作中，我觉得我的意见受到重视 6.我工作业绩好时，经常收到表扬 8.我的部门主管，关心和鼓励我个人的发展 9.在工作中，经常有机会做适合我做的事 13.在上季度，部门里有领导跟我沟通并肯定我的进步 对于Q5，所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司特别是部门主管如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”，以此来看，目前我们研发“股价”还处于非常低的水平。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。
对于Q13，员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从部门主管那里获得反馈来发挥才干和产生效益。主管应该不断的与员工进行工作交流，并谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。
研发的Q5和所有部门的Q13得分最低，突显组织部门中沟通存在的问题，主管没有将员工的潜力充分发掘，与员工之间的平等沟通不够，对员工的关心和信任不够，以及鼓励员工挖掘自身优势不够。当然，也隐藏了一个信息，我们的研发可以挖掘的潜力还非常巨大。
另外同一纬度，相对偏低的有Q2和Q15：
2.我有完成我工作所需要的资料和设备 15.我的主管领导会为我设定高的业绩标准
（4）二级部门分析 由于样本分布的差异，只分析了样本较多的AQC,AMF,CQC,CMF,DLA的基本情况。
图示表明，对于整体情况而已，激励评价和职业发展两个纬度的认可度还是最低。就激励评价认可度而言，营销各部门员工比研发和供应管理各部门明显要高，可以理解为在营销的员工士气明显比其他部门要高。DSY对职业发展的认同度最高，但同时对激
励评价的认同度最低。CQC对各纬度的认同度普遍较高。就各个问题而言，Q5,Q6,Q7,Q13是最低的。
4、按司龄段分析
⑴整体情况：
得分最低的3个问题都集中在司龄3-5年：
6.我工作业绩好时，经常收到表扬 8.我的部门主管，关心和鼓励我个人的发展 9.在工作中，经常有机会做适合我做的事 认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是部门领导们面临的最重要挑战。
图示表明，司龄在5年以上的员工，对组织氛围的认可度最高。而司龄在3-5年之间的员工，组织氛围的认可度最低。
目前公司内司龄在3-5年之间的员工共有224人，其中生产人员116人占51.2%，技术人员36人，占16%。
对比“08年全公司离职人员中司龄5年-10年之间51人占30%，司龄5年以下96人占57%”，司龄在5年以上的员工现状在今年应该已经得到了有效的改善。而接下来应该重点关注司龄在3-5年之间的员工。另外司龄在0-1年的员工对“职业发展”的认同度也不是很高。
一般司龄满三年之后，小部分人员表现方面确实有比较突出的，都会被赋予重任或得到提升，而其他大部分人在这个司龄段就处于一个低靡的状态，如何给与正确的导向司龄段各问题得分情况1.502.002.503.003.504.004.50Q1Q2Q3Q4Q5Q6Q7Q8Q9Q10Q11Q12Q13Q14Q15Q16司龄0-1司龄1-3司龄3-5司龄5-
1.522.533.544.50-1 2—4 5—10 10—ACDJ平均值项:激励评价司龄段部门是非常值得讨论的。
图示表明：随着司龄的增长，对组织氛围的认可度是越高。而司龄在5年内认可度却低于公司平均值。从这一个侧面可以看出，相对而言，老员工的敬业度更高，也表达了对公司愿景的希望。访谈中，老员工无一例外的都透露出希望公司越来越好的心情。
（2）司龄同部门之均值分布 对组织氛围的认可度，同一部门不同司龄之间有明显的差异，特别是机关。不同司龄段在不同部门对组织氛围的认可度对比如下：
1）司龄0-1年员工：研发中心、营销和机关都明显高于供应管理。
2）司龄2-4年员工：机关、研发高于营销和供应管理。
3）司龄5-10年员工：中间体事业部高于研发和机关。
4）司龄10年以上员工:机关和中间体事业部高于研发。
5）原料药事业部：随着司龄的增长，认可度也在明显的提高，工作5年以上员工认可度最高。
6）中间体事业部：司龄在2-4年的员工认可度最低，工作5年以上员工认可度最高。
7）研发中心：随着司龄的增长，员工的认可度在逐渐的降低。
8）机关：司龄5-10年认可度最低，10年以上认可度最高。
（3）不同司龄段各纬度分析
不同司龄段对激励评价的认可度
对激励评价纬度，研发中心随着司龄的增长，认可度在逐渐降低，营销和供应管理 事业部随着年龄的增长，认可度都在逐渐增高，而值得注意的是司龄在2-4之间的员工。
2.52.72.93.13.33.53.73.94.14.30-1 2—4 5—10 10—ACDJ平均值项:团队合作司龄段部门22.533.544.50-1 2—4 5—10 10—ACDJ平均值项:职业发展司龄段部门不同司龄段对团队合作的认可度
对于团队合作纬度，研发中心部门随着司龄的增长，认可度在逐渐降低。总体而言，事业部和机关部门随着司龄的增长，认可度在逐渐提升。
不同司龄段对职业发展的认可度
对于职业发展纬度，研发中心和机关部门随着司龄增长，认可度仍旧在逐渐降低。营销和供应管理事业随着司龄的增长，总体而言认可度在增高。
对照以上图表分析，研发中心的组织氛围存在较大的问题。随着司龄的增长，研发中心员工在各纬度的得分一直在逐渐降低，而中间体事业部却恰恰相反。研发需要一批新鲜的充满精力和智慧的员工来挑起重担，而此时，我们可能对在研发的老员工们有所
冷落。
5、按年龄分析 各年龄段均值分布 图表显示，各年龄段对组织氛围的认可度得分均在3.3-3.5分之间，波动很小，可以看出，年龄的变化对于组织氛围的认可度影响很小。
6、按学历分析 不同学历四维度均值对比图2.833.23.43.63.8基本需求 激励评价 团队合作 职业发展本科以下本科以上
图示表明：不同学历的员工，对组织氛围的认可度基本趋向于一致。然而在公司里，对于高学历的员工，或多或少都有政策上的倾向。理论上来说，本科以上的员工对组织 氛围的认可度应该更高一些。联系到公司实际，本科以上的员工分布在公司各部门，当然更多的集中在研发中心。是否说明了两点：1、高学历员工（本科-硕士-博士）正在被周围的环境同化掉，已经散失了个性或主见。2、高学历员工（本科-硕士-博士）感受不到政策倾向带来的实惠。在保证以上图表数据可靠的情况下，以上推断有待考证。
3.33.353.43.453.53.5525以下 25-30 30-40 40以上年龄段公司平均值
2.52.72.93.13.33.53.7A C D J大专以上大专以下平均值项:ave部门学历段部门与学历关系 均值分布
图表显示，研发中心员工因学历的差异，对组织氛围的认可度变化波动最大。大专以上学历中，供应管理事业部员工对组织氛围的认可度最低，营销和机关部门认可度最高。
四、汇总
1、分析结果汇总 （1）在以上分析的基础上，结合盖洛普Q12测评组织氛围判断标准，对四个部门的总体组织氛围类型判断如下：
部门 组织氛围类型 行政机关 中立型 原料药事业部 消极型 中间体事业部 中立型 研发中心 消极型 （2）根据分析结果，公司在激励和职业发展方面的工作有待加强。
（3）16个测量的问题中，认可度普遍偏低的几个问题是：
5.在工作中，我觉得我的意见受到重视 6.我工作业绩好时，经常收到表扬 8.我的部门主管，关心和鼓励我个人的发展 9.在工作中，经常有机会做适合我做的事
13.在上季度，部门里有领导跟我沟通并肯定我的进步 暴露出的问题是，在组织里有效的沟通非常缺乏。
（4）按部门分析结果：
①对组织氛围的认可度，供应管理事业部最低，机关部门最高。
②评价鼓励和团队合作方面，机关和营销 明显高于研发和供应管理。
③职业发展方面，供应管理事业部的认可度最低。机关部门和研发中心略高于 两个事业部。
④生医材料对于职业发展的认可度最高，但同时对激励评价的认可度最低。CQC对各纬度的认可度普遍较高。
（5）按司龄分析结果：
①司龄在5年以上的员工，对组织氛围的认可度最高。
②司龄在3-5年之间的员工，组织氛围的认可度最低。其中激励评价纬度尤为偏低。③司龄在0-1年的员工对“职业发展”的认同度也不是很高。
④随着司龄的增长，对组织氛围的认可度也在逐渐的增高。而司龄在5年内认可度却低于公司平均值。
（6）按司龄与部门分析结果 ①同一部门，不同司龄对组织氛围认可度差异性比较大。
②司龄0-1年员工：研发中心、营销和机关都明显高于供应管理。
③司龄2-4年员工：机关、研发高于营销和供应管理。
④司龄5-10年员工：事业部高于研发和机关。
⑤司龄10年以上员工:机关和事业部高于研发。
⑥供应管理事业部：随着司龄的增长，认可度也在明显的提高，工作5年以上员工认可度最高。
⑦中间体事业部：司龄在2-4年的员工认可度最低，工作5年以上员工认可度最高。
⑧研发中心：随着司龄的增长，员工的认可度在逐渐的降低。
⑨行政机关：认可度随着司龄变化波动最大。司龄5-10年认可度最低，10年以上认可度最高。
（7）按不同纬度分析结果：
激励评价纬度：
①研发中心随着司龄的增长，认可度在逐渐降低。
②营销和供应管理事业部随着年龄的增长，认可度都在逐渐增高。
③在各司龄段，除机关部门外，其他部门司龄在2-4之间的员工，对激励评价认可度最低。
团队合作纬度：
①研发中心部门随着司龄的增长，认可度在逐渐降低。
②总体而言，事业部和机关部门随着司龄的增长，认可度在逐渐提升。
职业发展纬度：
①研发中心和机关部门随着司龄增长，认可度仍旧在逐渐降低。
②营销和供应管理事业随着司龄的增长，总体而言认可度在增高。
（8）按年龄分析结果 结果表明：各年龄段对组织氛围的认可度得分均在3.3-3.5分之间，波动很小，可以看出，年龄的变化对于组织氛围的认可度影响很小。
（9）按学历分析结果 总体而言本科以上和本科以下员工对组织氛围的认可度得分均值相等。表明，学历对组织氛围的认可度没有任何关联。
（10）部门与学历分析结果 ①研发中心员工因学历的差异，对组织氛围的认可度变化波动最大。
②大专以上员工对组织氛围的认可度，供应管理最低，机关和营销最高。
③在机关部门，不同学历的员工对组织氛围的认可度没有区别。
2、存在的问题 （1）尽管在组织氛围调查前和调查时对这16道问题都有详尽的解释，由于各部门填写问卷人员的学历构成和阅历等一些情况不尽相同，可能会出现个人理解上的差异，从而对调查结果造成影响。因此相互之间并不具有绝对可比性。
（2）样本分布的问题。本次调查随机抽取公司各部门20%员工作为被调查对象，回收率84.6%，其中18份问卷因缺失被调查人信息而不计统计，有效问卷152份。其结果是各部门问卷的分布失去了平衡，特别是在学历和工龄上的不平衡。
（3）真实性的问题。无法排除仍会有个别员工对调查本身心存疑虑，在填写答卷时未能真实填写自己的感受。
（4）访谈信息的缺失，这是最大的问题。访谈一方面是解释作用，另外是验证数据分析的结果。在实施过程中，有效访谈人数只有7位。不能从与员工的访谈中发现问
题，导致调查结果分析得不透彻。