张明喆
知识经济时代的到来使得经济发展向高技术、集约化、资源共享化方向发展，企业管理过程中预算管理和财务管理的重要性日益提升，作为企业管理重要手段的预算管理和财务管理也发挥了越来越重要的作用，企业需要充分利用信息技术、云计算、资源共享等先进技术推动企业发展转型以适应时代要求。发电企业在经历了电力体制改革后工作重心发生了转变，发电企业不仅仅追求安全生产，更加追求以经济利益为中心的综合发展，这就要求发电企业同时兼顾安全效益和经济效益，在保证安全的前提下积极响应市场和消费者需求。发电企业具有专业性强、业务众多、资金密集、层次复杂等多重特征，企业需要科学的管理手段和工具才能够实现可持续发展，围绕全面预算管理展开深度研究对于发电企业集团具有非常重要的意义。财务共享是非常先进的财务管理手段，它在我国大型集团公司企业中得到了广泛应用，大型发电企业纷纷构建起了财务共享服务中心，期待通过财务管理信息化建设实现财务工作效率的全面提升。此次研究围绕大型集团公司财务预算管理中存在的问题展开分析，充分关注发电企业的经营特点和管理特征，进而提出优化改进路径，期待能够有效促进大型集团公司财务预算管理的持续优化。
1.产品难以储存，生产计划性强
电力资源无法进行大规模的储存，发电企业发电后需要随时被使用，而电力的运输和消费均需要依托电网实现，这就要求发、输、售、用等各个环节展开密切的配合，发电企业的生产活动必须要充分考虑到市场的波动以及电网安全稳定。因此电力工业始终坚持垂直一体化管理模式，预算管理是发电集团实现科学生产和科学经营的关键，企业需要充分考虑到电力产品供给的及时性，制定科学的经营计划和精准的市场预测，明确预算目标以减少不必要的资源浪费。
2.电力绿色转型，强化精益管理
我国正在大力发展绿色能源，各大发电集团也在纷纷推进清洁能源，实现电力绿色转型，发电企业的整体结构也正在发生改变，电能结构将逐步由化石能源转向清洁能源。我国电力结构的绿色转型不仅仅需要大力发展技术能力，同时也需要企业依托精益管理实现资源的合理配置和资源的高效利用，利用预算管理手段按照成本效益原则展开合理布局，在基层企业开展以成本费用为中心的预算管理，保证企业的经济效益与环境效益。
3.产品单一同质，成本核心凸显
发电企业的最终产品以电能为主，这就导致发电企业的产品存在较强的单一性，产品之间缺少差异，电力市场改革持续推进的背景下企业开展竞争必须要以电量和电价为竞争核心，保证电量与电价优势的关键是企业成本，企业用更低的成本生产出更多的电能才能够获得更多效益。成本直接影响到发电企业利润，同时也会影响到企业的电量、电价和利润。发电企业的成本管控特点决定了企业要提高利润就必须要有效控制成本，通过强化预算管理的方式做好科学预测与规划，严格控制成本支出并做好分析与评价，最终达到降本增效的目的。
1.预算编制缺少科学依据
信息时代的发展使得企业在信息建设方面均取得了突出成就，企业强化信息建设对于全面预算的实现具有至关重要的作用，这也为企业的信息化预算编制制定提供了科学依据，发电企业编制预算过程中使用先进的分析方法能够全面分析企业数据，准确判断企业的生产能力及经营状况。但当前很多大型发电集团在编制预算过程中，财务部门和业务部门缺少深度信息共享，预算编制涉及到基建、运行、检修、燃料采购等多项内容，因为集团缺少预算编制的统筹机制，财务部门需要将更多的时间和精力用于数据索取方面。同时基层单位上报的各项数据资料存在着不全面、不细致和不准确的问题，各种数据资料过于陈旧，无法准确地反映出不同企业的实际情况，这也严重影响到了数据的真实性和准确性。部分电力集团的公司总部将自身定位于管理机构，在具体业务方面涉猎较少，预算编制主要利用Excel预算模板实施管理，文件特点导致不同数据在汇总和处理方面需要耗费大量精力。大型发电集团下属众多分公司和子公司，不同公司使用的财务核算软件并不一致，这也导致数据统计未能保持一致，进而增加了预算编制时数据汇总和统一的难度。
2.预算执行控制缺少力度
我国在实施电力体制改革后，大型电力集团面临着竞价上网的压力，各个企业的核心竞争主要围绕发电成本控制展开，企业要在激烈的市场竞争中占据优势就必须要严格控制自身成本，将预算管理落到实处，目前很多发电企业将降低成本作为主要目标，通过成本控制和完善实现成本管理，企业的内部经营过程与企业发展战略之间缺少密切的关联。电力企业的外部经营形式正在发生改变，传统的预算管理方式已经无法很好地满足企业经营需求。发电企业的管理科学性不足且缺少长期规划，这就导致管理部门在预算执行过程中难以有效分析已经发生的成本并及时做出调整，这会导致利润预测和控制效果并不明显，不利于各个部门共同为了预算目标而努力。大型发电集团的规模庞大且层级复杂，预算管理要能够有效发挥控制作用和监督作用就需要有效的工具作为支撑，但当前部分电力集团并未能建立起先进的信息集成系统，这就导致预算执行情况无法得到实施监督，财务人员在预算执行过程中需要过多地开展人工干预，继而导致预算执行和分析很容易陷入数据庞杂困境，影响到预算信息分析质量。预算信息传递和报告耗费了大量时间，集团管理层无法及时掌握预算管理的实时状况，管理层更无法对预算管理过程中暴露出的异常状况做出迅速反应和调整，最佳的管控时机很可能因此错过。
3.预算管理考核机制落后
当前部分大型电力集团在实施预算管理的考评环节采用统一的评价奖励模式，这对于员工主动性的激发缺少有效的作用。例如集团在对下属子公司进行业绩考核时主要采用基本发电产能指标，并且根据考评结果为发电企业发放绩效工资。这种方式很容易导致下属发电企业为了提高考评结果而留存业绩增长空间，人为地控制生产速度和生产能力，进而导致集团的业绩因此而受到损害，激励机制不仅无法发挥应有作用，反而起到了完全相反的作用，这种情况出现的主要原因是大型集团公司无法通过有效信息渠道实时监控下属企业生产进度并对预算目标进行动态调整。预算考核的责任人划分较为宽泛，这就导致预算指标下达后其它职能部门将其完全视为财务部门职责，并没有考虑到预算指标在不同部门之间的详细划分，虽然集团可以按照预算考核公司的总体业绩，但是因为企业缺少业务分解能力而无法动态监管企业运行情况，最终影响到企业预算的落实。此外部分电力集团在预算管理结果考核时关注焦点集中于某个阶段末期总利润，忽视了成本控制和考核的重要性，未能通过绩效考核有效监督预算目标，这对于企业预算控制非常不利，业务与财务未能实现高度融合。
1.科学规范编制预算管理
预算管理的前期准备阶段需要企业管理者清醒认识到电力产品的特殊性，通过前期规划和资源调配保证供给并避免浪费。财务共享服务中心的构建使得大型电力集团实现了信息集成，能够在线完成审批、传输和监控等目的。快速完成数据传输与各个部门的配合，打破财务部门与其它部门之间存在的信息传输壁垒，这就使得预算管理委员会能够更快地获取信息以保证信息有效性。财务共享服务中心的大数据库能够将各级预算管理中心的数据按照部门统计和汇总，这些数据涵盖了单位发电燃煤定额、人工成本定额、水电消耗定额、物品领用、工程结算等等内容，这就使得预算编制过程中能够以这些数据作为准确的参考依据，有效减少了多层级传递造成的数据失真。电力集团在编制年度预算时可以直接从大数据中提取原始数据，通过模拟推演方式获取年度预算结果，预算管理的数据信息更加真实透明，财务部门和业务部门之间的壁垒也因此而被彻底打破，信息传递更加顺畅高效。大型集团公司在预算编制过程中应该注意审批流程的简化，确保集团公司能够准确掌握下属企业的盈利状况，通过对结构的整体设计将预算管理系统与子公司财务共享服务中心对接，打破会计信息系统造成的制约，进而完成财务数据由下至上的整体汇总。大型电力集团拥有为数众多的子公司，会计核算工作任务非常繁重，将会计核算口径统一规范之后可以有效完成预算协调统一。财务共享服务中心的构建需要全面衡量集团公司各个单位的业务情况，依据集团财务核算流程的要求制定统一的目录形式，关注企业不合规的科目设置与会计处理方式，严格要求下属发电企业按照统一规范进行信息处理。财务共享服务中心可以制定涉及到整个集团业务的会计核算操作指南，保证集团的职能部门对财务共享中心的工作内容形成全面的了解，更好地配合集团财务共享中心的工作。大型集团公司会计核算口径的统一能够有效改变当前预算管理前期采集环节的数据混乱情况，更加有效地控制归集成本。
2.有效落实预算管理执行监督
预算管理的事中执行与监督是预算管理实现的关键。执行的过程既是企业实现预算目标的过程，同时也是有效验证预算编制质量的过程。当前部分大型电力集团存在着预算编制脱节问题，预算编制与具体执行之间存在较大的差距，这种情况出现的主要原因是企业未能对预算执行展开全面分析且未能有效实现资金审批限制，这就需要通过有效手段进行优化调整。大型集团公司可以根据本集团实际情况构建起多层级的预算管理责任中心，发电企业的基层发电班组与个人可以作为最底层成本费用中心，发电企业的核心竞争力主要体现在生产经营环节，有效控制成本费用对于企业而言至关重要。发电企业的所有财务指标与生产过程中业务部门的业务指标存在着非常密切的关联，因此发电企业在预算转型时应该采用财务定量分析方式监控预算执行情况，确保相关责任人能够尽快发现问题并采取有效措施应对。目前大部分电力集团均以火力发电为主，集团在进行管控过程中不仅仅要关注产能指标、煤耗指标和煤价指标，更应该关注环境指标。电力集团将这些指标整合后能够更好地判断效益情况，管理执行过程中的数据模型将会发生改变，预算部门可以准确获取各项数据并构建起完善的模型，更好地控制企业成本。大型集团公司的组织规模庞大且层级复杂，这就导致预算执行过程中的信息反馈可能并不及时，如果较小差值未能及时上报则可能因为长期积累而发生巨大差异，后续调整的难度因此大大增加。因此大型集团公司在财务共享中心成本核算之中应该引入“定额——实耗额”对比功能，保证生产部门的所有物料消耗变动均能够通过数据形式上报备案。集团应该要求各个子公司销售部门及时上报数据，自动计算基层生产部门的消耗指标与预算指标差异，当数据存在较大偏差时可以及时发出预警并对成本耗能进行调整。预算管理部门利用共享中心的数据库滚动变化可以准确把握业务成本变化情况，全面分析预算的执行状况，进而实现预算管理的事中监控。
3.完善预算管理绩效考核机制
企业为了保证全面预算管理能够落到实处就需要构建起能够适应预算管理执行需求的绩效考核机制，在精益化管理指导下对考核办法与细则进行完善。集团预算管理委员会负责绩效考核指标的细化工作，依托数据共享中心实现信息的无障碍传递，打破不同部门间存在的信息壁垒，使得信息能够更加自由的传输，量化指标体系构建完成后可以实现年度、半年度、季度、月度四级绩效考核体系，各个部门共同推动预算管理执行，更好地发挥预算考核激励作用。预算考核机制的细化能够更好地发挥激励作用，有效调动员工的工作积极性，使得员工为企业战略目标的实现做出更多的贡献。预算管理考核的推进能够有效避免各个部门因为本部门利益而拖延业务指标汇总，保证预算委员会及时而准确地获取各项数据，进而对下个月的生产计划做出调整。信息系统优化后数据归集难度降低且计算量得到了有效控制，预算管理共享中心能够获得每个月的业务指标，通过大量历史数据的模拟掌握企业电力数据分布情况，通过历史趋势和数据实时对比发现异常状况，确保绩效考核结果的准确性。电厂要提升核心竞争力就必须要提升产能效率，预算管理委员会依托财务共享服务中心大数据可以将预算职责细化到班组和个人，真正将预算管理考核评估结果与员工的绩效挂钩，使得所有员工都积极参与到绩效管理之中。
“互联网+” 财务为大型集团公司的财务预算管理共享模式构建提供了有效支持，电力企业不同部门之间的壁垒将会被逐渐打破，通过持续优化改进预算管理将推动电力企业战略目标的顺利实现。
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