陈配
（中铁天丰建筑工程有限公司 北京 102300）
建筑施工企业在经营发展的过程中，要认识到全面预算管理所起的重要作用，通过设置科学合理的预算方案，帮助建筑施工企业尽快实现战略发展目标，推动建筑施工企业长远发展。鉴于此，建筑施工企业要高度重视全面预算管理工作，找出目前管理中存在的问题，在此基础上，不断优化全面预算管理方法，确保企业内部各项资源都能得到合理利用。
目前，全面预算管理被广泛应用在各大建筑施工企业中，并取得了显著成效。从概念上来看，全面预算管理是对某一时期的经营活动进行管控，提前对各项资源进行配置，在执行的过程中按照预算方案来实现战略目标。在具体工作中，要以精益化管理为主，将总的目标分解，各个部门依照目标来逐步实施，推动建筑施工企业各项活动正常进行。全面预算管理主要有以下几个特征：第一，战略性。在实施全面预算管理时要始终以目标为导向，加强内部资源的整合优化，对企业各个部门的目标情况进行审视，以便更好地完成既定的战略目标。第二，系统性。全面预算管理的落实需要企业内部所有部门的配合，且涉及企业经营的全过程，在执行的过程中结合管理制度，充分发挥全面预算管理的作用和价值。第三，层次性。在管理时要注重层次性，先明确出总的目标，在此基础上对总目标进行分解，在分配目标时要考虑到各个部门的实际情况，明确管理的责任和义务，且各个部门之间要相互配合，共同协作，将各方资源充分地调动起来，保证各项工作都能高效进行。
（一）有助于施工企业加强资金管理
对于一个企业而言，资金往往是企业运营的基本条件，同时又是推进企业生存发展的基础条件。对于建筑行业来说，由于行业更新速度快，企业想要稳居于市场，势必要先从环境出发，制定一套完整的长效预算管理系统，有助于企业资金使用效率的提升。
（二）有效进行成本控制
成本控制是企业经营过程中的核心条件，借助全面的预算管理体系，合理划分施工成本费用，并对施工成本压缩的基本点进行科学分析，有助于企业核心竞争力的提升。另外，时下许多大中建筑企业正逐步由以往的施工模式向EPC、EPC+PPP 模式演化，新模式的提出和应用，对新一轮的施工提出了更高的要求，除了带给企业较高的便利性以外，还应进一步提升企业预算管理的要求。
（三）提高企业资源配置效率
鉴于建筑行业自身的特殊性，不同项目往往在地理位置因素方面存在较大差异，而全面预算管理系统的建立，更加有利于整个集团运营管理工作的协调。利用全面预算管理系统把所有部门及工程项目或企业员工全部纳入系统当中，更好地促进企业部门和项目间的有效沟通，激发员工的工作积极性，提升工作效率。同时，提升企业的资源配置率和综合协调能力，降低企业运营成本。
（一）组织架构不健全
虽然很多建筑施工企业都建立了多元化的全面预算管理组织，但是在执行的过程中还是以预算小组全权负责的形式为主，导致预算管理职能的专职化。且在构建组织架构时没有考虑到自身的实际情况，没有将该项工作与市场需求结合起来，导致预算管理的指导性不足。再加上激励机制不完善，降低了员工的积极性和主动性，在一定程度上影响全面预算管理实施的效果。
（二）预算编制不合理
首先，编制的程序不合理。预算编制基本由财务部门的预算小组全权负责，其他部门只负责提供指标和数据，导致预算管理的科学性不足。尤其是在工作对接的过程中，没有依照全面预算指标执行，致使全面预算与实际情况存在较大的出入。建筑施工企业在一些工程项目建设时，由于各种不稳定因素的影响，导致没有具体的预算指标，从而无法明确工程的具体细节和工期，最终会影响季度和年度预算的评估。其次，预算编制方法不科学。预算编制方法单一，通常都只使用某一种预算编制方法，单一的预算编制方法很难满足实际需求，影响预算编制的合理性。为了节省编制时间，通常会使用单一的增量预算方法，依据往年的数据来对本年度的预算编制数据进行调整，这种方式虽然操作起来比较简单、方便，但是准确性不足，且在一定程度上增加了后期预算执行的难度，严重偏离实际，致使预算管理工作流于形式，无法有序地推进该项工作。而且，在编制时还存在擅自更改数据的情况，很难保证预算结果的真实性。预算编制的内容不全面，可能会遗漏某部分重要的环节。同时，在编制时缺乏有效的沟通，影响到预算编制的灵活性，很难保证预算编制方案的合理性。最后，预算编制没有以战略目标为导向，与实际相脱离。预算编制要紧紧围绕战略目标开展，这样才能发挥出预算编制应有的作用。但是，在编制时过于注重短期的经济效益，而忽略了长期的战略目标，将预算管理与企业战略目标区分开来，会对企业的发展带来阻碍。
（三）预算管控力度不足
由于预算管控力度不足，很难达到理想的管控效果，且会影响全面预算管理效能的发挥。企业没有成立独立的监督部门，导致监督工作流于形式，很多监督工作还停留在表面，没有深入开展。在监督时也没有按照要求和规范执行，很容易出现虚报成本费用的情况，导致实际费用超出了预算成本。同时，对各项预算管理没有及时审查和核实，很难发现管理中存在的问题，致使预算管理中存在诸多问题和漏洞。
（四）预算考核体系有待完善
考核体系的缺失将直接影响预算执行的效果，无法带动员工参与的积极性和实现全员参与全面预算管理的目标。从现有的情况来看，在预算考核方面考核的方法不科学，很难保证考核结果的公平性和客观性。出现这种情况的主要原因是没有将预算完成率纳入绩效考核的指标中，在对员工考核的过程中没有考虑到全面预算落实的情况。并且，在考核中没有真正体现出公平，影响员工的积极性，不能全身心投入到全面预算管理中来。在分析预算结果时没有去深入了解背后隐藏的信息，只是单纯地与预期数值进行对比。对于差异存在的原因也没有深入分析，很难对后续预算工作提出建设性的意见。再加上预算考核指标单一，不能全面呈现出员工工作的实际情况，这种单一的评价模式会打击员工的积极性，在企业内部形成不良风气，很难发挥出预算管理职能的真正效用。
（一）完善组织架构
全面预算管理的重要性不言而喻，通过有效的预算管理能够将企业管理与生产活动联系起来，全程监督各项生产活动。建筑施工企业要认识到全面预算管理不仅仅是财务部门的工作，也需要企业内部各个部门的配合，这就要求明确各部门管理的责任，将管理任务落实到具体的部门和岗位上，确保所有员工都能参与到该项工作中来，各司其职，共同推进全面预算管理的有效落实。与此同时，要改变现有的工作模式，对现有的组织结构加以改进和完善。在必要的情况下，成立专门的预算管理部门，进一步完善预算管理组织工作。保证预算部门的独立性，发挥该部门的职能作用。建筑施工企业的预算工作要由预算部门管控和负责，进一步提升该部门的威信。并且，在建筑企业内部成立预算管理委员会，以此来指导预算工作的落实。委员会的成员不仅包括财务部门的人员，还包括业务部门的人员，共同落实预算管理委员会的职能，管理目标明确以后，财务部门要主动牵头，负责对全面预算管理目标进行审核。管理委员会办公室作为总指挥部门，要积极主动与其他部门沟通，了解预算执行的情况，以此来对今后的预算工作作出合理安排。
（二）提升预算编制的合理性
首先，制定合理的编制程序。要想确保预算编制方案的科学性，当前的首要任务就是制定出合理的编制程序和流程，明确各项编制要求，尤其是要把控好编制的时间。在具体编制时严格按照上下结合的标准进行，且要提前做好相关的调查和分析工作。预算管理部门要对预算指标进行考核，保证管理目标的一致性，一旦发现预算编制中存在问题，要及时纠正。其次，选择符合建筑施工企业特色的编制方法。编制方法是否合理很关键，要求综合考虑各方面因素，选择合适的预算编制方案，在必要的情况下可以结合使用多种编制方法。最常用的预算编制方法有滚动预算和零基预算等，滚动预算通常适用于发展阶段的企业，零基预算是比较常用的一种编制方法，常常被用在环境和目标改变不明显的企业。使用哪一种编制方法要具体情况具体分析，无论是采用何种编制方法，都应该结合实际，确保编制方案的可实施性。而且，单一的预算编制方法很难保证预算编制方案的有效性，需要将各种预算编制方法结合起来，并且要把控编制的各个环节，在做好调查研究工作的基础上，加强分析论证，对目标进行预测，以此来做好详细的规划。预算方案编制完成以后，要依照层级分解、细化落实的原则来执行。最后，预算编制要以建筑施工企业战略目标为依托。在开展全面预算管理时，要以战略目标为起点和导向，结合企业的现状和市场需求进行全面分析，以此来制定出合理的全面预算管理方式。企业需要将战略目标深入到预算管理的每个环节，包括预算编制环节、预算执行环节，在预算调整的过程中，应该立足于企业的发展战略目标。在编制的过程中要严格依照分级控制的原则执行，预先下达目标。预算中心在明确下一年度工作安排时，要依据其战略规划和项目实施情况，以此来划分预算管理目标，明确各级人员的权责。预算方案编制完成后，要及时下发给各个部门，各个部门仔细审核编制方案，并提出合理的意见，如果没有异议，就需要确定正式方案。
（三）增强预算管控的力度
除了要做好预算编制工作外，还应注重预算执行的情况，加强对预算执行全过程的把控，做好各项监督管控工作，将各项预算管理工程落实到位。在加强管控的过程中，要将执行情况和相关利益结合起来，制定合理的管理制度，以便于能够尽快实现预算管理目标和企业战略发展目标。通过明确的管理制度，将具体管理任务落实到个人，一旦发现问题就能及时追责。在具体落实的过程中要把握好以下几点：第一，在预算执行的过程中不仅包括财务工作，也要将各项业务工作纳入其中，不断扩大财务数据的应用范围。各个部门、各员工都是预算执行的主体，为了保证预算执行的有效性，要将管理目标层层分解，并下达至各个部门、各个岗位。第二，加强对预算的控制。预算控制的主要内容包括信息反馈、资产管理及现金流管理等，为了确保每一项资源都能合理分配，要充分利用业财融合的手段，统筹规划全面预算管理工作。在各项业务活动中要加强预算管控，选派专人进行监督，仔细对比各个环节实际数值和预算情况，一旦发现存在差异，要及时查找出原因，尽快提出改善的建议。如果预算方案需要调整，要严格按照程序要求进行，尽量降低建筑企业经营风险。对收支平衡进行审查。筹备中心要仔细审查提交上来的预算草案，并作出判断，然后上交给预算管理委员会进行审查，在审查的过程中发现问题应及时反映给预算编制机构。尤其是预算编制中心要肩负起责任，一旦发现有需要调整的地方要及时修正。在明确预算管理目标时不仅要考虑到企业的短期目标，还要考虑到企业的长远目标，不可忽视企业年度业务执行情况，在此基础上最终确定出预算管理目标。为了能够获取真实且可靠的数据信息，需要了解企业各项数据信息，无论是静态的历史数据信息，还是动态的业务数据信息，都应该全面掌握，提升预算目标的可操作性。只有在预算的各个环节获取到准确的信息数据，才能避免数据的重复性，以防发生成本费用增加的情况。
（四）完善预算考核体系
为了能够更加合理评价预算执行的结果，需要对预算绩效考核体系加以完善。建筑施工企业要尽快构建出一套完善的评价体系，以便能够随时掌握企业经营活动中的动态信息，及时对各项财务报告进行审核，对各个部门预算执行的情况和效率进行评价，为后续预算管理的调整提供依据。在具体考核的过程中，各个部门的负责人要动态监管员工，以此来确保考核的公平、公正，最终起到鼓励和警示作用，激发员工的主观能动性。尤其是预算管理办公室，要发挥自身的职能作用，深入分析考评结果，提出合理建议，并不断完善绩效考核指标。在设置预算考核体系时，不仅要遵循客户导向性原则，还应该遵循动态性原则和可衡量性原则，这样才能从各个层面去考核员工。同时，依据工作的岗位来分配各项指标设置分值的权重，最后汇总各个指标的绩效分值。通过平衡计分卡的方式，对财务预算绩效考核指标进行明确，指标应该涵盖多方面，既要包括基础财务信息，也要包括非财务指标。在制定奖惩机制时，要先考虑各个部门的绩效考核结果，以此来制定合理的绩效薪酬机制，充分调动工作人员的主观能动性，借助考核来推动全面财务预算工作的落实。通过完善的绩效考核机制，不仅能够充分发挥财务人员的潜力，提升财务人员的业务水平能力，同时，在调整财务预算管理方案时也可以借助考核的结果，提升财务预算管理方法的有效性、科学性。总之，预算绩效考核的主要目的是激发建筑施工企业内部所有员工的工作积极性，保证各个岗位的工作人员都能落实好预算管理工作，尽快完成预算管理目标，进而提升建筑企业的市场竞争力。
综上所述，有效实施全面预算管理意义重大，建筑施工企业要对此高度关注，找出全面预算管理中存在的不足，在此基础上进一步优化预算管理落实的方法，把控好预算管理的各个环节，尤其是要把控好预算编制和预算执行环节，任何一个环节都不能出现纰漏。这样才能提升预算管理的整体水平和质量，发挥出全面预算管理在建筑企业发展中的优势。
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