付学博 肖 雪 陈茜子
（中国船舶工业综合技术经济研究院，北京 100081）
2002年国务院办公厅印发《2002-2005全国人才队伍建设规划纲要》，初步提出探索与制定职业经理人资质评价体系。2013年，党的十八届三中全会作出的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（以下简称“《决定》”），对全面深化国有资产和国有企业改革进行了总体部署。《决定》明确指出，国有企业要合理增加市场化选聘职业经理人的比例，合理确定并严格规范国有企业管理人员的薪酬水平和职务待遇。2015年以来，随着《关于深化国有企业改革的指导意见》等1+N文件出台，职业经理人制度改革方向逐步清晰，国务院陆续出台了包括《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》《关于深化人才发展体制机制改革的意见》等涉及职业经理人的政策。2020年，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》。两个《操作指引》的出台，为完善经理层成员任期制和契约化管理、积极推行职业经理人制度提供了系统规范的操作指南。
国企改革中建设职业经理人制度的总体思路是“国企用人机制去行政化，突出市场导向，充分发挥市场在人才资源配置中的决定性作用”。随着三项改革的全面推进，央企积极围绕创新环境对职业经理人制度做出了有益的探索。然而，随着政策的落地和深入，关于央企职业经理人制度市场化改革和法制化完善，涉及如何清晰定义职业经理人的权责、建立合理的选聘委任机制、激励与约束机制设计及绩效考核等方面尚有待研究。本文重点探讨了央企职业经理人激励与约束机制的设计、实施和评估，从理论的角度分析现存制度的局限性，期能为建立健全央企职业经理人制度提供理论依据。
职业经理人的激励和约束机制设计是指根据职业经理人的可观察性行为，提供激励因素，使其工作目标与企业战略目标一致。激励机制的设计融合了经济学、心理学、管理学和社会学等各领域的理论，一直备受学术领域和企业关注。本文的研究意义主要在于，通过对央企职业经理人激励与约束制度现状的梳理，分析现行制度的理论逻辑，从理论角度讨论现存制度的缺陷、不足和问题，对央企职业经理人激励和约束制度的设计、执行和反馈提供理论依据和改进建议。
推进国企改革以来，央企对于职业经理人的激励普遍采用了绩效挂钩的奖金制度和股权激励等措施。绩效奖金在企业中实行的时间较久，所以在本轮改革中，央企大多将职业经理人的激励重点放到股权激励上。而与之挂钩的约束机制是将股权的行权期与绩效挂钩。
股权激励主要面临两个问题：第一，根据委托代理理论，除非委托人将企业所有股权授予代理人，否则股权激励无法将代理人的努力程度与委托人利润最大化目标进行对齐。第二，由于股票市值波动较大，股票价值本身与企业绩效的关联度并不存在高度线性相关关系。很可能会出现被激励人某年工作表现特别出色，但是，收入却受股价影响大幅缩水的情况。反之亦然。无论是哪种极端情况出现，股权激励制度下都会出现激励与绩效脱钩的现象，从而无法达到有效激励的目的。就约束机制来说，由于此轮国企改革中，央企较多地把激励方案聚焦于股权激励，相应地约束机制设计多关注于限制性股票行权层面，而鲜有央企设计关于绩效奖励的追回机制。
本文认为央企行之有效的激励与约束方案需通过与绩效严格挂钩的方式进行物质激励，同时利用企业文化激发职业经理人的内在动机，实现职业经理人与企业的同步可持续增长，并设计奖金追回条款保障企业的名誉和利益。这些机制在企业内部的有效执行，离不开科学的结构化绩效管理体系建设。
绩效管理的第一步是为被评估对象设置清晰的绩效评估内容和绩效评估维度。例如，企业对于某中层管理人员的绩效评估内容是将业务线产品的销售额增加15%。那么绩效评估维度的第一项就是这位经理人是否达到了这个销售目标。除了销售目标维度外，企业可能还关心职业经理人的其他表现，如被评估人是否以支持和加强企业文化的方式达到了销售目标，是否自我成长，并在这个过程中培养了下级员工。那么进一步绩效维度的设计，可能就包括这位职业经理人，是否有效地协调和支持了相关部门及上下级的工作，他的项目管理能力、团队合作和沟通技巧，是否按时按预算完成项目目标、客户服务水平等。对于客户服务，评估人可能会借鉴客户满意度调查进行打分。对于团队合作和沟通技巧，评估人可能会组织同辈互评（Peer Evaluation）。在评估人获取每个维度分数的同时，需要保留每个维度的打分依据，如客户满意度调查问卷、互评视频等。而各维度评价分数的加总方式，可以根据企业战略目标设计差异化的权重。例如，有些企业可能侧重强调团队合作和沟通，那么相应维度的权重就应该高于其他维度。
对于如何获得各维度的绩效评分，目前主流的做法有两种。第一种是绝对评分系统，即在评分时仅对被评估人按其客观表现进行独立评分，不与其他同级经理人进行绩效比较。第二种是比较评分系统。比较评分系统是建立在绝对评分系统之上。在获得每位被评估人的绩效得分之后，评估人会将被评估人与其他同级经理人进行比较，获得他们的比较评分。比较评分系统最典型的应用就是活力曲线。例如，企业可强制要求只有20%的职业经理人可获得最高级别评分，并强制规定必须有10%的人被分配在最低级别。分配在最低级别的被评估人将被给予一定的期限进行整改和提升，如果表现没有改善，他们将受到一定的处罚。而位于前20%的职业经理人将会获得高额奖金和更多的晋升机会。Berger et al.（2013）的研究表明，比较评级系统可以使企业的效率总体增加8%左右。原因是当人们知道自己将会被拿来与同级职员进行比较时，通常会更加努力。在没有比较评级系统的情况下，评估人可能在打分上采取较为宽松的策略，从而导致最终评分的差异化降低，表现最好的人和表现不那么优秀的人很可能没有呈现明显的评分差异。而在比较评级系统中，最终评分的差异化非常明显，奖励也会向最优秀的人倾斜。然而，绩效评估结果并不能直接与绩效奖励挂钩，因为绩效评级的结果并不一定反映被评估人的能力，在与奖励挂钩之前，还需要进行纠偏处理。
较为常见的绩效评级出现偏差的情况有：情境效应、依存效应和逆向因果。
情境效应是指绩效评级时经常会出现忽略被评估人所处情境的误判，这个效应被称为情境效应。这一效应得到了经济学家的广泛关注。对于职业经理人来说，他很可能面临着与其他团队不一样的任务，这个任务可能更困难或者更简单。他也可能正在带领一个更有能力或者更为散漫的团队，或者他所领导的业务线会受到宏观经济的剧烈影响。这些情境因素可能跟这位职业经理人本身的能力相关性不大，但是，却深刻地影响了这位职业经理人的绩效分数。因此，在评价职业经理人时，如果忽略了情境效应，那么就会出现心理学研究中所谓的“基本归因错误”。解决这一偏差的关键在于，要把不同的被评估人放在平衡的环境中进行评估。利用被评估人所在团队的整体表现、所负责的产品线位于的行业、宏观经济环境等等因素对评估结果进行纠偏。
依存效应是绩效分析面临的第二个挑战。依存效应是指，职业经理人的很多工作表现都跟其他人的表现息息相关，所以很难孤立的评价某个人。Groysberg et al.（2004）年发表于Harvard Business Review的研究发现，投资经理被《机构投资者》杂志评为明星投资经理之后，通常会为了更高的薪资跳槽到其他机构。但是，跳槽之后第一年，这些明星投资经理的业绩就产生了46%的下滑。跳槽后5年内的平均业绩总体比跳槽前低20%。学者们对这个现象进行深入研究后发现，导致这一现象的原因，是因为投资经理之所以成为明星投资经理，是因为他们在跳槽前的机构中具有畅通的协作、沟通和调动资源的能力。因此，依存分析通常采用社交网络分析的方法，计算被评估人是否位于团队网络的关键位置及团队中每个成员对绩效的贡献率。
逆向因果是指在进行数据分析时经常发生的谬误。当我们看到A和B两个现象时，通常会有一种直观的感觉认为A导致了B发生。而现实很可能却是A和B之间并不存在因果关系，或者B恰好是导致A的发生的原因。Agle et al.（2006）发表于Academy of Management Journal一项关于CEO魅力的研究。他们发现，有魅力的CEO并没有导致企业获得更大的成功。而真实情况是，人们通常会感觉成功企业的CEO更具有魅力。这就是典型的逆向因果的例子。因此，在进行绩效分析时，应该确保绩效指标需要在理论上就与工作绩效具有结构性的因果关系，以避免逆向因果推断产生的谬误。
本文通过综合运用经济学、管理学、心理学的理论模型，结合央企现行的职业经理人激励和约束机制的应用案例，分析了央企职业经理人激励和约束机制存在的问题和改进方向。本文认为，在本轮国企改革中，央企应该降低股权激励方案中激励体制中的权重，充分利用理论研究成果，科学地设计激励与约束机制，激发职业经理人的创新热情，充分发挥爱岗敬业、争创一流、艰苦奋斗、勇于创新、甘于奉献的劳模精神和工匠精神。在设计激励与约束机制时应该重点注意以下问题：第一，激励和约束与绩效严格挂钩；
第二，通过企业文化激发职业经理人的内在动机，实现职业经理人与企业的同步可持续增长；
第三，合理利用奖金追回条款保护企业的名誉和利益；
第四，建立健全绩效管理系统，合理运用绝对评分和相对评分系统，建立科学的绩效分析框架，并对职业经理人进行及时有效的绩效反馈，有针对性地制定职业经理人的职业发展计划，实现人才与企业的共同成长。