崔娴萍
（上海市建筑装饰工程集团有限公司，上海 200072）
通过实施全面预算管理，不仅可以帮助管理者明确企业未来的发展目标，而且可以对目标进行过程控制，及时修正过程中不合理的决策，使企业朝着战略目标的方向而努力。建筑施工企业在国家发展规划中是经济发展的重要桥梁，它与整个国家经济的发展、与人民生活品质的改善有着紧密的联系。根据行业的特殊性、施工体量、周期性，建筑施工企业无疑关系国民生活的质量。目前，我国建筑施工企业普遍存在一定的管理缺陷和面临各种经营风险，因此，通过推广全面预算管理，帮助建筑施工企业更好地发展，是建筑施工企业重点关注的问题。
（一）全面预算管理的内涵
全面预算管理是指企业的发展方向是以战略目标为导向，通过对将来经营活动和财务情况的预判，对整个预算执行期间生产经营管理指标逐层拆解、下达给企业内部各部门，并通过具体数据汇总来反映企业生产经营及各项管理活动的完成情况，通过各项考核指标反映全面预算执行情况，进而了解企业战略目标的发展进程。首先，预算代表一种新的管理思维，编制预算的过程实际上就是让生产经营环节的每一个资源拥有者对自己掌控的资源做一个全面规划，把身边有利资源进行统筹整合，发挥其一加一大于二的功效。很多人把预算简单理解成是做一个费用计划，其实，费用只是表面，核心是资源的规划利用，通过预算可以合理规划企业的现有资源，从而挖掘新资源，使企业能长期、稳定地立足于同行业的前端。
全面预算管理最突出的是“全面”，它与常规预算方法不同。“全面”代表着参与公司经营的各部门必须各司其职、相互协同的完成预算。首先，根据公司自身的实际情况不同，全面预算管理确定了发展的几个不同的步骤，并以季度、半年度或者年度为预算节点来制定特定阶段的发展目标和方向。其次，根据需要具体发展的目标来制定总体的预算计划。
全面预算的特点体现在“三全”上：覆盖企业所有业务范围、全程管控企业管理流程、预算编制与管理全员参与。覆盖企业所有业务范围：企业所有经济业务活动均纳入预算体系。全程管控企业管理流程：企业各项经济业务活动，事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。预算编制与管理全员参与：各单位、各部门、各岗位共同参与预算编制和实施。
（二）全面预算管理的重要性
1.能够有效地协调各部门间的关系，提高企业凝聚力
通过编制全面预算，可以促进跨部门的业务沟通；
使各部门相互了解数据前后逻辑关系，从而能事先发现某些经济活动的优势与劣势，在前端就能进行方案修正等措施，降低后期风险发生的概率。通过编制全面预算，让企业成员了解公司的战略目标、各部门的业绩指标，通过逐层分解，带动全员劲往一处使，增加员工凝聚力，通过后续的考核，让员工体会到集体荣誉感和成就感。
2.更好地控制日常生产经营活动，提升经营管理水平
一个企业往往很难从建立时就有一套全面的预算管理方法，而是通过不断的试错才能成长为一个良性发展的企业，因此，需要一套全面的预算管理方法。通过制度让员工有一个管理思维的框架，指引着他们进行经营和管理。企业在初创期就需要做好发展规划，对过程中实际与预算的偏差应及时进行纠偏，总结经验，从而提升经营管理能力。
3.控制工程成本，提升经济效益
首先，对于以项目核算的企业，受项目金额大、施工周期长、政策变化等因素影响较大，假如不做前期项目策划，一旦有风险就面临破产边缘。因此，项目的前期需要把项目后期的风险规避或者进行控制，以减少经济损失。其次，选用专业人员及采用信息化手段，对项目前期成本效益进行预测，在此过程中进行动态管理，最终可以提升项目的经济效益，实现团队和企业的共赢。
（一）对全面预算管理重视程度不足
以某公司为例，每年会编制预算。从早期的部门费用预算到公司整体预算，总体表现为预算流于形式，纯粹为了完成一项工作而已。当企业处于行业成熟发展时期，公司不缺收入、利润，同时现金流也很乐观的情况下，不少企业不会认真地重视预算管理。每个企业在创立时，都会有“企业愿景”和“战略目标”，但往往也不会重视预算管理。通常在处于“衰退”期时，才会意识到“预算管理”的重要性。建筑施工企业通常以“项目”为一个核算主体，因为每个项目有他的独立性和特点，且能单独计量收入、成本、资金回收情况等。由于施工项目的体量大、周期久、加上经济环境、人力资源变化的诸多因素，单纯靠项目实际运营情况进行管理，其管理中潜在风险非常大。在诸多“项目”上，由于管理人员的缺失，不少项目管理人员同时兼管几个项目，造成管理者精力不够，出现项目未达预期利润的现象。
（二）预算编制缺乏深度和广度
预算的编制既要有“深度”，也要有“广度”。“深度”是建立在企业有个“工程思维”的管理团队基础上，编制预算时能面面俱到，做好前期管控，尽可能使企业实现利润最大化。但很多企业目前达不到这种水平。例如，某些建筑施工企业在项目施工前，项目团队人员针对中标价，采取目标成本法，倒推出项目评估率，从而得出项目的目标利润。但事实上所谓的目标成本并不精细化，导致项目在施工过程中发生潜在亏损及资金缺口的情况。产生以上问题的原因主要包括项目管理人员经验不足、公司内部管理混乱、缺乏项目考核机制。“广度”起到一个传播的功能。企业需要定期编制预算，针对同类项目应该借鉴前期的规划经验进行编制。以某建筑施工企业为例，很多施工项目除了业主、施工体量、地域不同，其施工技术、管理模式等都可以借鉴。但在实际工作中，很多企业在接纳同类别项目时，往往耗费不少可避免的成本，导致项目实际成本大于预计成本，无法达到目标利润，造成项目潜在亏损。假如企业能善于总结，就能释放出一部分精力服务于其他项目，提高项目经营效率，变相地提高盈利能力。
（三）缺乏复合型预算管理人员
预算编制人员是全面预算管理工作的执行者，这一主体的工作思路和管理能力对全面预算管理工作的质量影响重大。从当前现状看，建筑施工企业缺乏打造高素质预算编制管理团队，项目管理者对项目预算管理重视度不够。他们往往是以工程进度、落实安全生产为重心，却忽略了项目实际成本管控及资金回收管理。在预算编制中往往根据利润率，倒推成本。但是，在实际工作中，却没有与预算数据进行对比，加上预算管理人员缺乏整体管理思维，往往关注眼前的一亩三分地。例如，未按照合约中指定的品牌进行施工或安装，造成验收不合格，返工及赔偿违约款等不利于企业的情况。另外，由于施工人员专业能力及经历不同，一个团队或者一名员工会同时兼顾几个项目，加上企业管理制度及培训力度不强，也是造成全面预算管理质量不高的原因。
（四）预算执行过程中考核和激励制度落实不到位
随着我国信息技术在各个行业的普及，公司在运营中通过各种信息化模块对业务进行处理，提高了日常工作的效率。例如，业务条线有项目管理系统，成本条线有合同管理系统，财务条线有财务核算系统，有条件的公司开发或购买了“全面预算管理”系统，公司上线了诸多系统，一个主要目的是提高工作效率和各部门信息的透明度。但管理层忽略了“制度建设”和“考核机制”，如果不通过绩效管理，公司整体管理存在漏洞，员工存在浑水摸鱼的问题，公司也会失去一部分真正为公司出力的优秀员工。
（一）转变管理观念，提升全面预算管理意识和重视程度
公司管理者应该让全体员工有“全民经营”的“全面预算管理”意识。首先，企业本身应具有“企业愿景”和“战略定位”，让每一位员工对企业有自豪感和归属感。让员工有“合伙人”的管理意识。企业各部门应该发挥协同效应及提高自身格局，应站在企业高层的角度，全盘考虑问题。通过了解企业战略，认清企业发展目标，从而能够充分体会预算管理的意义和价值，带动公司预算管理部门更好地管理。同时，企业应推广全面预算管理模式，将预算管理工作的重要性更深入地渗透到企业的全体员工中，使全面预算管理工作成为为整个企业各条业务条线的工作，而不是单纯的某个部门工作。在编制全面预算时，公司应召集各部门，把整体目标逐层分解。公司管理层应根据企业实际情况制定预算编制方法及编制模式，预算编制通过市场部→工程管理部→成本合约部→各管理部门→财务部→全面预算管理委员会→董事长，通过各部门协同参与，每一个部门落实预算管理责任人，定期复盘及修正预算，提早发现项目预算的风险，采取补救措施，使“全面预算管理”为企业的经营发展奠定坚实根基，发挥其核心管理作用。
（二）建立健全全面预算管理体系，促进部门间相互协同
建立健全的全面预算管理体系是实施企业全面预算管理的基石。企业需要制定一套可行且完整的《全面预算管理制度》及《全面预算编制操作手册》。在制定制度及编制操作手册前，应该对每一相关条线的业务人员进行全方位调研，针对今后编制须达到的效果和在编制过程中遇见的瓶颈，进行详细、周密的探讨和测试。企业要把全面预算管理做好、做的精准，前期同样需要有反复的构思和测试。同时，在上线前，应根据每个企业的情况制定相关制度，制度要有约束性及合理性。操作手册应简单明了，便于每一位员工根据手册直接操作且准确率高。一个管理要长久且有效，需要员工的支持和协同，因此，建立一套健全的管理体系非常重要。
当然，一个制度并不是始终不变的，而是伴随着企业共同成长的。当企业的战略目标有变动时，其预算编制的方法、制度、操作手册和考核机制应同步进行更新。同时，应尽快安排企业员工进行培训，及时更新思维模式及工作方法。
（三）提高全面预算管理人员的综合能力
企业实施全面预算管理，就应该建立“全面预算管理”委员会，由委员会牵头管理预算工作。企业应从各预算相关条线确定负责人，对预算编制人员进行专项培训。让编制人员对全面预算有整体的了解，通过培训，让编制人员对每一个业务条线需要做的工作都明晰。让他们明白每一个数据的来源与用处，了解每一个数据背后的逻辑。只有全面了解各业务部门的业务，才能准确地编制自己相关业务的数据。当然，预算编制是一个很繁杂的工作，没有行业经验的人员很难预估。例如，市场部需要编制未来一年的合同签约额。粗放型的企业根据往年数据结合行业平均指标编制，精细型的企业需要按区域及月度区分，甲方性质区分、项目性质区分等，这些预算数的背后需要有很资深的人员进行编制。
企业在发展中一般经历“初创期”“成长期”“成熟期”“衰退期”这四个过程。在这四个阶段，企业都应该做好预算管理。每个阶段都有各自的特点，如何编制适合的预算数据，必然离不开“业财融合”的管理人员。一个资深的预算编制人员，应该是对一个业务的价值链了解得比较透彻的，这样做出来的预算数据才可靠。因此，预算管理人员除了通过日常的培训，还需要深入行业进行学习。
（四）强化预算执行情况分析，建立健全全面预算考核机制
全面预算管理工作在企业执行过程中，相关考核政策和奖惩措施若是不落实，缺乏奖惩措施，也没有反馈预算的实施情况，那么全面预算管理也就形同虚设，无法发挥作用，导致流于形式，使本应该由预算管理控制施工管理最终变为由施工管理控制预算。因此，为了能够顺利且公平地进行和执行全面预算管理工作，企业管理人员应该积极地落实相关的考评制度、体系和奖惩措施，并将全面预算管理工作的执行情况与当初预算数据进行对比分析，根据对比年初预算与年终预算执行结果的差异，对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要参考依据。在对各部门负责人进行考核后，企业应该反馈其考核结果。告知被考核人过去工作中值得肯定及改进的环节，同时明确企业未来的战略管理目标，使员工进一步了解未来工作的方向及目标。通过预算考核奖惩机制，展现了企业对每一位员工都秉持着公平、公开、公正的管理态度，因此，能提高员工的工作积极性、增加团队凝聚力、能培养员工主动学习业务意识的习惯，从而能提高业务能力逐步提升全面预算管理的质量。
要做好全面预算管理，简单来说，应基于数据能力、管理思维、控制机制三大模块进行。为了持续、稳定地发展，企业必须转变管理观念，坚持做好全面预算管理工作，以预算为导向，优化各项成本支出，完善资金配置。领导层与项目部作为数据编制的核心，应更加重视此项工作，提升管控力度，合理配置资源，实现企业价值最大化目标。
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