史 昂，谢 萍
（国网湖北省电力有限公司，湖北 武汉 430077）
在企业当中，财务管理活动是非常重要的一项活动，与企业的经济效益、社会效益等密切相关［1］。财务管理活动的水平决定了企业的发展质量，科学且完善的财务管理模式可以促进企业实现平稳运营，并且使企业能够充分统筹兼顾各个财务管理环节，确保企业能够充分根据自身的财务实力做出相应的发展规划，从而提高企业的发展水平与质量［2］。企业集团的财务管理理念应随环境变化做出调整，只有管理者采用贴近当下数字化背景的管理理念，才能有效推动企业向数字化的转型［3］。企业财务管理工作不再单纯负责财务状况反馈，需要充分结合企业的业务展开情况而进行深入的财务分析，通过企业财务管理为后续的企业发展决策提供一定的数据信息支撑，用于助力企业能够持续性提高发展质量与水平［4］。对于财务管理模式的设定，所涉及的工作较多，为真正实现财务管理目标，帮助企业赢得更高经济效益，必须要针对实际情况进行规划控制，使管理人员意识到监管模式创新的重要性，全面协调各项工作，弥补工作中存在的不足［5］。
2020年6月国家发改委明确“新基建”范畴，“新基建”发展长期意义重大，短期可拉动大量投资和消费需求，对冲经济下行压力［6］。作为新型基础设施的“特高压”，将以新发展理念为引领，以技术创新为驱动，以信息网络为基础，进一步推动智能化转型升级。“特高压”工程项目具有投资周期长、建设环节多，跨区跨省覆盖等特征，现行财务管理模式存在亟待解决的问题，如特高压项目线路长，受地理因素影响，纳入电价成本核算难；
项目投资、建设、管理主体分离，利益方众多，协调成本高；
特高压理论及技术发展迅速，专业人员能力待加强；
跨区跨系统交互力弱，账务核对与资金清算人工干预多、工具能力待加强；
项目档案碎片化、挖掘利用度低等。为了更好地提高“特高压”工程项目的管控能力，应对瞬息万变的外部环境，保障企业良性运营，因时制宜地采取财务管理模式创新势在必行［7］。
1.1 经济发展方式转变的迫切需要
我国前期经济增长过度地依靠高投资，而高物质资本投入导致生产能力的过剩，经济发展的内生能力缺乏［8］，依靠“要素驱动”和“投资驱动”的经济增长动力逐步减弱，因此从国家层面准确把握经济发展阶段特征，适应经济发展要求，转变经济发展方式至关重要。目前我国正位于经济发展方式转变的重要阶段［9］，经济发展方式的转变，是从根本上解决人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分发展之间的社会主要矛盾的根本途径，是我国经济由高速增长向高质量发展转变的必由之路［10］。同时，国资委、财政部对电网特高压工程的管理和监督不断升级，特高压管理体系逐步形成。国家电网有限公司（以下简称“国网公司”）作为主要的能源供应企业，承担着实施国家战略，为社会发展提供安全、可靠、经济的电力服务的责任，需要紧跟需求变革，从“要素驱动”“投资驱动”转向“创新驱动”，形成经济发展的全新着力点［11］，推动经济发展驱动力的转换。国网湖北省电力有限公司（以下简称“国网湖北电力公司”）财务资产部作为公司项目资产的管理部门，负责管理公司项目资产的管控，通过项目管控的创新转型，强根固本，提质增效，推动经济发展方式转变，落实公司战略部署。
1.2 两碳目标绿色转型的必然要求
在“双碳”目标的驱动下，“十四五”和“十五五”期间，我国将建设超过4.5 亿kV 的大型新能源基地。通过安全稳定、灵活可靠的特高压进行送出，实现新能源高效外送消纳的目标［12-13］。湖北省政府2021 年工作报告提出“推动绿色转型，研究制定我省碳达峰方案，开展近零碳排放示范区建设”，2021年1月29日，湖北省生态环境厅组织召开落实碳达峰目标专家座谈会，成立工作专班，启动了“碳达峰”和“碳中和”专项研究工作。国网湖北电力公司作为湖北省能源企业，自觉肩负起公司使命，发挥电网“桥梁”和“纽带”作用，促进技术创新、政策创新、机制创新、模式创新，推动湖北双碳目标实现；
财务部以“新基建”七项领域之一的特高压项目为基础，积极探索，研究制定并实施推广符合业务、财务链路管理要求的特高压（跨区）项目财务管理模式，管控特高压（跨区）项目的建设执行，落地安全高效、绿色智能、互联互通、共享互济的坚强智能电网，助力湖北两碳目标的绿色转型。
1.3 财务管理模式创新的客观需求
大数据中心、人工智能、智能应用、智慧平台等产业快速推进，成为拉动新一轮经济增长的重要引擎［14］。得益于大数据技术，管理会计工具逐渐成为塑造共享服务战略的关键因素［15］。“无数据，不经济”，大数据技术与行业的融合发展已成共识，企业财务管理只有不断深化自身的“数字化”建设，加快数字化转型和财务管理与创新［16］。大数据时代的到来给企业财务管理提出新的要求，亟须深化改革财务管理体系来适应时代发展［17］。国网公司属于重资产行业，项目的建设管理占有极其重要的地位，但项目建设管理内容繁杂，涉及面广，复杂度高；
同时公司存量业务系统多，海量数据在公司进行流转、整合及使用；
特别是特高压项目管理受限于跨区协调、多方人员、多系统管理等影响，多依靠大量工作人员管理判断，其极易成为管理过程中的风险点；
随着特高压项目规模建设，改革力度的不断加强，在“强监管”环境下，财务部如何打破地域限制、系统壁垒，增强特高压项目（跨区）管理，创新技术水平，加强数据资源利用，打造符合投资、建设、管理相分离状态下的特高压（跨区）工程项目“远程交互式”财务管理模式，助力财务管理能力提升，实现数据的互联互通互惠，是增强特高压（跨区）财务管理的客观需求。
2.1 基本内涵
基于“投建管”分离的特高压（跨区）工程项目“远程交互式”财务管理模式是充分考虑特高压项目“投建管”分离的管理模式，并结合特高压工程项目跨区、跨省地理空间分布特征，对财务业务职能进行打破再融合，从着眼业务向着眼管理转变，从单一型业务操作向复合型业务操作转变，实现资源的融合再分配。通过人与平台、制度与平台、平台间的交互，实现信息与数据的融通，形成“远程交互式”①“远程交互式”：释为打破地域空间局限的交流互动，逐渐被互联网公司引用，为其打造自身产品功能，例如：人机交互，通过设计、实现人们使用的交互计算系统。财务管理模式，赋能公司财务管理，落实战略部署。
2.2 主要做法
2.2.1 总体思路
1）制定“数字化”特高压工程财务管理制度
企业内部存在较多的利益主体，一旦目标不明确，就无法达成统一的意见，很容易导致企业内耗不断增加，对企业发展产生不利的影响，影响企业正常运作［18］。而且通过相应的调查，可以发现企业在制度上没有进行完善，导致企业的相关制度落实不到位，对企业的财务管理水平造成影响［19］。伴随内外部市场竞争加剧，企业财务管理模式转变主要体现在财务职能上［20］，在对公司内各流程精简化和标准化的基础上进行整合财务运作、再造管理流程的制度安排［21］，以帮助企业降本增效、提高效率、把握更好的增长机会［22-23］。因此，国网湖北电力公司于2020年就组织开展特高压项目制度探索挖掘，量化特高压项目管理制度目标，将制度条款固化为平台预警规则，将制度中时间、金额要求与投资预算、形象进度、成本入账、资金支出、转资完成等项目“五率”②“五率”指：重点影响项目的投资预算、形象进度、成本入账、资金支出、转资完成等。协同，促进制度执行融入项目过程管理，明晰职能责任，实现制度执行的数字化、图像化。
2）打造“实时感知”的项目监控分析平台
推进项目建设实时管控，采用大数据技术，实时更新同步项目数据，真实掌握项目建设进度；
构建多类型异动指标，设置预警阈值，稽核异动数据，动态监督项目过程；
开展重点项目健康分析，围绕工程财务全过程管理工作，有重点、有目标地监控长期挂账工程及结、决算不及时问题，掌握每个项目管理健康情况；
构建工程项目全过程动态配置体系，通过多角度、动态、静态组合项目建设过程数据，带动项目联动管控；
创建“一服、两管、三控”式项目管控体系，从成本、安全、进度等视角全环节开展项目过程管理，全方位增强项目管控能力。
3）改造资金自动清算及跨区对账
构建“多类型”资金清算流程，将账务数据、拨款文件、项目计划转化为数据台账，建立对应关系，开发增强控制功能，支撑资金自动清算；
打造“多层次”账务核对功能，通过设计开发属地化费用报表、资金清算报表及跨区对账表，构建集远程财务核算、跨组织多方对账及清算为一体的信息化平台。
4）构筑工程财务知识成果共享论坛
企业的进步需要所有员工共同努力，但是观察我国当今的集团企业内部，懂业务、懂数字技术的人员匮乏，导致数字化建设工作难以有效开展［24］。企业应该加强对于员工的培训，比如定期组织员工参加业内培训、学习交流会等活动，以此提升员工的技术水平，进一步促进员工专业素养及信息素养能力水平的提升［25］。财务人员给人的普遍印象就是做账的或是承担基础的分析工作，但未来在业财融合模式下，企业需要的是懂会计规则、懂管理方法、懂技术工具、懂数据科学、懂商业战略的综合型财务人才［26］。国网湖北电力公司财务部充分发挥互联网思维优势，对业务、用户、工具乃至整个行业生态圈重新审视，利用AI 自然语言技术，通过对工程的数据挖掘、知识管理、成果分享、积分激励等功能，促进部门间互联互通，业务财务链路贯通，专业成果快速共享，员工间能力互动。
2.2.2 制定“数字化”特高压工程财务管理制度
1）制度调研，拟定“数字化”特高压工程财务管理制度（如图1），充分遵守现有管理制度，从国家到企业，战略到战术等层面梳理《国网（财/1）97-2020 国家电网有限公司财务管理通则》、《国家电网有限公司关于进一步加强总部委托电网基建项目财务管理的指导意见》（2019 年发布）、部门级管理意见等系列政策规划、规章制度，分解受托建管特高压工程建设过程，包括特高压项目概况、工程投资控制目标、责任划分、工程概预算、招投标及合同管理、设计变更及现场签证管理、工程结算管理、投资管理、资金管理、费用管理、核算账套管理、投资控制过程检查、工程竣工决算、发票管理等的管理要求，确定项目建设管理目标，明确责任主体，确认各阶段账务处理原则及规范要求，明确共计29 个明细环节14 个职责部门责任，确定共计68 条公司、部门级管理条例，确定完整性、合规性、经济性等审核要点，制定定性、定量审核结果目标值，为项目建设明细环节的管理提供参照，编制《受托建管特高压工程财务管理制度》。
图1 制定“数字化”特高压工程财务管理制度Fig.1 Formulation of a Digital UHV project financial management system
2）制度责任分解到人，“数字化”财务制度管理目标。一是构建人员项目部制组织架构，制定各组织岗位职责，明确各岗位责任人员；
将特高压（跨区）项目为主体，确定项目WBS①工作分解结构（简称WBS），是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。明细粒度，明确每层管理规范，统一特高压（跨区）项目WBS颗粒度的财务管理标准；
二是“数字化”财务制度目标，对特高压（跨区）项目建设过程中各环节包括项目立项、项目建设、现场验收、工程预转资、工程结算、竣工决算、正式转资等业务环节“数字化”目标管理，按照省公司、地市公司、属地单位负责范围职责边界，梳理各环节流程，挖掘审核要点，制定达到审核结果要求的“数字化”指标，为后续制度借助工具实现线上管理提供基础。
3）强化制度与业务融合，梳理各环节涉及的业务操作及路径、账务处理、后附原始凭证要求，进行制度化管理，规范涉及系统、系统业务处理事务代码、账务处理的借贷科目、原始凭证包括前期项目编号、项目名称、转销原因规范等，将工具应用过程进行制度化管理。
4）深化制度与场景交互，梳理并汇编各业务环节以前年度的案例场景，介绍场景状况，进行成因分析，挖掘过去场景的风险点，提出可风险规避的防控措施，为后续状况发生提供可借鉴的依据。
2.2.3 打造“实时感知”的项目监控分析平台
1）打造“实时感知”的项目监控分析平台
只有符合企业实际发展需求的现代化信息管理系统，才能有效降低财务管理人员的工作量，进一步提高其工作效率，为企业节约投入成本。财务部突破思维定式，围绕着项目建设过程问题，形成对项目计划和预算执行，形象进度与成本进度匹配，常见风险管控等一系列问题的清晰认知，制定项目建设实时管控，项目健康分析，项目风险预警，项目异动感知等系列应对措施，创新“技术+架构”的理念，构建“实时感知”的项目监控分析平台（如图2）。
图2 项目监控分析平台Fig.2 Project Monitoring and Analysis Platform
实时管控项目建设过程，依托财务管控数字化监控分析平台，实时同步更新特高压（跨区）项目各环节数据，利用大数据分析技术，分析监控项目完工情况、转资情况、工程结算、工程决算、工程审计、资本化利息预计、工程结余数据，全面掌握项目建设进度；
分类构建异动指标，针对项目管理内容构建异动指标，设置预警阈值，稽核异动数据，动态感知项目异动，分级预警提示；
对执行偏差指标的异动指标进行检查，进行偏差提醒，业财部门精准识别项目链路环节风险，做好事中控制，分析问题根源，有侧重的制定整改措施，确保问题及时处理；
开展项目健康分析，着眼项目开工、竣工、结算和决算、正式转资时间等关键节点，有重点、有目标地持续关注，如长期挂账工程及结、决算不及时问题，进行项目的“两算”执行分析、转资执行分析，分析掌握每个项目管理健康情况；
设计构建工程项目全过程动态配置体系，基于汇集的项目建设过程等动态数据，通过多角度、动态、静态组合分析，开展项目联动管控。
2）搭建“一服、两管、三控”的项目管控体系
以服务业务、财务广大用户为目的，以增强项目管控为目标，建设“一服、两管、三控”的项目管控体系（如图3）。“一服”即“一个智慧服务”，智慧服务是以人为本，设计项目建设过程中数据稽核检查、管理指标监控、多渠道预警提醒功能，构建集信息共享、业务协同、资源整合为一体的智慧型服务；
数据稽核检查，设置导入模版，建立稽核逻辑，对流入平台的项目数据自动稽核项目数据是否符合规范，并记录、展示、输出稽核日志，保障业务人员及时进行修订问题数据；
管理指标监控，设计项目执行进度健康指标管理，校验项目执行进度、质量情况，监控掌握项目的健康状态；
多渠道预警提醒，设置风险预警消息模板，固化监控规则，安排定时任务，对建设项目预算完成进度、转资进度偏差大的情况进行短信、邮件等方式通知，进行事项催办。“两管”即“流程管理、档案管理”，流程管理是通过流程链路配置、流程执行引擎、单据填报流转配置等功能，进行项目流转的管理规范进行在线管理，全面覆盖项目关键流程环节，提升项目流程在线管理能力；
档案管理是利用AI神经网络中联想记忆（Hopfield）模型技术，提取项目管理服务热词，创新应用，对项目档案资料上传、资料审核、资料归档，简化过程环节，深层次挖掘档案价值，形成项目服务合力，覆盖多个部门业务需求，为各分管部门提供综合管理服务。“三控”即“进度控制、成本控制、安全控制”，进度控制，对项目建设、审计、转资过程中的执行与计划偏离情况进行控制，加强项目执行时间管控；
成本控制，通过对项目的预算管理、工程结算、工程决算、转资情况等环节，从项目成本的计划到执行进行过程管控，实现项目成本控制；
安全控制，通过项目结算书审定、物资退料、项目关闭等关键控制节点进行电子签章控制，增强项目建设的安全管控。
图3 “一服、两管、三控”式项目管控体系Fig.3 “One service-two managements-three controls”project control system
2.2.4 改造资金自动清算及跨区对账
1）强化资金自动清算及跨区对账功能
开展资金自动清算及跨区对账平台的总体架构设计，平台包括设备层、数据层、管控层、分析层（如图4），将规范特高压项目立项标准、明确属地化项目账务处理规范、多维度信息批露及统计分析等财务管理要求转变为平台功能。开发控制逻辑，规范代建特高压项目立项标准，项目立项标准是项目管控数据基础，融合ERP 系统FI 模块原有功能，增加控制字段范围，开发控制逻辑，保障WBS 自动抓取凭证项目信息“一个源”；
设置控制规则，明确属地化项目的账务处理规范，梳理账务数据来源，统一规范业务入口，明确控制范围，设置属地项目的账务处理规则，通过精准识别判断项目WBS，保障委托代建工程账务规范处理；
属地项目特征融合，多维度统计分析及信息披露，基于资金自动清算及跨区对账平台，结合属地项目管理需求，实现通过组织、类别、时间等维度统计分析及信息披露。
图4 资金自动清算及跨区对账平台总体架构Fig.4 Overall structure of automatic clearing of funds and cross-regional reconciliation platform
2）构建“多类型”资金清算流程
规范项目立项标准，开发控制逻辑（如图5），以特高压项目为对象，一是规范委托代建项目立项标准，梳理需求字段，开发增强功能，增强关键点控制，确保规范在线管控。二是业务报账模块功能改造，改造通用业务报账功能，依据项目性质识别报销单委托代建项目，控制凭证往来款项性质是受托代建项目（以下简称“WF06”），确保凭证往来、税项的WBS 信息准确、完整。三是国网商旅系统功能改造，通过往来挂帐，明确往来科目“其他应付款”，实现付款清账；
识别报销单项目性质，判断委托代建项目，控制往来款项性质是WF06，确保凭证往来、税项WBS要素必填且正确。四是ERP手工类记账功能改造，改造非集成业务工作流（ZFI15210）记账功能，识别非集成业务表单上的项目是委托代建项目，控制规范凭证往来款项性质为WF06，保证凭证往来、税项WBS 信息准确、完整。五是ERP 集成记账功能改造，改造ERP 集成凭证功能，精准定位集成凭证上项目是委托代建项目，控制规范凭证往来款项性质为WF06，保证凭证往来、税项WBS信息准确、完整。
图5 “多类型”资金清算功能框架思路Fig.5 Framework logic of multi-type fund clearing function
3）打造“多层次”账务核对功能
基于《受托建管特高压工程财务管理制度》进行业务梳理、制度管控特征提取，明确客户对账务核对的需求，依托资金自动清算及跨区对账平台开发属地化费用报表、资金清算报表、跨区对账表，构架“多层次”账务核对功能（如图6）。构建属地化费用报表，明确属地化费用报表需求字段，进行功能开发，实现包括特高压（跨区）项目在内的属地化项目下各个地市公司、直属单位的属地化项目成本金额的归集；
开发资金清算报表，遵循“国网财务部关于进一步规范总部委托代建业务核算通知”和“委托代建内部交易抵销规范”要求，规范“委托单位向受托单位拨付资金”、“受托单位发生工程成本”、“受托单位支付工程资金”、“增值税进项税及工程竣工转资上划”、“受托单位退回结余资金”的业务界面划分及记账要求，明确取数来源，其中“收款资金金额”、“支付金额”、“退回结余资金”等字段从网省ERP 系统取数，手工填列受托单位的“发生工程成本”、“增值税进项税上划金额”、“工程竣工转资上划金额”等字段信息，满足通过单体工程维度展示报表；
开发跨区对账表，通过集成通道将资金支付系统数据同步到跨区对账平台，开发跨区对账表，展示属地化项目所有的往来挂账以及清账情况，开展跨区对账工作。
图6 “多层次”账务核对数据结构Fig.6 Multi-hierarchy accounting reconciliation data structure
2.2.5 构筑工程财务知识成果共享社区
设计工程财务管理知识体系，构建工程财务智慧知识社区（如图7）参照知识管理战略理论思路，从全局价值出发，对公司内外部知识进行管理，控制企业内外的知识流，进行知识转移，对存在的问题总结，将知识沉淀共享，实现知识创新和增值，利用NLP 语言、Robot搜索引擎技术，实现知识搜索、在线预览、知识推荐，进行知识的获取或推送；
构建工程财务管理智慧知识管理功能，基于工程财务管理相关制度、规范、政策，构建工程制度政策知识仓库，运用NLP 语言、Robot 搜索引擎技术，实现知识的智能检索、安全管控，并通过知识社区、知识激励等功能实现知识的管理及分享；
创建实用型成果案例分享机制，基于员工对工程财务管理过程的问题总结、积累沉淀、成果案例、经验分享等内容，构建主动式实用型成果；
搭建积分激励体系，制定积分奖励规则，转换为激励实现逻辑，落地到监控分析平台，对各组织、个人分享的内容成果进行积分奖励，激励员工积极性，增进单位间知识交流。
图7 工程财务智慧知识社区框架思路Fig.7 Multi-hierarchy accounting reconciliation data structure
业财融合是业务部门与财务部门通过信息技术手段实现业务流、资金流、信息流等的及时共享，为实现价值最大化共同进行规划、决策、控制和评价的管理活动［27］；
业财融合目的是通过优化决策和控制机制有效防控风险，通过知识共享和监督机制确保决策科学化［28］，业财融合是企业财务管理的发展方向，财务共享则是企业有效实现业财融合的重要平台基础和技术保障［29］。在实践中，企业财务管理人员要注重创新思维，制定科学且完善的财务管理目标，企业财务管理与企业发展之间紧密联系在一起，从而形成业财一体化管理模式，这样既能够有效统筹企业财务与业务管理模块，又能够切实保障企业各个发展环节与流程条理分明地进行，逐步提高企业发展质量与水平［30］。财务工作从被动转向主动，必须做到财务工作方式转变，即改变以往财务工作与业务相分离的状态，实现业务与财务的深度融合［31］。本文从企业特高压项目管理需求及外部环境变化影响两方面分析企业业财融合的原因，以国网湖北电力公司为例，从优化特高压项目管理制度、建立数字化项目监控分析平台、改造具体资金清算跨区对账系统功能3个层面详细介绍企业业财融合的实现途径［32］。
探讨特高压工程项目跨区管理行为模式，实时感知项目过程管理，增强财务知识智慧学习能力，实现了“投建管”分离的特高压工程项目过程管控的数字化管理，支撑了特高压项目跨区对账的应用，推动了特高压项目财务管理的智能化管理水平。主要成果及亮点如下：
1）制定“数字化”的受托建管特高压工程项目财务管理制度，强化制度与场景交互，实现制度的“数字化”转置，奠定财务管理制度实时在线检查的基石。
2）打造“实时感知”的项目监控分析平台，利用大数据技术分解特高压工程项目建设过程风险要素，滞点问题，制定项目建设实时管控，项目健康分析，项目风险预警，项目异动感知等应用场景，实现项目建设过程的多维精益管控。
3）构建“一服、两管、三控”式项目管控体系，以服务业务、财务广大用户为目的，以增强项目管控为目标，设计工程项目智能测算、项目档案云搜索、项目管理数字地图、多维控制报表、分析监控看板等功能，实现集智慧服务、档案管理、流程管理、进度控制、成本控制、安全控制为一体的项目管控体系。
4）打造资金自动清算及跨区对账平台，实现项目远程财务核算、跨组织多方对账及清算的一体化，为特高压项目多类型资金清算、多层次账务核对提供有效的工具支撑。
5）构筑“远程交互式”财务知识智慧社区，在工程项目成果资源共享的基础上实现对财务知识的无感学习及能力互动。
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