李 乐
（江门市卡迪共享服务有限公司 五邑大学经济管理学院）
在全球化发展了近半个世纪的今天，全球化已成为大型集团公司发展的必然方向。生产一体化、贸易自由化、金融一体化和科技全球化是当今全球化的具体表征。财务部门作为企业的关键支持性部门和企业信息循环的重要构成部分，承担着支持企业的管理循环，进而支持企业的经营决策分析，为客户创造更多价值的功能。
基于以上背景，财务共享服务应运而生。关于财务共享的理论研究和成果已经有很多，国内也有不少成熟的，甚至达到世界领先水平的财务共享中心，如中兴通讯、海尔智家等，财务共享理论日趋丰富。本文结合现有的理论基础，分享江门市第一家服务于海外的财务共享中心近10年的创建历程，并从三个宏观发展阶段中总结出一些经验、教训，以期为同行提供启示与借鉴。
C集团是一家总部位于意大利的大型跨国家电制造集团，从1945年开始生产洗衣机并在当地处于领先地位，之后的几十年间，通过不断的并购和扩张，至本世纪初，已经形成了地跨欧洲、亚洲、美洲和中东的家电生产集团，形成了冰箱、洗（干）衣机、厨房家电和吸尘器的完整产品矩阵，主要制造工厂位于意大利、土耳其、俄罗斯和中国。截至2021年底，集团营业收入约18亿欧元，全球拥有员工7000余人。
其财务共享中心创立于2013年，为集团在欧洲的分子公司提供财务共享服务并收取服务费，主要服务项目包括应付管理、应收管理、关联公司往来对账、资金后台业务、集团内部销售流程管理等，并深度参与集团在财务转型中的各个项目，如流程标准化、内控内审、新ERP系统上线等。结合集团的业务布局和扩展，中心成立后持续发展壮大，营业收入年复合增长率在10%以上。截至2021年底，中心总共有员工近70人，2021年营业收入约130万欧元。
（一）筹划和初创
1.设计和建设过程
C集团于2011年开始筹划创建财务共享服务中心，项目组由集团财务总监负责，直接向项目协调委员会汇报和负责。在筹划阶段主要包括以下几个方面：
（1）选定项目地点。共享中心选址一般考虑的因素包括离业务实体的距离、成本和人力资源、网络交通等基础设施情况。综合比较考虑之后，集团最终选址在广东江门，主要考虑以下几个因素：
①离业务实体的距离：C集团在亚洲最大的洗衣机工厂位于江门，因此在这里成立共享中心可以实现中心和集团业务实体零距离，充分降低二者的沟通障碍并提高效率；
②成本和人才资源：这里的成本包括中心运营中的人力成本、管理成本等，整体而言中国的人力成本相对欧洲（比如东欧传统的共享中心集中地波兰）较低，人才资源更加丰富；
③基础设施配套：包括与外界的基础交通、网络通讯等。中国的基础设施建设已处于世界的领先水平，江门所处的珠三角地区交通资源更是丰富，并且毗邻港澳，与海外的交通十分便利；
网络通讯亦十分稳定和便利。
（2）确定项目的业务内容，即哪些业务需要转由共享中心处理。结合众多共享中心的运营经验和理论实践，并考虑C集团的现实需求和状况，确定了此轮涉及的业务包括应付管理、集团内部销售流程（包括库存处理）、资金后台业务、客户回款清账等。这些业务的共同特征为：业务量大，重复性强，业务规则比较清晰，基本不受业务地点限制。
（3）拟定项目的区域推进计划。确定分为三大阶段推进：第一阶段是意大利总部，因为其既有制造工厂，又有贸易公司，业务复杂程度和体量都是最大；
第二阶段选取了其他两家较小的工厂以及若干个贸易公司；
第三阶段为欧洲若干其他国家的贸易公司。值得注意的是，这三个阶段当时均计划在2013年当年完成。
（4）规划项目的业务推进方式：第一阶段采取的是“复制-转移”的方式，即对要转移的业务流程完全按现有操作进行转移，以前各个业务单元做法，在共享中心还将延续；
第二和第三阶段计划采取的是“改善-复制-转移”，即“梳理流程-流程同化-流程复制-流程转移“的过程，对要转移的业务流程先进行优化，去除冗余、改善效率，确保转移后按改善过的流程操作。
基于以上主要的筹划准备和计划，集团从2012年开始了第一阶段的业务转移。这一阶段的业务转移暂时未涉及任何业务梳理和优化，集团聘请了外部顾问撰写各流程和系统操作手册，作为业务转移的蓝本。从2013年中开始，共享中心团队到各业务单元进行业务学习和转移。由于无需对现有流程进行分析，所以对业务单元的人员来说，他们只需要将日常业务操作复述出来即可，对流程其他节点人员而言，也仅仅是其日常沟通对象从业务单元的财务变成共享中心的财务，接受起来相对容易。但此模式明显的弊端是：转移之后达成规模成本效应的时间较长。
从共享中心第一阶段的转移经验看，由于是完全复制了业务流程和操作流程，共享中心的人员配置基本是一对一匹配人数（业务单元多少人做，共享中心就多少人做），并且由于以下因素导致工作效率、准确程度均不能很快达到正常水平，所以实际耗用的人员更多：一是对系统和业务流程的了解熟练程度不足，这一因素属于任何业务转移都会有的正常情况，通常只能通过更多的操作进行熟悉，共享中心用了约3个月熟悉了系统和业务流程，基本消除了这一因素带来的影响。二是原流程中不适合远程操作的因素，该因素需通过流程重新优化，共享中心用了约6个月基本消除此因素带来的影响。三是与其他业务部门沟通不顺畅。其他业务部门需重新熟悉习惯与共享中心的沟通。由于涉及的部门和人员较多，有些业务部门人员的英语水平也参差不齐，大概需要6～12个月才能基本消除。
2.经验总结
（1）财务共享的搭建必须要在企业/集团的最高层统一认识，自上而下的推进。由于搭建财务共享是企业财务变革的重要一步，其不仅仅是财务部门的业务和人员的变动，更是牵动企业全局的系统工程，因此来自企业领导层的重视至关重要。C集团专门为该项目成立了协调委员会，由集团CEO指定集团财务总监负责牵头。共享中心直接向集团财务总监汇报工作，不从属于任何一个分子公司。
（2）财务共享的搭建规划，是一个综合成本考量、人员调整、业务梳理、分子公司协调的复杂过程，筹划时应该通盘考虑所有因素，并在执行过程中随时根据实际进展加以调整。以共享中心为例，初始规划于2013年当年即可将计划内所有的工厂和贸易公司都完成业务转移，而实际执行中，由于各种主客观因素，导致进展低于预期，所以项目组和协调委员会及时调整计划，推迟了其中一家大型工厂的转移，以集中资源完成其他既定的任务。
（3）业务转移模式的选择，即先转移再优化，还是先优化再转移，是根据项目时间和成本预算、业务流程状况等做出的综合判断，并没有一个通用的标准模式。比如共享中心开始两年的业务转移，由于时间紧，业务流程较为复杂，所以采用了最直接的“复制-转移”模式，确保了按计划时间转移业务。而在几年之后的另外几次业务转移，均采用了先优化再转移的模式。
（二）稳定和成熟
1.运营和调整过程
整个业务转移持续了约一年半时间，于2014年年末基本完成转移，但基于共享中心的搭建方案和集团业务转移的方式，所有业务均按原业务单元的做法和流程在共享中心运作，此阶段的共享中心类似于原业务单元财务部门在中国的简单扩展而已，从实质上看尚未形成严格意义上的“共享增效”。共享中心在此阶段的主要运营目标为：提高效率和准确率，提高客户满意度。其主要通过以下两个维度去实现：
（1）通过进一步培训和日常监控，提高员工熟练程度，并建立一系列内部质量控制手段及时发现错误；
（2）梳理业务流程，将同一业务流程在不同业务单元的不同做法进行分析对比和优化，尽可能标准化流程，以提高工作效率，同时也能降低业务操作中对业务单元的过度依赖，或者减少业务单元对业务操作的不必要介入和影响。
在这个过程中，还应着重通过建立日常运营清单和对口负责的方式，解决“客户满意度”问题，同时持续增强与客户的面对面交流（通过定期双向差旅安排实现）和通过客户满意度问卷调查来了解客户需求，有针对性地提高服务质量。
经过两年左右的稳定期，中心基本实现了业务质量稳定、业务知识扎实、客户投诉率降低满意度提高的目标。与此同时，逐步开始进行流程优化和标准化的尝试，对在中心执行的主要业务流程进行逐项梳理，不同业务单元间进行对比，并根据实际执行的经验，结合业务单元可能存在的强制性财税要求，重新构建出一套操作流程。与此配合，中心在组织架构和管理方面也进行了改革，从一开始的员工按业务单元分组管理，逐渐转换成按业务流程分组管理。该举措降低了内部培训（知识传递）的障碍，提高了工作效率，减少了错误率。一是对同一业务在不同业务单元有不同的做法，导致员工需要掌握很多种不同的操作，这样增加了工作难度和复杂程度，也增加了风险点。而改革之后采用同一操作，能大大降低业务的复杂程度，减少了员工具体工作中的检查控制点，提高了工作效率。二是同一业务有不同的做法，导致不同业务单元的工作结果可比性降低，不论是对具体的财务数据进行比较，还是对员工的工作产出和效率进行比较，都需要额外考虑和剔除不同操作流程带来的数据质量上和工作难度上的差异。而统一做法之后，这些数据可以直接进行比较，方便进行各种数据分析和员工绩效管理。三是员工的适应性显著增强，在同一业务不同做法的情况下，各组员工如需操作其他组的工作，需要重新进行培训和学习；
而统一做法之后，员工在不同组之间的流动变得更加简单，不需重新培训即可尽快操作，不同组的员工也可以互相支持，这样能更加充分利用每个员工的工作能力和时间。
2.经验总结
（1）一个清晰的服务水平协议（Service Level Agreement,SLA）对财务共享的运营至关重要。共享中心在创建时便与各业务单元签订了统一的服务框架协议，约定了服务的范围、质量、收费标准等内容，这一协议成为中心日后与业务单元服务往来的最基本依据。然而由于初创时一些客观限制，协议中未对各项具体服务的具体考核要求（比如错误率、时效性等）进行约定，也未明确双方在具体业务处理流程中的责任，这样就导致在中心运营一段时期之后，业务单元对中心的服务质量和效果评价过于主观，并且容易只对中心提出要求而忽视了其自身各个部门在业务流程中应当对中心提供的支持，比如采购部需要及时审核发票价格差异，共享中心才能按时付款。意识到这一问题之后，立即通过建立各业务的KPI（关键考核指标）和关键流程的权责划分来进行改善。但从经验上看，这些工作最好能在签订协议时进行考虑并且经过双方充分沟通，以避免之后不必要的内部损耗。
（2）共享服务中心提供的服务水平，应该是基于“最低要求”的“平均水平”，并且需要从整个集团层面通观全局差异对待。在业务转移至共享中心之后，各业务单元必然对转移后的工作质量有相当的要求，在其看来，至少不能低于转移前的水平。而这一观念与共享服务的目标和特点其实有很大的出入：
①业务转移之后，共享中心对系统、流程、业务操作本身都有一个熟悉的过程，同时流程中涉及的其他业务部门（比如采购部、物流部等）也需要时间来适应与共享中心的沟通交流，以前面对面的信息传递变成远程信息传递，加上时差和语言的因素，因此无论工作时效、工作质量，与转移之前相比，必然会出现一个下降，这一下降是需要通过中心对业务的熟练和质量控制加以改善，也需要其他业务部门重视和加强与共享中心的沟通。根据以往的经验，这一改善过程大概在3～6个月。
②共享服务中心需要同时处理众多业务单元的业务，在满足各业务单元硬性的财税要求（也是最低要求）的前提下，共享中心对具体业务操作的安排应当是从全局的效率最优出发，而非片面迎合某个业务单元的需求。比如发票录入流程，业务转移前，在业务体量小的国家如芬兰，通常收到发票的当天，当地的财务就能完成录入；
而在业务体量大的国家如意大利总部，这一时间通常在两周内。转移至共享服务中心后，会从整体发票存量、各组人员技能情况来安排工作，要求所有发票，不论国家，应在一周内完成录入。这一水平，当然达不到芬兰原来的水平，但却比意大利原来的水平有所提高，但也不会对芬兰的实际业务造成任何不良影响。如果一味迎合不同业务单元的要求，将牺牲了共享中心的整体效率而根本无法实现共享服务的价值。
（三）挑战和提升
中心业务稳定之后，随着工作质量提高，各业务单元对共享中心的模式也基本熟悉和接受，集团总部开始筹划进一步的业务扩展并于2018年实施。这一次的业务转移模式转变为：先梳理再转移（梳理流程-流程同化-流程复制-流程转移），一切流程按共享中心现有的操作方式进行。由于此时员工已经对业务流程非常熟悉，在从新业务单元接收业务时，会先了解各业务流程在该业务单元是如何运作的，然后向业务单元人员介绍同样的流程在共享中心的一致做法，并与其一起改善流程。这样一来，转移和稳定的效率大大提高，使业务转移之后能在1～2个月左右时间之内，工作效率和准确度达到正常水平。
1.发展改善的过程
截至2019年，中心经过6年的发展后基本实现了稳定，但同时也面临一些新的挑战：
（1）人员基本达到饱和，但流动性偏高。人员流动性高是共享中心的一个普遍特点，主要还是由于其业务特点决定的，日常工作大多属于十分机械的重复性工作，并且工作完成量也是硬性要求。特别是初创期的共享中心的稳定阶段情况更加明显：中心刚刚初创时在承接业务的阶段，除了日常机械性工作，还有很多与承接业务相关的沟通、流程梳理、系统搭建等工作，员工工作的丰富程度和成就感较高。而到了成熟阶段，事务性的工作的比例更大，处理这些日常机械性工作的员工也更多，因此流动性也会更高。
（2）集团和各业务单元与共享中心的联系越来越多，涉及的问题也越来越宽泛，集团积极布局扩大中心的业务范围（包括从现有业务单元接收新业务和为新业务单元提供服务），同时更多地支持集团层面的各项管理控制工作，如内审、新系统上线等。但集团也对中心的成本效率提出更高的要求（比如利用现有的人数承接更多的业务）。
基于以上几点，如何提高中心的工作效率，以便更多地开展增值服务（比如数据和报表分析、全流程优化等），从而更好地赋能集团相关业务，成为这一阶段考虑的重点。其中，流程自动化的尝试是一项最主要的内容。在财务会计领域，机器人流程自动化（通常说的财务机器人，RPA）的应用已经有一段时间了，市场上也有很多此类成熟的产品和服务。RPA作为完全复制人工日常工作的程序化方案，不受企业现有系统的限制，能替代人工在某个系统或者某几个系统中执行预编程的操作。
共享中心于2019年开始，在之前流程标准化的工作基础上，再次对主要业务流程进行梳理，选择出其中耗时最多、效率最低同时规则相对清晰的两大流程（三个具体流程）进行自动化尝试。这两个流程都属于日常工作量和耗时巨大，重复性极强，且有明确规则的。选取好流程，对流程中不够清晰的规则等进行完善之后，开始与第三方顾问联系和沟通，具体工作的自动化程序编写和搭建由第三方顾问完成，经由中心测试后正式实施。表1为本次自动化搭建完成后节省人工工时的情况。
表1 RPA实施节省人工工时情况
表1中可见，项目实际为中心节省了超过3个完整人工工时，相当于当时两个工作小组（运费核算组和关联对账组）约20%的人工工时。而这些节约出来的人工经重新优化分配后，可让有潜力的员工更多地参与诸如质量控制、流程规划、总账月结等高附加值的工作，提高员工的整体满意度。表1还分别列出了在搭建期项目组计划节省的工时，与实际运行之后统计节省的工时，可以看到，尽管在项目搭建时预计能节省超过5个人工工时，但由于其中“采购运费发票核算”流程在机器人部署接近完成时，流程中关键节点信息（物流部提供的采购运费价格表等）发生了重大的修改，因此这个流程的自动化后期并未能采用。这一教训也再次说明，在流程自动化的搭建前和搭建中，都必须要尽可能全面了解相应流程的情况，特别对自动化关键作用的节点，如果涉及其他部门，要积极沟通，确保流程自动化搭建的有效性。整体而言，RPA大大提高了相关流程的效率以及准确度，也减少了中心在日常工作中，特别是月结工作高峰时的低效人工工作。
2.经验总结
（1）共享中心业务效率提升的首选应该是自动化。实际上从众多财务共享中心的发展经验看，财务共享的下一个阶段必然是自动化、数字化和智能化。同样，任何企业若想要通过财务自动化、数字化和智能化实现财务全流程的效率最大化，财务共享也是其必经的阶段。由于业务性质多为重复性机械性的操作，并且操作步骤和逻辑清晰，因此正好符合RPA的应用场景。RPA的本质是一种可编程的软件，专门执行基于规则的大批量、可重复任务。它能够快速、准确地对流程内数据自动进行处理和传输，将人工从这种繁重的重复工作中解放出来，去处理更加增值的业务服务。当然，值得强调的是，RPA应用对流程特点有一系列要求，并不是任何一个冗杂繁重的业务都适合采用RPA代替人工，在计划采用RPA前必须对业务流程进行详细的梳理分析和拆解，尽可能把流程中不够标准的、过多主观判断的部分移除或修改，这样才能确保RPA的顺利应用和得到预期的效果。
（2）共享中心发展到基本成熟之后，需要有更加明确的提升目标和规划。由于共享中心初期承接的业务基本都是最基础的事务性操作工作，经过几年的学习熟练和磨合，一般都能较快实现业务稳定，而此时中心也自然地成为了与这些业务相关的数据中心，以及处理这些业务的知识中心，这意味着集团财务转型和财务变革的基础已经在共享中心逐渐形成。集团在创建共享中心时或许仅仅出于降低成本、提高效率等的考虑，而对更长期的财务转型和变革并无太多具体考虑和规划，然而当财务共享中心已经发展到成熟阶段之后，集团以及共享中心的管理层有责任从财务转型的角度去进一步规划共享中心的下一步发展目标，以及集团层面如何充分利用好共享中心的优势进行财务转型。从经验上看，共享服务至少能为财务转型提供数据基础、管理基础、组织基础。有了共享服务为基础，财务转型的路径便更加清晰和具有可操作性，通常认为的财务转型的路径可以概括为：建立共享服务——形成财务管理模式——持续提升专项能力，因此共享服务下一步目标是逐渐形成由战略、业务、共享和专家四个专项团队构成的财务管理模式，并持续提升专业水平。
财务共享服务，特别是结合财务转型，本就是一个十分宏大的主题，虽说已经有近50年的发展历史，在国内也有近20年的发展经历，也形成了一系列较为完整的理论体系，但在市场、技术、规则瞬息万变的今天，所有理论都必然在企业财务转型和变革、共享中心的搭建中不断丰富和发展，特别是“大智移云物区”等新技术飞速发展，也成为共享中心以及财务管理数字化、自动化、智能化的有力推动，财务工作的方式和特点必将发生巨大的改变，优秀的财务工作不再只是企业的“计算器”，而是成为引领企业的发展的“仪表盘”，这也是财务工作者的目标。
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