●赵 莉
随着医疗体制改革不断深化和城市公共服务体系的不断完善，社区卫生服务中心遍布各个社区，成为解决民众看病难的有生力量。然而，社区卫生服务中心的各项管理工作与大型规模化的公立医院存在明显差距，与民营医院也是无法相提并论，严重影响着社区医疗服务中心的运行效率。本文拟从财务管理角度谈谈社区卫生服务中心如何加强管理。
一般认为，财务管理是财会部门或人员的工作，与其他部门或人员无关，这是长期以来人们形成的一种错误观念。这一错误认识不仅将医院财务部门或相关管理人员置于因严格执行各项财务制度饱受员工和部门抱怨的风口浪尖之上，也降低了其他部门和人员从事财务管理的积极性和责任感。
毋庸置疑，财务部门的主要职责是从事会计核算与财务管理工作，但财务管理工作不限于财务部门。财务管理与医院的其他管理不同的是，其他各项管理工作都是部门工作或条块工作，唯有财务管理是一项全面管理工作，从纵向看各层级、从横向看各部门都参与其中。即不仅财务部门要进行财务管理，其他业务部门和职能科室甚至每个员工只要你的行为可能影响到组织的收入和支出，都需要进行财务管理。
譬如，负责医疗设备的部门的财务管理工作会涉及医疗设备采购预算的编制与执行，设备采购及安装成本的控制，设备维护及维修费用的管理等；
信息部门的财务管理会涉及到信息设备的采购以及耗材的成本控制，常用软件是自主开发还是选择外购，系统运行是自身维护还是业务外包等；
人力资源部门的财务管理会涉及工资、补贴、绩效的测算与发放，以及与工资补贴绩效相关的劳动用工、职称结构等人力成本的控制；
药品和医疗器械及日常耗材的采购是否需要按照经济采购批量进货，采购款项结算延期支付的最佳周期，仓储成本如何控制等；
各医疗科室以及病房的财务管理工作会涉及到如何提高各个科室的资产或病房床位的使用效率，制定业务规模递增方案，部门绩效分配等等。
只有扭转传统的错误观念，把财务管理工作作为一项全面管理工作来重视，资金使用效率才能得到提高。至于具体哪些部门涉及哪些财务管理工作以及相应的职责权限是由单位的财务管理体制决定的。单位的财权在组织内部如何分配，各部门、各科室财务权限的如何行使，应该建立一套事权与财权相匹配、财务与业务相协调、业绩与奖励相联系的内部财务管理体制。要让财务意识贯穿业务的各个环节和领域，实现真正的业财融合。
目前多数社区卫生服务中心的财务工作还主要表现为被动进行简单的收支核算与控制，没有从社区卫生服务中心事业发展的高度积极主动出谋划策。卫生事业发展成效可以从内涵和外延两方面体现，外延发展成效主要包括床位数量、接待病人数量、医护人员规模、固定资产规模等的扩大；
内涵发展成效主要包括高水平的专家（以及与此相关的攻关项目、科研课题和科研成果）、高精尖的设备和高质量的服务。为此，现阶段社区卫生服务中心的财务管理应着重在以下几个方面发挥积极作用：
首先，要明确本社区卫生服务中心未来一段时期的总体目标定位，围绕目标定位运用SWOT分析方法，找出目前自身的优势和劣势，结合未来事业发展，判断面临的机会与可能存在的威胁。在此基础上，按照巩固优势，补齐短板，把握机会，控制风险的总体原则，紧密围绕社区卫生服务中心的目标定位进行财务资源配置。
具体地说，就是要加强财务预算管理。通过财务预算的编制和执行，将社区卫生服务中心的目标定位通过财务预算加以落实。在财务资源配置方面要做到：优势领域，资金优先保证。劣势部分要看是制约了社区卫生事业的发展还是想锦上添花，如果短板制约了事业发展，要想方设法给予资金支持；
如果只是想发展得更为全面，则需谨慎投资，应该有所为有所不为，有时放弃未必是一件坏事。对于未来有发展机会的项目，可以安排一定数量的资金进行尝试，但要设有底线，谨防上了马下不来台、看不到效益还得持续往里投的项目，严格控制财务风险。
其次，在外延式发展过程中，社区卫生服务中心要加强项目前期的财务可行性分析和事后的财务绩效评价。谨防项目达不到预期社会效益和经济效益，甚至导致项目负债率不断攀升，偿债的压力会影响到员工的绩效薪酬，导致优秀人才留不住，最终影响服务质量。
最后，对于内涵式发展，笔者认为，一家医疗服务机构的医疗服务质量高低主要取决于三个方面：一是高水平的医护人员；
二是高精尖的医疗设备仪器；
三是现代管理手段和方法的运用。在此领域，财务部门要及时关注地方政府有关人才引进、技术创新的相关支持政策，为医院争取更多的政府拨款。无论是高端人才引进还是低端劳务外包，既要事前充分论证，更要事后进行绩效评价。高精尖设备的购置必须建立在人才支撑和预期社会效益和经济效益的基础之上，一味追求高大上，不能充分发挥高精尖设备的作用，导致使用效率低下本身就是浪费；
日常使用过程中重维修、轻维护的现象需要扭转。现代管理手段和方法的运用主要涉及计算机网络领域，该领域可以与有关银行、保险公司洽谈，探讨建立一套合作共赢、互利互惠的良性机制。
八项规定出台以后，公立医疗服务机构的财务制度更加严格规范，财务管理工作在多个领域又出现了“一放就乱、一收就死”的现象。社区卫生服务中心的财务管理工作更多地表现为机械地执行财务制度，不求有功、但求无过，这种保守的理财思想导致财务管理工作扮演的角色似乎不是组织发展的助推者而成了绊脚石，严重束缚了社区医疗卫生事业的发展。我们注意到：在人才引进方面，由于住房补贴或科研启动经费过于保守，难以吸引真正优秀的人才。经济利益导向的绩效考核机制，误导了医护人员工作的根本目的，疲于完成各项指标，科研时间和精力有限，优秀人才成长慢；
即使成长起来了，受平台发展空间和经济利益驱使，优秀人才留不住。学术和人才交流受到限制，一些学术会议由医药厂家组织，具有明显的导向意识。科研项目经费使用卡得过死，导致科研项目不能按期完成；
或者虽能按期结项，但由于经费支持困难，成果水平不高等等。
因此，公立医疗机构的财务管理必须摆正自己的位置，转变财务工作思维，尽快从“堵漏型”向“增收型”的转型。制度建设要留有余地，把握的基本原则是以堵住经费不进私人口袋为底线，总体目标是有利于促进发展；
预算编制不是简单笼统地按照上年收支情况进行增减调节，要将财权与事权有机联系，向重点发展领域适当倾斜，且相对包干，完成了既定目标任务前提下有节省的必须奖励；
鼓励参加和组织学术交流。对于科研费用，要区分横向与纵向，不能一刀切。医疗服务机构的主要业务是医疗卫生事业，不能让业务围着财务转，财务应该积极思考如何促进业务发展。即不是业务服从财务，而是财务要服务和支持业务发展。
如前所述，财务管理不仅是一项专业性工作，更是一项全面的管理工作，是一项从以一把手为代表的高层管理者到业务科室、职能部门、医疗小组甚至每一个员工都可能涉及的全面管理工作，只要你所在的部门或岗位有权决定或影响单位的收入或支出，都需要进行财务管理。然而，由于社区医疗机构高层管理者多是医护专业出身，对财务管理通常不太了解，普遍理财观念陈旧落后。专业的财务人员虽然对于应付以简单收支业务为主要内容的日常财务工作绰绰有余，但要从更高层次去考虑财务管理如何为医疗事业发展出谋划策似乎比较困难。进一步研究还会发现，很多财会人员努力地提升自身的业务水平，更多的是为了自身的职称以及相应的待遇。
如何解决这一问题？笔者认为最好的办法是提高医疗卫生服务机构高层管理者的财务管理水平，因为日常财务工作中违背财务制度最多的通常是各级管理者。任何组织财权的分配，领导所占权重最大，重视各级领导理财水平的提升不仅有利于医疗机构保证公益服务前提下的经济效益提高，同时也有利于各项财务制度的贯彻执行。提升社区卫生服务中心的管理者的财务管理水平主要侧重财务管理观念科学、思维创新、制度学习等方面，具体措施可以由一把手负责，财务部门牵头，相关部门参与。邀请财政部门、卫计委、医保等政府相关部门讲解最新与财务相关的政策，外请财务管理工作有特长的优秀同行作经验介绍或相关高校专家介绍医疗卫生行业的财务管理前沿技能。
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