王健菊 李姝姝
贵州财经大学工商管理学院
当前，世界经历着百年未有之大变局，企业面临的环境也日益复杂[1]，由于近年来突发事件、自然灾害等环境因素的影响，多数企业面临着运营成本增高、市场萎缩和用工困难等威胁企业稳定发展的一系列问题。因此，越来越多的组织员工对工作产生了压力与倦怠，然而在当今的VUCA（即易变性、不确定性、复杂性以及模糊性）时代，拥有乐于追随的员工对组织的可持续发展显得尤为重要，员工追随力的强弱直接关系到领导意愿的达成和组织目标的实现，因此，探讨如何激发员工的追随力，对提升员工绩效和组织目标，进一步丰富组织行为领域的相关研究具有重要的理论与实践意义。
在领导力的相关研究中，参与型领导逐渐受到理论界和实践界的热切关注。参与型领导可能特别有利于员工的追随力，因为领导者在制定组织决策时会与员工协商，现有研究基于社会学习理论、社会信息加工理论从认知角度揭示了参与型领导与各种积极的员工成果之间的关系，例如工作敬业度、创造力，但基于员工的情感因素探究参与型与员工积极工作行为之间关系的研究少之又少，情感事件理论认为，工作环境特征会触发某些工作事件，这些事件会引起情感反应，并随后引发某些行为。因此，本研究以情感事件理论为理论基础，探索参与型领导与员工追随力之间的心理机制。这项研究认为，参与型领导会激发员工在工作中的工作活力，工作活力会引发员工追随力的产生。
鉴于此，本研究将从情感事件理论的视角出发，聚焦参与型领导对员工追随力的影响,并考察影响过程中工作活力的中介作用，图1说明了本研究的模型。
图1 理论模型
（一）参与型领导与员工追随力
参与型领导侧重于领导者和下属之间的共同影响力和共同决策，他们为员工提供更多的关注、支持和更大的自由裁量权。在参与型领导决策的过程中，领导者会鼓励员工表达自己的想法和建议，也会赋予员工权力并消除所有障碍以实现结果。追随力指的是员工在组织中对领导行为做出的一系列能动反应，员工是否具有追随力极大程度上取决于不同的领导风格。
本研究认为参与型领导会在三个方面激发员工的追随力。首先，参与型领导者的特点是赋予下属权力并提供执行自主决策的机会的行动。当员工觉得他们被领导者赋予了权力时，他们会以积极的方式回报，为实现领导者制定的目标付出额外的努力进而产生积极执行的追随力。其次，参与型领导者通过让下属参与决策过程来激发内在动机，这种参与使他们感到领导者重视下属的想法和建议。分享想法的自主性和参与型领导者的低控制力本质上激励追随者表现出有效沟通的积极工作行为。最后，参与决策可以激励下属相信领导者对自己的技能和能力有信心进而促进员工的自我效能感，并认可他们的自我价值。当员工获得经验时，他们会得到认可，领导者也会认可他们的创新理念和技能；
领导者的这种自我认可促使他们执行额外的角色和任务，更加乐于忠诚奉献，员工的忠诚奉献有利于促进组织成长和提高组织竞争力。基于以上分析，本研究提出假设1：参与型领导对员工追随力具有正向影响。
（二）工作活力的中介作用
工作活力是指一个人在工作中有足够的能量的积极感觉。具有高工作活力的人通常感到充满活力，他们会更积极和热情地对待工作，他们总是全心全意地做事，并会坚持到最后的工作。研究表明，增强员工工作活力的关键是要满足员工对自主、胜任及关系这三种需要。一方面，参与型领导通过让员工参与组织决策，让员工感受到自己能够在一定程度上左右决策制定，给予员工独立思考和自主行动的机会，满足了员工的自主需要，增强了员工对自主和胜任的感知；
另一方面，参与型领导能够塑造一种鼓励表达意见的人际互动环境，员工愿意积极主动地表达自己的观点[2]，进而有利于增进领导与员工之间的情感交流。有学者研究发现善于变革的领导有利于激发员工的积极情绪[3]，这为上述推测提供了一定程度的支持。
进一步地，工作活力会促进员工追随力的形成。高工作活力的人通常感到充满活力，他们对待生活和工作更加充满活力和热情，他们总是全心全意地做事，并会坚持到最后的工作，正如情感事件理论所表述的那样，员工的情感反应源于某些工作事件，而员工的工作行为很大程度上受到其情感状态的影响。当员工认为他们的领导者是开放的，倾听他们，随时可以接触并与他们分享他们的想法时，他们会在工作中投入更多的热情，并会通过展现更多例如积极执行、忠诚奉献等一系列的追随力来回报领导者。已有研究表明，工作活力对员工任务绩效具有正向影响[4]，工作活力也能够提升员工主动性，并使其坚持不懈地付出更多资源以高质量地完成工作任务，可见，员工工作活力是提高员工追随力的源泉。基于以上分析，本研究提出假设2：参与型领导对工作活力具有正向影响，以及假设3：工作活力在参与型领导与员工追随力之间起中介作用。
（一）研究样本
本研究的样本为企业员工，数据收集自中国各省份的公司。发放问卷235份，对回答不完整和没有通过测谎测试的问卷进行剔除后，最终获得有效问卷213份，有效回收率为90.6%。研究样本中，男性占48.8%，35岁及以下的占93.4%，学士及以上学历的占89.6%，工作年限不足5年的占69.9%。
（二）测量工具
受访者在本研究中所使用的测量工具除控制变量外具体测量均采用李克特5点量表进行计分，从1～5依次表示“非常不符合”“比较不符合”“不确定”“比较符合”“非常符合”依次递增，英文量表按照标准的翻译和重译程序翻译成中文。
参与型领导：采用Arnold等人[5]的量表，共6题。其中一个例题为“我的领导会采纳下属的意见来制定相关决策”。在本研究中，该量表的内部一致性系数为0.804。
工作活力：采用Carmeli等人[6]所编制的量表，共5题。示例题目包括“我在工作时感觉自己体力充沛”和“我在工作时感觉自己精神/心理很强大”。本研究中，该量表的内部一致性系数为0.876。
追随力：采用周文杰等[7]编制的21题项量表。代表性题项包括“领导布置的任务我会想尽办法克服困难完成”。在本研究中，该量表的内部一致性系数为0.947。
（一）共同方法偏差检验和区分效度检验
本研究采用同一时间点的数据，因此采用Harman单因素法对是否存在共同方法偏差这一问题进行检验。结果表明，最大的因子载荷量为26.41%，而总解释力度为60.93%，最大因子解释力度不足总解释力度的一半，由此说明，调查不存在严重的共同方法偏差问题。
为检验理论模型中的主要结构（即参与型领导、工作活力、追随力）的区别效度，本研究使用了AMOS 26软件进行了验证性因子分析(CFA)。数据表明三因子模型拟合程度更好(χ2/df=2.283，RSEAR=0.078，CFI=0.932，TLI=0.921，IFI=0.933)，由此可见，该研究的三个变量具有良好的区分效度。
（二）描述性统计与相关分析
结果表明，参与型领导、工作活力和追随力显著正相关，它们的相关系数均处于中等水平(0.250～0.403,p＜0.01)，这些结果为假设提供了基本的支撑。其他人口统计变量与参与型领导和员工追随力之间的关系无关。虽然一些控制变量之间存在相关性，但由于它们对当前研究没有任何意义，因此没有被解释。
（三）假设检验
先采用阶层回归法验证主效应，在假设1中，预测参与型领导更有可能激发员工的追随力。结果表明，在对性别、年龄和工作年限等变量进行控制之后，参与型领导对员工追随力有显著的正向影响(β=0.383,p＜0.001)，因此假设1得到支持。另外，本研究采用阶层回归法检验工作活力的中介效应，结果表明，参与型领导对工作活力具有显著的正向影响(β=0.373,p＜0.001)，假设2得到支持，当将参与型领导与工作活力同时放入回归模型，工作活力对追随力具有显著正向影响(β=0.552,p＜0.001)，且参与型领导对追随力的影响有显著下降(β= 0.177,p＜0.01)因此，假设3得到支持，即工作活力在参与型领导和员工追随力起着部分的中介作用。为进一步验证假设3，本研究进一步对工作活力中介效应的大小进行Bootstrap检验，将随机抽样次数设置为5000，置信区间为95%，结果表明在95%置信区间为[0.0990,0.2848]，不包含0，由此可见，工作活力在参与型领导和员工追随力之间的中介效应存在。
（一）理论贡献
首先，本研究通过实证分析表明参与型领导培养了员工的追随力，丰富了参与型领导的文献，与以往研究结果一致，参与型领导的一个重要特征是嵌入在领导者——下属关系中，这真正赋予了追随者更大的自由裁量权，关注，支持和决策授权，最终增强了在工作中的追随力。其次，本研究基于情感事件理论视角探讨了工作活力在参与型领导与员工追随力之间的中介机制，在一定程度上丰富了情感事件理论的应用范畴。最后，本研究丰富了在追随力前因研究中领导因素的实证研究。虽然目前的研究验证了多种领导类型与员工追随力之间的关系，但依旧缺乏参与型领导与员工追随力关系的实证检验，本研究是对员工追随力前因变量研究的重要补充。
（二）管理启示
本研究为组织建设提供了一些重要的实践意义。研究结果表明，参与型领导有利于提升员工的追随力，参与型领导者应将更大的权力委托给追随者，并鼓励他们积极参与决策，这对员工追随力的发展会产生积极影响。因此，建议领导者可以通过表现出足够的参与型领导来减少个人对参与的不情愿和保留。例如，领导者可以扩大参与的机会和更多的支持，接受员工的建议，考虑各种决策选择，并为下属提供足够的信息和资源，以有效地完成他们正在参与的任务。
此外，该研究对各组织如何进行人力资源开发具有启示意义。如今，许多组织让员工参加提高领导力的培训课程和培训项目。然而，在培训课程和项目的设计上，虽然领导行为可以转移到追随者，但是组织也应安排提高员工追随力的相关课程，进而更有效地提高员工追随力。
（三）研究局限与展望
首先，本研究的局限性是常见的来源偏差，因为参与型领导和追随力的评分是由受访者自我报告的，不可避免地存在共同方法偏差，建议未来的研究收集来自不同来源的参与型领导和追随力的评分，以消除共同来源偏差的可能性；
其次，目前的研究是横断面的，这意味着对研究结果提出因果关系是不合适的，因此，建议未来的研究采用纵向方法来探索参与型领导和追随力之间的关系；
最后，本研究样本量相对较小，因此，在推断研究结果时存在局限性。