蒋霞
（中车四方车辆研究所有限公司，山东 青岛 266114）
精益管理是企业破解发展难题、推进管理创新、促进转型升级的有效抓手。精益的概念简单易懂，但却能显著提高效率，直接实现盈利目标。只有抓住精益管理三个关键点，才能促进精益管理落地生根、开花结果，助推企业卓越发展。
（一）意识主导行动，推进精益管理，人是第一要素。要积极倡导精益文化，以丰富宣贯载体、完善改善机制、营造精益氛围为切入点，深入传播精益管理理念，激发精益改善动力，确保精益管理有力推进。精益管理从人出发，通过构建精益文化来影响和激励员工，在精益改善中培养员工并逐渐形成企业的生产技术体系，通过精益改善等实践活动及精益文化的交互作用，使得企业在技术层面和文化层面逐渐达到精益。
（二）完善精益改善机制，形成整体推进合力。机制需要组织架构、标准流程、方法工具、管理氛围的组合发力。首先要完善精益管理领导机构、管理机构和实施机构三个维度的组织体系。建立起职责分工明确、要求具体清晰的内部运行架构，实现精益管理策划、推进、实施接口清晰，环环相扣、有序推进。其次要完善推进精益管理的流程标准。完善相关管理标准，优化各项工作流程，从数据分析入手，挖掘数据背后的管理问题，建立健全问题导向和数据倒逼机制并形成相应的标准，实现精益管理的深层推进。再次要注重方法工具的正确引入。当前，各种管理工具繁多，只有结合具体工作和自身实际，选择适用的方法工具并进行消化、吸收、再创新，才能确保取得实效。最后是管理氛围的营造。积极倡导全员参与，规避推进精益管理只是管理人员工作的错误认知，精益管理才能发挥其应有的作用。
（三）营造精益改善氛围，聚合持续改善力量。企业可持续发展关键在人才，精益管理的持续有力推进必须有一支精益管理团队作支撑。中车四方所钩缓事业部注重对精益人才的培养。
1．定期对精益骨干进行理念深入培训
精益办负责制定长期的滚动培训计划，并组织实施对精益骨干的后续培训。
2．塑造项目安排精益骨干持续实践
当精益生产通过试用期后，所有的工作步骤都变得稳定有序。但经过一段时间的稳定运行后，又发现制约企业发展的新瓶颈，此时就必须科学、合理、有针对性地安排项目中涉及的精益骨干诊断过程，对项目进行分析、设计方案、组织实施，通过实践，使精益骨干的理念得到升华。
3．专业技能的培训
生产技术人员的专业技能水平对公司的业务发展起着决定性的作用。因此，在推行精益生产的同时，要加强一线员工的职业技能培训，促进企业全面、协调、可持续发展。
钩缓事业部从理论和实践两个方面加强对生产技术人才的培养。同时，根据行业特点，对同一工作流程的员工进行培训，使他们具备各种专业技能，能够胜任整个工作流程的各种不同岗位。
（四）钩缓事业部2019年推行工厂制组织架构改造，强调组织架构的扁平化，职能部门的协同化和工厂管理的职业化，工厂组织架构的精益化是实现精益化运营的根本保障和重要前提。
1．运营组织结构
生产运营过程所需资源全部囊括在工厂内，组织架构的划分要按照流程管理和职能职责。
划分三中心，营销（市场研究开发、既有产品销售、订单做项目管理）、研发、制造。制造中心必须含工艺、质量。制造中心实行模拟单独核算，所有作业活动过程都需核算，需公司级财务人员参与。
三中心之外设质量保障部，对三中心的体系运行和实物质量进行监督，并负责售后服务管理，由总经理直管。另设综合管理部（人力部、财务、精益部）、发展规划部，事业部。
2．运营业务流程
（1）建立工厂运营业务流程
工厂运营业务流程需明确从订单到收款的全过程，导入订单评审（销售交给制造中心的订单）还需加上价格，开展两线模拟，主要业务流程包括接单评审、生产物料计划、采购执行、仓储物流、产品交付、货款清收七大核心业务过程，强调工厂业务流程的完整性、标准化、精益化。
（2）导入精益生产方式
1）实行工位制节拍化生产。
2）按产品类别及产品特点实现混线生产，每条产线保留一个单元工位。
精益管理始终在路上。企业只有以精益工具、方法为支撑，以创新的思维和创新的方法给予助力，才能让精益管理推进更有力、更持久、成效更明显。
（一）中车四方所钩缓事业部在2020年以协同为目的，成功导入四大运营管理工具。
1．指标分解及可视化
重点聚焦钩缓事业部运营SQDCI五大核心要素指标，共分解38项指标。确定各个指标的责任人、计算方法和目标值，在看板上进行目视化管控。
精益运营关键指标体系的建立其核心目的是将工厂运营目标有效转化为可分解、可测量的绩效指标，通过绩效的分解与责任落实，使绩效指标与部门绩效和个人绩效全面挂钩。
指标分层看板系统的建立通过定期监控指标数据的走势，及时发现问题并驱动问题快速解决，以达成工厂运营目标。
2．层级会议
（1）已在钩缓事业部全面推广，覆盖生产、设计、销售、工艺等部门。分为T1-T4，4个层级。
（2）每日层级会议制度：T次会议主要分为四级，T1为班组级，T2为车间级或职能部门级，T3为制造中心级，T4为事业部级。
主要工作如下所述。
1）形成层级会议的时间、位置分布图及会议内容。
2）确立层级会议召开流程和机制。
3）试点开展层级会议和持续改善。
4）领导者现场督察
5）管理者标准作业
是运营管理的“指南针”，给运营过程配置了专业化、标准化的点检、巡检机制。
（二）领导层的支持。一般意义上的改革，时间短、见效快，对管理流程和员工意识的改变不多。精益生产的改善，时间周期长，见效慢，对管理流程和员工意识的改变可能非常大。因此很多企业推行精益生产的初期都是轰轰烈烈的，但是越到后期推动力越小。
那为什么我们还是要推行精益生产呢？原因在于改革是阶段性的活动，有时限的，而且初期需要大量的资金投入——外在的刺激。精益生产主要是以挖掘企业自身潜力为目的的变革——内在的促进。精益生产理念也不提倡大资金的投入，这也是当时丰田汽车公司创造出精益生产理念的环境所造的——20世纪50年代日本严重缺乏资金和各类资源。精益生产改变的是企业的经营理念，培养员工积极参与改善的意识，因此它是可持续推行的。所以我们必须大力地推行精益生产管理。这就需要企业领导层，尤其是高层领导的有力支持，将精益生产看作是一项必需的工作，督促和支持下属积极开展。
（三）精益管理的持续改善。精益管理的持续改善可以从以下几方面着手：建立完善的项目管理制度，建立动态的能力建设体系，建立优秀的业绩管理体系。
1．建立完善的项目管理制度
精益生产通过精益转型试点项目推进。但是如何控制改造项目的规模、节奏和质量呢？当精益生产进入平稳期，如何塑造项目来推动变革？这些都需要我们建立完善的项目管理机制。
项目管理大致可以分为三个阶段：项目立项前的审核、项目推进过程中的质量控制、项目完成后的评估和验收、项目推广和申请、项目持续改进。
2．建立动态的能力建设体系
精益生产不是一套改进计划，不是一套工具和技术，也不是周期性的风暴行动，而是一套不断追求完美的综合原则，是一种加速过程、消除浪费、提高质量的企业文化。因此，培养一支训练有素、有使命感、有团队精神、不断进取的员工队伍尤为重要。能力建设包括两个部分：精益思维的不断细化和专业技能的不断提升。
在精益生产试点项目的实施中，对精益骨干进行了系统完整的概念培训，并在项目推进过程中经历了实践的检验。当精益生产进入稳定期后，这些精益骨干如果不加以锻炼，就会出现精神懈怠。因此，需要建立一个长期的、动态的精益骨干能力建设体系，依靠他们在每个团队和群体中播下希望的种子，让精益思想在部门内生根发芽。
3．建立优秀的业绩管理体系
缺乏良好的绩效管理往往是许多运营问题的根源。一个优秀的绩效管理体系可以让企业准确地评估组织当前的经营状况，帮助企业实现既定的目标。
4．2020年钩缓事业部以为降本增效为目标，初步探索出一条持续改善之路
重点工作和改善项目跟踪落实跟踪方式：采用了A3报告的工具，建立事业部A3改善墙。
跟踪频次：每月负责人根据项目进度更新A3报告，分批让每位负责人汇报进度，查看证明资料。
汇报形式：结合事业T4会议每位负责人向总经理进行汇报工作进展及指标达成情况，精益工作组跟踪项目进度及完成资料，并通过精益月报的形式进行目视化。
推行精益管理，向管理要效益，结果要体现在效益上，体现在关键指标的提升、对标指标的进步、成本费用的下降上。找准落脚点，深入挖掘增值潜力，有力助推企业卓越发展。
（一）注重突出重心
把重心放在“更科学、更精准、上水平”上。在推进方法、工具运用、机制设计方面力求更加科学，积极吸收先进的推进方法，科学运用各种精益工具，完善激励约束长效机制；
在突破口选择、问题点把握、数据测量方面力求更加精准，把营销、物流工作作为突破口，全面推广精益供应链管理，运用分析工具查找和诊断问题，对症下药，提升数据测量精准度，完善数据采集系统，提高精准跟踪测量水平；
在管理效益、客户服务和工作质量方面力求上水平。
（二）注重目标引领
把精益管理与对标管理有机结合，将关键指标的持续提升作为评价精益管理成效的量化标准，用数据对比衡量自身与行业先进水平的差距，分析原因，制定提升计划。使每一个层级、每一个岗位都有对标指标，把总体对标指标体系量化为各个具体的目标体系，动态调整、逐步提升。
（三）注重标准管理
将精益管理与标准化管理相结合，引导员工多站在管理者的角度思考问题，抓住关键环节。以全面精益为抓手、以标准管理为基础、以技术创新为驱动、以规范安全为保障，强调通过精益管理破解管理难题，再用标准化体系固化精益管理成果，用标准化推动全面精益管理，形成可行、可靠、可持续改进的综合管理标准化体系。
（四）注重管理挖潜
以管理创新为驱动，针对重点难点问题，围绕创造价值和增强企业竞争力，在严格规范的前提下深入开展管理创新，加强信息技术融合，发挥信息化的流程预警、节点管控职能，强化系统互联互通、数据充分共享、运行可视可控。同时，重点把握好两个问题：一是把握好对标的“度”，不超越自身能力去对标；
二是降低成本不以牺牲管理质量和服务质量为代价，在严格规范的前提下，不减少关系到企业可持续发展的项目支出。
（五）钩缓事业部2020年开展对标工作
1．质量（对标国际）
（1）外部：产品可靠性（产品寿命、平均无故障时间）、产品使用性能。
（2）内部：PPM、产品一次合格率。指标百万公里故障率内部合格率供应链质量合格率产品交付后零公里合格率产品交验合格率≥99.5%≥99%≥99%≥98%。
2．成本（对标国内）
单位产值的制造费用占比、单位产值直接人工成本、单位产值物料损耗占比、固定资产折旧占比、单位产值管理费用、质量损失率指标成本费用占营业收入比例百元销售收入人工成本制造费用与营业费用占比直接人工成本与营业收入占比物料损耗与营业收入占比≤0.02%固定资产折旧与营业收入占比管理费用与营业收入占比内部质量损失率外部质量损失率≤0.04%≤0.4%。
3．效率（对标国内）
生产周期、订单准时交付率、生产计划准时完成率、工时利用率。
指标订单提前期销售订单完成率（生产计划准时完成率）承诺订单完成率（生产计划准时完成率）工时利用率存货周转率≥85%≥96%＞2.03建立指标体系将以上事业部的大指标进行层层分解，分解到各二级部门及班组，新建的指标体系未囊括原有的指标体系的指标，则直接挂在各责任二级部门进行管理考核。
综上所述，精益管理是一个永无止境的精益求精的过程，只有经过长期的努力并真正成为企业文化的有机组成部分，才能给企业带来长期的收益。只要我们坚定不移地走发展精益之路，就一定能享受精益带来的巨大好处。
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