下面是小编为大家整理的2022年度格力国际化经营经验与启示【精选推荐】,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
格力国际化经营的经验与启示5篇
第一篇: 格力国际化经营的经验与启示
TCL国际化战略的经验与启示
1 绪论
1.1 研究的背景
二战结束以后，经济全球化浪潮风起云涌。任何一个企业想完全脱离国际化经济背景都是不现实的，因此许多企业在自身实力达到一定规模之后，纷纷采取进出口贸易、海外投资等形式参与国际化分工。随着中国经济实力的逐步增强，我国企业也逐渐由进出口贸易向直接投资领域过渡。最近几年，在特许权转让、协议专利等领域，国际化合作越来越多。
在经过改革开放之后多年的磨练，我国已经有了相当一部分的企业或企业集团已经建立起了现代企业制度，并且拥有懂经营、会管理、熟悉国际企业发展惯例的人才。这些企业在激烈的市场竞争中逐渐拥有了自主知识产权和品牌，成长为具有核心竞争力的大公司或者企业集团，并且具备了开展跨国经营的能力和需要。尤其是自从我国加入WTO以后, 中国的市场进一步与国际接轨, 许多世界著名跨国公司都到中国来投资，使得市场竞争变得更为激烈, 并且出现了“国际市场国内化, 国内市场国际化”的格局。在这样的背景下，与其消极防守，不如积极进攻，中国企业有必要实施“走出去”的战略。在中国已经成为世界第二大经济体的前提下，中国的企业实施国际化经营不仅是谋求生存与发展的必然选择，也是提高中国经济影响力的战略取向。
创立于1981年的TCL集团股份有限公司，在李东生的带领下，通过与国外优秀公司的合作，极大提升了TCL的技术力量和管理水平，逐渐将TCL打造成全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，并成为广州2010年亚运会合作伙伴。家电作为全球市场行业，技术、市场、供应链等都要全球配置， 因此家电企业都需要国际化才可以获得足够的生存规模。TCL的发展实践证明，如果没有国际化业务威功，TCL移动通讯很难生存到今天；
没有国际化业务的贡献，也无法保持彩电国内企业的领先地位，更不能实现空调业务的巨额利润。现在，TCL已经在全球主要国家和地区建立了产品销售网络，培养出一支国际化经营队伍，初步建立了全球产业体系。”
在中国的企业中TCL集团是我国比较早的开始国际化的企业之一，作为中国企业国际化的先行者，分析TCL国际化历程，对于中国的企业，尤其是家电类企业开展国际化业务，具有一定的借鉴意义。
1.2 研究的意义
TCL成为电视行业的主要原始设备供应商已经很多年，虽然它的原始设备产品保证了企业能够生产合格的电视和相关产品，但是这些低端的产品给公司带来的利润空间很小，国际化战略却给企业带来很大的利润空间，依靠大量的利润在世界范围内组建研发中心，生产适合当地需求的家电产品，是TCL集团国际化成功的关键所在。
虽然TCL从实施国际化战略中得到了不少的好处，但是他们在实施国际化的过程中也曾经面临着四个方面的困难。第一个困难是贸易壁垒的存在。企业在西欧和北美都一直承受着贸易保护政策的限制，公司是美国反倾销政策的目标之一，承受着比正常海关税高25％的税率；
第二个困难是文化和管理方式的差异，在实施国际化过程中，最大的困难是交流和互相的理解，因为员工面对不同的地域、不同的文化和不同的风俗，管理方式的单一化必然导致文化冲突；
第三个困难是缺乏创新能力，没有自主知识产权和自己的核心技术，TCL的许多高新技术都是与国外企业合作研发的，因此TCL必须在这个关键领域狠下苦功夫；
最后，公司像其它的中国企业一样缺乏管理型人才。随着快速的国际扩张，公司面临着缺乏具有跨国管理经验的管理人员的问题。
在国际化经营过程中，TCL意识到了组织和个人学习的重要性。为了克服在管理人才方面的不足，从2002年开始公司启动了在全球范围内的人才招聘，招聘具有技术、管理技巧和跨国管理经验的人才。招聘到的人才中甚至还包括了东芝的前高管人员。同时，公司也非常注重改善内部员工获得)知识和学习知识的能力。公司学会了如何提高内部员工的管理技能，例如和北京大学联合对内部高层和中层管理人员进行管理技能培训。经过十年的积极进取，TCL基本解决了制约其国际化经营的诸多问题，并且成为中国企业国际化成功的典范之一。
由于政治、法律、经济、文化等宏观环境的差异，中国许多企业在国际化的过程中都出现了“水土不服“的问题、而企业内部的管理、技术、营销等方面，与世界跨国公司之间存在的客观差距，则严重阻碍了中国企业适应国际化的时间与过程。因此，分析TCL集团的国际化历程，总结其成功经验，对于中国的家电企业实施国际化战略，具有积极的借鉴意义。
2 国际化经营的理论
2.1 国际化经营的含义
国际化经营是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。
约翰费耶维舍认为，尽管人们可以给国际化经营一个非常复杂的定义，但它只有一个最基本的特征：它涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种方式所分割。一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
2.2 国际化经营的缘起
国际化经营最早可以追溯到17世纪在印度及远东进行掠夺性贸易的殖民地公司，以英国的东印度公司为先导，他们主要是输出产品和掠夺资源。18世纪下半叶，工业革命迅猛向前推进，一些拥有技术垄断优势的企业在国内站稳脚跟后相继到国外设厂开始国际化经营。1865年拜尔公司通过间接投资购买了美国纽约州爱尔班尼苯胺工厂的股票，不久又把它吞并为自己的分厂，这被看做是合法国际化经营首例。
在工业革命之后，由于生产能力的大幅度提高，许多工业化国家开始极力推动自由的世界贸易，并且促进了生产要素在全世界范围内的优化配置，迅速提高了世界经济实力。
在二次世界大战结束之后，在布雷顿森林体系的安排下，为国际投资创造了良好的国际经济条件。欧美发达国家战后经济恢复之后，经济实力日益增强，迫切需要更大规模的国际投资，于是美国、日本、法国、德国、英国等发达国家走上了国际投资的道路。
2.3 国际化经营的一般方式
跨国界的经营活动主要方式是国际贸易与国际投资，随着国际商务合作的不断发展，国际化经营活动开始拓展到特许权转让以及商标、专利、专有技术及其他知识产权的协议使用，甚至包括劳务输出、法律服务、信息咨询、国际货物运输与保险等衍生领域。
从企业的发展来看，国际化经营是一个从被动到主动的过程。乔纳森和威施米普尔将企业的国际化进程分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。邓宁认为，企业的国际化经营可以被区分为四个不同的发展阶段，即间接、被动地参与国际贸易阶段，直接、主动地参与国际贸易阶段，非股权安排阶段和国际直接投资阶段。
2.4我国企业国际化战略的主要模式
2.4.1先难后易
通过采取“先难后易”的国际化策略策略,是由“海尔”最早实施的一种国际化手段。通过先用出口的方式国外市场扩展品牌，提升知名度。当市场的销售量达到建厂的盈亏平衡时，在在国外创办属于自己的工厂。由于国际贸易壁垒通过这种方式在一开始出口的时候必将遭受很大的阻力，而且运营模式的成本比较高。但是通过这种方式进行国际化，有利于企业提升自己的品牌。
2.4.2先易后难
在国际化过程中,“TCL”采用的是“先易后难”式, 先从和中国的地缘或者文化背景比较接近的一些相对落后的周边国家开始。比如越南以及菲律宾等东南亚的国家，然后才开始一步一步向外围扩张。通过这种方式，可以更有效的扩展自己的销售渠道。但是直接并购会存在许许多多的问题。
2.4.3贴牌战略(OEM)
在国际化过程中,“格兰仕”采取了一个几乎与“海尔”、“TCL”完全相反的战略———贴牌战略(OEM),即为了占领外国市场不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子。通过这种方式虽然可以实现盈利，但是不具有自己的品牌，销售额难以快速增长，利润率也比较低。
3 TCL团国际化经营历程及战略分析
3.1TCL集团简介
1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立了“惠阳地区电子工业公司”，这是TCL的前身。1985年成立中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌，次年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。2013年TCL实现营业总收入853.2亿元，同比增长22.9%；
净利润28.9亿元，同比增长126.7%。
现在，TCL集团已经成为中国最大的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司，75000多名员工遍布全球40多个国家和地区，已形成多媒体、通讯、华星光电、家电集团、通力电子五大产业以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司等业务板块，品牌价值639.16亿元人民币，连续蝉联中国彩电业第一品牌。
3.2 TCL国际化道路
1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”，4年之后，该公司与香港合资，成立了“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌，这是TCL第一次吸收国际资本，也是TCL国际化的开始，更是“The Creative Life——创意动感生活”的品牌源泉。随后，在改革开放的春风里，在出口创汇的引导下，TCL通过ODM等方式逐年扩大出口数量。
1996年TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。这次成功的海外并购，不仅使TCL王牌跃居国内彩电市场三强，而且积累了企业并购的成功经验。
为了应对欧盟对中国彩电业的反倾销，也为了利用越南的劳动力成本与资源优势，1999年TCL在越南投资建厂，成立越南分公司，并且迅速实现盈利，这位TCL集团实施国际投资树立了信心。
越南的成功极大刺激了TCL集团国际化经营的雄心壮志。为了快速占领家电市场，弥补自身生产能力不足的问题，TCL于2000年通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等十几个国家和地区，国际化征程进入快车道。
2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，开始引入国际战略投资。2002年9月,TCL斥资820万欧元全资收购了德国施奈德(Schneider) 电器有限公司;次年，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋收购了美国高威达(Govedio)公司，并且与法国汤姆逊公司(Thomson)宣布联手成立合资公司，2004年10月9日,与法国阿尔卡特公司合资成立TCL-阿尔卡特移动电话公司。一连串密集的国际化动作，迅速提升了TCL的整体实力。在手机市场方面，正是得益于TCL领导的国内民族品牌，迅速打败了摩托罗拉、诺基亚、西门子和爱立信等国际品牌，打了一个漂亮的翻身仗。2004年底，TCL成为中国最大的电视机与手机生产商。
2013年TCL冠名好莱坞中国大剧院，并且签订了长达10的合作协议，通过冠名和提供显示设备的方式，将TCL的品牌植根于美国。能够牵手好莱坞，既体现了TCL在国际化道路上的决心，也彰显了TCL集团的实力。
4 TCL国际化的经验
TCL在33年的时间里，从5000元的小厂发展为营业收入853亿元的企业集团，企业实力增长了1700万倍，当然得益于稳定的政治环境和良好的经济环境，更得益于TCL历任领导层的科学管理，尤其是国际化战略的正确选择，更是TCL快速增长的重要原因之一。
4.1 国际贸易一一积累海外经验
TCL自成立开始到1997年亚洲金融危机其间，以OEM、ODM模式为国外企业代工制造是其国际化的主要模式。由于洛美协定对发展中国家制造业的支持和中国的出口退税政策，使得TCL的出口额稳步提升，TCL实现了一定的资本积累和品牌基础。通过进出口贸易，TCL熟悉了国际市场行情和国外企业的生产标准、运作流程，积累了一定的国际化生产、管理、营销经验，为安全渡过亚洲金融风暴奠定了基础。
4.2 国际投资——应对贸易壁垒
随着中国家电业的迅速崛起，家电行业的技术扩散速度日益加快，整个行业开始由技术密集型向劳动密集型产品转变，因此低成本成为企业扩张的主要手段。当诸多中国企业涉嫌以低于成本的价格在海外市场销售之际，欧盟首先针对中国彩电业发起了反倾销。
在考虑到区位优势、经济发展水平等诸多因素之后，TCL于1999年6月1日开始筹建越南子公司。这不仅是TCL第一次真正意义上的海外投资，而且在国际化道路上最关键的一步。凭借着一流的产品、一流的服务和亲民的价格，TCL迅速在越南市场站稳了脚跟。现在，TCL已经成为越南第二大家电生产商，并且成功应对了反倾销等贸易壁垒，出口到欧美发达国家。
4.3跨国并购——国际化战略成效尽显
在积累了国际贸易与国际投资双重经验的基础上，为了加快国际化发展战略，TCL走上了跨国并购的道路，其第一剑直指德国的“百年老店”——施耐德公司。
TCL集团旗下的TCL国际控股有限公司通过其新成立的全资附属公司Schneider Electronics GmbH，与Schneider Electronics AG之破产管理人达成收购资产协议，根据双方协议，Schneider ElectronicSGmbH收购Schneider的生产设施、存货及多个品牌，其中包括“施耐德”(SCHNEIDER)及“DUAL”等著名品牌的商标权益。
2003年11月4日，TCL签约波士顿咨询公司和摩根斯坦利作为投资顾问，并且顺利实施“泰山项目”，与法国汤姆逊公司签署了谅解备忘录，将他们的电视机业务合并成TTEFTCL公司。新公司将由TCL多媒体公司占大部分股份(67％)，汤姆逊控股公司占剩下的33％。TCL和汤姆逊将分别任命三分之二和三分之一的董事会成员。由于TCL一直在寻找技术、品牌和经销渠道来向国外扩展，而汤姆逊需要一家更便宜的生产基地或者完全退出电视机市场。因此分析人士早就提倡两家公司各自寻找合作伙伴，市场对这次的合作持欢迎态度。双方合作的消息一经公布，TCL公司的股票迅速商鞅，一年内上涨了24％，以3年内的最高点收盘。
2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。正是得益于阿尔卡特的核心技术，TCL带领民族手机业彻底打败了摩托罗拉等国际巨头。
5 TCL国际化战略对中国企业的启示
家电业是我国国际化经营的优势行业，TCL作为中国家电业在国际化道路上的先行者与成功者，对于中国众多企业开展国际化经营具有积极的借鉴意义。
5.1 企业应该稳步推进国际化战略
中国的企业在国际化的道路中，有两种经典模式：一种是以海尔为代表的“先难后易”的模式，一种是以TCL为代表的“先易后难”的模式。海尔凭借自身的技术实力，在开展国际化道路时以技术要求最苛刻的德国为突破口，通过品牌战略获得国际化成功。无论从中国人喜欢稳扎稳打的性格出发，还是从降低决策风险的角度出发，按照TCL“先易后难”的国际化模式，无疑是最合理的战略选择。
TCL在国际化的道路上，从越南入手是深思熟虑的结果。越南经济发展水平相对于中国稍低，两国都是社会主义国家，政治、文化、经济背景相近。在越南占领市场之后，以越南为基地，很容易占领整个东盟市场。
在国际化的道路上初步熟悉了相关游戏规则的基础上，逐步积蓄实力，随着实力的不断提升，逐渐开拓欧美发达国家的市场，尤其是通过跨国并购，快速获得国际领先的技术，学习先进的管理方法，占领销售渠道。稳健的国际化战略选择，最终促成TCL在全球建立研发、生产和营销网络。通过与好了我中国大剧院的合作，确立了国际知名品牌的位置。
5.2 必须做好全方位的准备工作
在经济全球化的时代，走国际化道路时任何一个企业发展到一定规模的必然选择。从法律制度角度讲，世界上的发达国家大多都是法治国家，因此在国际化的道路上必须对各个主要国家的法律制度有所了解。在进行国际投资的时候，尤其要注意掌握东道国的法律制度。TCL在与汤姆逊公司合资的时候，按照法国法律的相关规定，售后服务必须由汤姆逊公司负责，这对于TCL收集市场方面的反馈信息，全面掌握市场动态非常不利。
从技术进步的角度讲，新世纪层出不穷的技术发明与创造，不仅快速改变人类的生产生活，而且无时无刻都在改变着市场格局与竞争力量。当许多中国企业在与国外家电企业热衷于制造CRT电视的时候，TCL已经将着眼点放到了平板电视领域；
当其他许多国际电视生产商躺在液晶电视的温床上的时候，TCL已经充分认识到技术的发展趋势是LED电视机。
从人力资源的角度讲，人力资源已经成为企业最关键的资源，也是决定企业竞争力的最主要因素。TCL的国际化战略之所以能够顺风顺水，最关键的原因就是广开门路引进国际化领域的专业人才，积极培训原有员工，更新员工在国际化领域的知识。正是以任健、严勇、孙熙伟、安明浚、山根亲雄为代表的20多为国际化高级管理人才的成功加盟，夯实了TCL国际化的基础。
从企业文化的角度讲，TCL强调包容的企业文化，重视不同国籍、民族、种族、宗教的尊重与理解，在企业文化的架构下实现文化共享。在TCL集团工作的外籍员工已经达到8000人，超过了员工总数的1/10。与此同时，TCL为了彰显对世界异质文化的尊重，大力推进本土化队伍。在进军越南进行国际投资的第一年，就拿出30万元作为“TCL（越南）优秀青年奖励基金”。
得益于TCL充足的准备工作，TCL在亚洲金融风暴与美国次贷危机的两次金融危机中，国际化战略基本没有受到太大的影响，保持者稳步发展态势。
5.3 坚持创新是国际化的法宝
企业生存状态的好坏关键看企业的创新能力，只有强大创新能力的企业才能使企业生存得更好。国际化的企业面对激烈的国际竞争，对创新能力更应该得到重视，对创新环境的营造方面也要更加注意。TCL欧洲之所以能回到健康发展状态，在于通过对组织模式的重组与创新，TCL 多媒体欧洲业务建立了以大客户、直接配送和多元渠道为主的无边界集中模式，正是通过这种创新的方式来运作跨国团队，终于发挥出了跨文化管理的优势，成功扭亏为赢。
TCL 在国内具有竞争力，在国外能够取得市场，也是在于TCL注重技术创新， 利用自己的研究院研究产业技术，与科研院校和国际跨国公司进行合作， 不断地进行技术创新，开发了动态背光、自然光、LED液晶电视、3D立体电视等新型显示技术和网络电视技术，这些创新增强了TCL的竞争力。
TCL积极进取的创新精神，让TCL的技术能力、市场开发与保持能力、管理能力一直居于行业中的领先水平，成为中国家电业国际化道路上的翘楚。
5.4 科学管理是国际化的基础
TCL在国际化经营中不断摸索出了一套较系统的管理模式--全景管理模式，通过多维度的评价与考核，提升企业的经营管理能力，为TCL的稳步发展提供良好的保障。在全景管理模式这个框架里，首先是政治。企业政治包括三方面的内容：治理结构、利益机制和权力分配。这个词没有褒贬色彩，它代表着调整人际关系和社会关系的最高准则和制度安排，主要解决公司权力和公司利益问题，是公司永续经营的基石。其次是经济，企业经济也包括三个内容：战略、商业模式和流程。企业要追求经济效益，就必须要找到最适合企业本身特色的路径，以赢得尽可能多的市场选择性。最后是文化，企业文化也包括三个内容：企业的愿景和使命、核心价值观和行为规范。文化是企业最深层次且不易察觉的发展动因，它既是企业存在的土壤，亦是企业发展的果实。在企业文化方面，重新明确TCL的愿景，成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。
6 总结
TCL集团在国际化道路上虽然小有曲折，但总体上走过了一条非常成功的道路，而且其积极尝试、勇于探索的精神，更是值得所有的中国企业去学习和尊重。
在经济全球化、经济一体化的经济背景下，保持企业继续生存和发展必须要走国际化的道路，中国企业只有积极的投入到国际市场竞争中，才能制定科学完善的跨国经营战略，不断开疆拓土，成为实力雄厚的跨国集团，为促进中国经济实力的提升和影响力的扩张，起到积极的推动作用。
参考文献
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[4] 杨海儒.中国企业国际化战略选择及其影响因素的探讨[J]. 科技管理研究. 2011(13) [5] 张洁梅.企业并购后的知识整合——以TCL并购阿尔卡特为例[J]. 理论月刊. 2011(09)
[6] 郭艳.关于联想、海尔、华为、TCL国际化道路选择的启示——中国企业国际化道路的思考[J]. 经营管理者. 2009(24) [7] 姚友兰. 企业国际化路径比较——TCL、华为国际化路径比较分析[J]. 东方企业文化. 2010(15)
[8] 辛敏英,王达斌,苏永怡,李伟坚,许雄武. TCL的国际化战略浅析[J]. 中国科技信息. 2008(03)
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[10] 彭琼仪.中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究[J]. 财会通讯. 2011(06)
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第二篇: 格力国际化经营的经验与启示
TCL国际化战略的经验与启示
1 绪论
1.1 研究的背景
二战结束以后，经济全球化浪潮风起云涌。任何一个企业想完全脱离国际化经济背景都是不现实的，因此许多企业在自身实力达到一定规模之后，纷纷采取进出口贸易、海外投资等形式参与国际化分工。随着中国经济实力的逐步增强，我国企业也逐渐由进出口贸易向直接投资领域过渡。最近几年，在特许权转让、协议专利等领域，国际化合作越来越多。
在经过改革开放之后多年的磨练，我国已经有了相当一部分的企业或企业集团已经建立起了现代企业制度，并且拥有懂经营、会管理、熟悉国际企业发展惯例的人才。这些企业在激烈的市场竞争中逐渐拥有了自主知识产权和品牌，成长为具有核心竞争力的大公司或者企业集团，并且具备了开展跨国经营的能力和需要。尤其是自从我国加入WTO以后, 中国的市场进一步与国际接轨, 许多世界著名跨国公司都到中国来投资，使得市场竞争变得更为激烈, 并且出现了“国际市场国内化, 国内市场国际化”的格局。在这样的背景下，与其消极防守，不如积极进攻，中国企业有必要实施“走出去”的战略。在中国已经成为世界第二大经济体的前提下，中国的企业实施国际化经营不仅是谋求生存与发展的必然选择，也是提高中国经济影响力的战略取向。
创立于1981年的TCL集团股份有限公司，在李东生的带领下，通过与国外优秀公司的合作，极大提升了TCL的技术力量和管理水平，逐渐将TCL打造成全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，并成为广州2010年亚运会合作伙伴。家电作为全球市场行业，技术、市场、供应链等都要全球配置， 因此家电企业都需要国际化才可以获得足够的生存规模。TCL的发展实践证明，如果没有国际化业务威功，TCL移动通讯很难生存到今天；
没有国际化业务的贡献，也无法保持彩电国内企业的领先地位，更不能实现空调业务的巨额利润。现在，TCL已经在全球主要国家和地区建立了产品销售网络，培养出一支国际化经营队伍，初步建立了全球产业体系。”
在中国的企业中TCL集团是我国比较早的开始国际化的企业之一，作为中国企业国际化的先行者，分析TCL国际化历程，对于中国的企业，尤其是家电类企业开展国际化业务，具有一定的借鉴意义。
1.2 研究的意义
TCL成为电视行业的主要原始设备供应商已经很多年，虽然它的原始设备产品保证了企业能够生产合格的电视和相关产品，但是这些低端的产品给公司带来的利润空间很小，国际化战略却给企业带来很大的利润空间，依靠大量的利润在世界范围内组建研发中心，生产适合当地需求的家电产品，是TCL集团国际化成功的关键所在。
虽然TCL从实施国际化战略中得到了不少的好处，但是他们在实施国际化的过程中也曾经面临着四个方面的困难。第一个困难是贸易壁垒的存在。企业在西欧和北美都一直承受着贸易保护政策的限制，公司是美国反倾销政策的目标之一，承受着比正常海关税高25％的税率；
第二个困难是文化和管理方式的差异，在实施国际化过程中，最大的困难是交流和互相的理解，因为员工面对不同的地域、不同的文化和不同的风俗，管理方式的单一化必然导致文化冲突；
第三个困难是缺乏创新能力，没有自主知识产权和自己的核心技术，TCL的许多高新技术都是与国外企业合作研发的，因此TCL必须在这个关键领域狠下苦功夫；
最后，公司像其它的中国企业一样缺乏管理型人才。随着快速的国际扩张，公司面临着缺乏具有跨国管理经验的管理人员的问题。
在国际化经营过程中，TCL意识到了组织和个人学习的重要性。为了克服在管理人才方面的不足，从2002年开始公司启动了在全球范围内的人才招聘，招聘具有技术、管理技巧和跨国管理经验的人才。招聘到的人才中甚至还包括了东芝的前高管人员。同时，公司也非常注重改善内部员工获得)知识和学习知识的能力。公司学会了如何提高内部员工的管理技能，例如和北京大学联合对内部高层和中层管理人员进行管理技能培训。经过十年的积极进取，TCL基本解决了制约其国际化经营的诸多问题，并且成为中国企业国际化成功的典范之一。
由于政治、法律、经济、文化等宏观环境的差异，中国许多企业在国际化的过程中都出现了“水土不服“的问题、而企业内部的管理、技术、营销等方面，与世界跨国公司之间存在的客观差距，则严重阻碍了中国企业适应国际化的时间与过程。因此，分析TCL集团的国际化历程，总结其成功经验，对于中国的家电企业实施国际化战略，具有积极的借鉴意义。
2 国际化经营的理论
2.1 国际化经营的含义
国际化经营是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。
约翰费耶维舍认为，尽管人们可以给国际化经营一个非常复杂的定义，但它只有一个最基本的特征：它涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种方式所分割。一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
2.2 国际化经营的缘起
国际化经营最早可以追溯到17世纪在印度及远东进行掠夺性贸易的殖民地公司，以英国的东印度公司为先导，他们主要是输出产品和掠夺资源。18世纪下半叶，工业革命迅猛向前推进，一些拥有技术垄断优势的企业在国内站稳脚跟后相继到国外设厂开始国际化经营。1865年拜尔公司通过间接投资购买了美国纽约州爱尔班尼苯胺工厂的股票，不久又把它吞并为自己的分厂，这被看做是合法国际化经营首例。
在工业革命之后，由于生产能力的大幅度提高，许多工业化国家开始极力推动自由的世界贸易，并且促进了生产要素在全世界范围内的优化配置，迅速提高了世界经济实力。
在二次世界大战结束之后，在布雷顿森林体系的安排下，为国际投资创造了良好的国际经济条件。欧美发达国家战后经济恢复之后，经济实力日益增强，迫切需要更大规模的国际投资，于是美国、日本、法国、德国、英国等发达国家走上了国际投资的道路。
2.3 国际化经营的一般方式
跨国界的经营活动主要方式是国际贸易与国际投资，随着国际商务合作的不断发展，国际化经营活动开始拓展到特许权转让以及商标、专利、专有技术及其他知识产权的协议使用，甚至包括劳务输出、法律服务、信息咨询、国际货物运输与保险等衍生领域。
从企业的发展来看，国际化经营是一个从被动到主动的过程。乔纳森和威施米普尔将企业的国际化进程分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。邓宁认为，企业的国际化经营可以被区分为四个不同的发展阶段，即间接、被动地参与国际贸易阶段，直接、主动地参与国际贸易阶段，非股权安排阶段和国际直接投资阶段。
2.4我国企业国际化战略的主要模式
2.4.1先难后易
通过采取“先难后易”的国际化策略策略,是由“海尔”最早实施的一种国际化手段。通过先用出口的方式国外市场扩展品牌，提升知名度。当市场的销售量达到建厂的盈亏平衡时，在在国外创办属于自己的工厂。由于国际贸易壁垒通过这种方式在一开始出口的时候必将遭受很大的阻力，而且运营模式的成本比较高。但是通过这种方式进行国际化，有利于企业提升自己的品牌。
2.4.2先易后难
在国际化过程中,“TCL”采用的是“先易后难”式, 先从和中国的地缘或者文化背景比较接近的一些相对落后的周边国家开始。比如越南以及菲律宾等东南亚的国家，然后才开始一步一步向外围扩张。通过这种方式，可以更有效的扩展自己的销售渠道。但是直接并购会存在许许多多的问题。
2.4.3贴牌战略(OEM)
在国际化过程中,“格兰仕”采取了一个几乎与“海尔”、“TCL”完全相反的战略———贴牌战略(OEM),即为了占领外国市场不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子。通过这种方式虽然可以实现盈利，但是不具有自己的品牌，销售额难以快速增长，利润率也比较低。
3 TCL团国际化经营历程及战略分析
3.1TCL集团简介
1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立了“惠阳地区电子工业公司”，这是TCL的前身。1985年成立中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌，次年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。2013年TCL实现营业总收入853.2亿元，同比增长22.9%；
净利润28.9亿元，同比增长126.7%。
现在，TCL集团已经成为中国最大的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司，75000多名员工遍布全球40多个国家和地区，已形成多媒体、通讯、华星光电、家电集团、通力电子五大产业以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司等业务板块，品牌价值639.16亿元人民币，连续蝉联中国彩电业第一品牌。
3.2 TCL国际化道路
1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”，4年之后，该公司与香港合资，成立了“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌，这是TCL第一次吸收国际资本，也是TCL国际化的开始，更是“The Creative Life——创意动感生活”的品牌源泉。随后，在改革开放的春风里，在出口创汇的引导下，TCL通过ODM等方式逐年扩大出口数量。
1996年TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。这次成功的海外并购，不仅使TCL王牌跃居国内彩电市场三强，而且积累了企业并购的成功经验。
为了应对欧盟对中国彩电业的反倾销，也为了利用越南的劳动力成本与资源优势，1999年TCL在越南投资建厂，成立越南分公司，并且迅速实现盈利，这位TCL集团实施国际投资树立了信心。
越南的成功极大刺激了TCL集团国际化经营的雄心壮志。为了快速占领家电市场，弥补自身生产能力不足的问题，TCL于2000年通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等十几个国家和地区，国际化征程进入快车道。
2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，开始引入国际战略投资。2002年9月,TCL斥资820万欧元全资收购了德国施奈德(Schneider) 电器有限公司;次年，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋收购了美国高威达(Govedio)公司，并且与法国汤姆逊公司(Thomson)宣布联手成立合资公司，2004年10月9日,与法国阿尔卡特公司合资成立TCL-阿尔卡特移动电话公司。一连串密集的国际化动作，迅速提升了TCL的整体实力。在手机市场方面，正是得益于TCL领导的国内民族品牌，迅速打败了摩托罗拉、诺基亚、西门子和爱立信等国际品牌，打了一个漂亮的翻身仗。2004年底，TCL成为中国最大的电视机与手机生产商。
2013年TCL冠名好莱坞中国大剧院，并且签订了长达10的合作协议，通过冠名和提供显示设备的方式，将TCL的品牌植根于美国。能够牵手好莱坞，既体现了TCL在国际化道路上的决心，也彰显了TCL集团的实力。
4 TCL国际化的经验
TCL在33年的时间里，从5000元的小厂发展为营业收入853亿元的企业集团，企业实力增长了1700万倍，当然得益于稳定的政治环境和良好的经济环境，更得益于TCL历任领导层的科学管理，尤其是国际化战略的正确选择，更是TCL快速增长的重要原因之一。
4.1 国际贸易一一积累海外经验
TCL自成立开始到1997年亚洲金融危机其间，以OEM、ODM模式为国外企业代工制造是其国际化的主要模式。由于洛美协定对发展中国家制造业的支持和中国的出口退税政策，使得TCL的出口额稳步提升，TCL实现了一定的资本积累和品牌基础。通过进出口贸易，TCL熟悉了国际市场行情和国外企业的生产标准、运作流程，积累了一定的国际化生产、管理、营销经验，为安全渡过亚洲金融风暴奠定了基础。
4.2 国际投资——应对贸易壁垒
随着中国家电业的迅速崛起，家电行业的技术扩散速度日益加快，整个行业开始由技术密集型向劳动密集型产品转变，因此低成本成为企业扩张的主要手段。当诸多中国企业涉嫌以低于成本的价格在海外市场销售之际，欧盟首先针对中国彩电业发起了反倾销。
在考虑到区位优势、经济发展水平等诸多因素之后，TCL于1999年6月1日开始筹建越南子公司。这不仅是TCL第一次真正意义上的海外投资，而且在国际化道路上最关键的一步。凭借着一流的产品、一流的服务和亲民的价格，TCL迅速在越南市场站稳了脚跟。现在，TCL已经成为越南第二大家电生产商，并且成功应对了反倾销等贸易壁垒，出口到欧美发达国家。
4.3跨国并购——国际化战略成效尽显
在积累了国际贸易与国际投资双重经验的基础上，为了加快国际化发展战略，TCL走上了跨国并购的道路，其第一剑直指德国的“百年老店”——施耐德公司。
TCL集团旗下的TCL国际控股有限公司通过其新成立的全资附属公司Schneider Electronics GmbH，与Schneider Electronics AG之破产管理人达成收购资产协议，根据双方协议，Schneider ElectronicSGmbH收购Schneider的生产设施、存货及多个品牌，其中包括“施耐德”(SCHNEIDER)及“DUAL”等著名品牌的商标权益。
2003年11月4日，TCL签约波士顿咨询公司和摩根斯坦利作为投资顾问，并且顺利实施“泰山项目”，与法国汤姆逊公司签署了谅解备忘录，将他们的电视机业务合并成TTEFTCL公司。新公司将由TCL多媒体公司占大部分股份(67％)，汤姆逊控股公司占剩下的33％。TCL和汤姆逊将分别任命三分之二和三分之一的董事会成员。由于TCL一直在寻找技术、品牌和经销渠道来向国外扩展，而汤姆逊需要一家更便宜的生产基地或者完全退出电视机市场。因此分析人士早就提倡两家公司各自寻找合作伙伴，市场对这次的合作持欢迎态度。双方合作的消息一经公布，TCL公司的股票迅速商鞅，一年内上涨了24％，以3年内的最高点收盘。
2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。正是得益于阿尔卡特的核心技术，TCL带领民族手机业彻底打败了摩托罗拉等国际巨头。
5 TCL国际化战略对中国企业的启示
家电业是我国国际化经营的优势行业，TCL作为中国家电业在国际化道路上的先行者与成功者，对于中国众多企业开展国际化经营具有积极的借鉴意义。
5.1 企业应该稳步推进国际化战略
中国的企业在国际化的道路中，有两种经典模式：一种是以海尔为代表的“先难后易”的模式，一种是以TCL为代表的“先易后难”的模式。海尔凭借自身的技术实力，在开展国际化道路时以技术要求最苛刻的德国为突破口，通过品牌战略获得国际化成功。无论从中国人喜欢稳扎稳打的性格出发，还是从降低决策风险的角度出发，按照TCL“先易后难”的国际化模式，无疑是最合理的战略选择。
TCL在国际化的道路上，从越南入手是深思熟虑的结果。越南经济发展水平相对于中国稍低，两国都是社会主义国家，政治、文化、经济背景相近。在越南占领市场之后，以越南为基地，很容易占领整个东盟市场。
在国际化的道路上初步熟悉了相关游戏规则的基础上，逐步积蓄实力，随着实力的不断提升，逐渐开拓欧美发达国家的市场，尤其是通过跨国并购，快速获得国际领先的技术，学习先进的管理方法，占领销售渠道。稳健的国际化战略选择，最终促成TCL在全球建立研发、生产和营销网络。通过与好了我中国大剧院的合作，确立了国际知名品牌的位置。
5.2 必须做好全方位的准备工作
在经济全球化的时代，走国际化道路时任何一个企业发展到一定规模的必然选择。从法律制度角度讲，世界上的发达国家大多都是法治国家，因此在国际化的道路上必须对各个主要国家的法律制度有所了解。在进行国际投资的时候，尤其要注意掌握东道国的法律制度。TCL在与汤姆逊公司合资的时候，按照法国法律的相关规定，售后服务必须由汤姆逊公司负责，这对于TCL收集市场方面的反馈信息，全面掌握市场动态非常不利。
从技术进步的角度讲，新世纪层出不穷的技术发明与创造，不仅快速改变人类的生产生活，而且无时无刻都在改变着市场格局与竞争力量。当许多中国企业在与国外家电企业热衷于制造CRT电视的时候，TCL已经将着眼点放到了平板电视领域；
当其他许多国际电视生产商躺在液晶电视的温床上的时候，TCL已经充分认识到技术的发展趋势是LED电视机。
从人力资源的角度讲，人力资源已经成为企业最关键的资源，也是决定企业竞争力的最主要因素。TCL的国际化战略之所以能够顺风顺水，最关键的原因就是广开门路引进国际化领域的专业人才，积极培训原有员工，更新员工在国际化领域的知识。正是以任健、严勇、孙熙伟、安明浚、山根亲雄为代表的20多为国际化高级管理人才的成功加盟，夯实了TCL国际化的基础。
从企业文化的角度讲，TCL强调包容的企业文化，重视不同国籍、民族、种族、宗教的尊重与理解，在企业文化的架构下实现文化共享。在TCL集团工作的外籍员工已经达到8000人，超过了员工总数的1/10。与此同时，TCL为了彰显对世界异质文化的尊重，大力推进本土化队伍。在进军越南进行国际投资的第一年，就拿出30万元作为“TCL（越南）优秀青年奖励基金”。
得益于TCL充足的准备工作，TCL在亚洲金融风暴与美国次贷危机的两次金融危机中，国际化战略基本没有受到太大的影响，保持者稳步发展态势。
5.3 坚持创新是国际化的法宝
企业生存状态的好坏关键看企业的创新能力，只有强大创新能力的企业才能使企业生存得更好。国际化的企业面对激烈的国际竞争，对创新能力更应该得到重视，对创新环境的营造方面也要更加注意。TCL欧洲之所以能回到健康发展状态，在于通过对组织模式的重组与创新，TCL 多媒体欧洲业务建立了以大客户、直接配送和多元渠道为主的无边界集中模式，正是通过这种创新的方式来运作跨国团队，终于发挥出了跨文化管理的优势，成功扭亏为赢。
TCL 在国内具有竞争力，在国外能够取得市场，也是在于TCL注重技术创新， 利用自己的研究院研究产业技术，与科研院校和国际跨国公司进行合作， 不断地进行技术创新，开发了动态背光、自然光、LED液晶电视、3D立体电视等新型显示技术和网络电视技术，这些创新增强了TCL的竞争力。
TCL积极进取的创新精神，让TCL的技术能力、市场开发与保持能力、管理能力一直居于行业中的领先水平，成为中国家电业国际化道路上的翘楚。
5.4 科学管理是国际化的基础
TCL在国际化经营中不断摸索出了一套较系统的管理模式--全景管理模式，通过多维度的评价与考核，提升企业的经营管理能力，为TCL的稳步发展提供良好的保障。在全景管理模式这个框架里，首先是政治。企业政治包括三方面的内容：治理结构、利益机制和权力分配。这个词没有褒贬色彩，它代表着调整人际关系和社会关系的最高准则和制度安排，主要解决公司权力和公司利益问题，是公司永续经营的基石。其次是经济，企业经济也包括三个内容：战略、商业模式和流程。企业要追求经济效益，就必须要找到最适合企业本身特色的路径，以赢得尽可能多的市场选择性。最后是文化，企业文化也包括三个内容：企业的愿景和使命、核心价值观和行为规范。文化是企业最深层次且不易察觉的发展动因，它既是企业存在的土壤，亦是企业发展的果实。在企业文化方面，重新明确TCL的愿景，成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。
6 总结
TCL集团在国际化道路上虽然小有曲折，但总体上走过了一条非常成功的道路，而且其积极尝试、勇于探索的精神，更是值得所有的中国企业去学习和尊重。
在经济全球化、经济一体化的经济背景下，保持企业继续生存和发展必须要走国际化的道路，中国企业只有积极的投入到国际市场竞争中，才能制定科学完善的跨国经营战略，不断开疆拓土，成为实力雄厚的跨国集团，为促进中国经济实力的提升和影响力的扩张，起到积极的推动作用。
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第三篇: 格力国际化经营的经验与启示
第一章前言
经济全球化是世界经济发展的必然趋势，它对整个世界的经济发展产生了深刻影响。而作为中国的企业要想抓住这一机遇、迎接挑战，就必须提高自己的国际竞争能力，建立一套属于自己的企业国际化运作模式。使企业能在本土之外还拥有和控制着生产、营销或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。在这一前提下，中国石油长城钻探工程公司秉承“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，恪守“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的企业价值观，以建设国际化的石油工程技术总承包商为目标，以地质信息和油藏研究为导向，系统地为国内外业主提供勘探方案、开发方案、调整方案，并实施石油工程技术及延伸服务。
而作为总公司下属的钻具公司检测中心，时刻牢记公司发展的总方向，面对激烈的市场竞争和市场空间有限等不利因素，努力提高自己的竞争力和适应性，通过一系列管理体系和质量体系的建立，积极发展具有本中心特色的国际化经营运作模式。
第二章实施背景
1、国际、国内环境
目前国际上的政治和经济局面依然不稳定，特别是一些产油地区如伊朗、伊拉克、苏丹，冲突和暴力恐怖活动时常发生。而委内瑞拉政局持续动荡，近期有愈演愈烈的趋势。另一方面以美国为首的西方发达国家通过不正当的对外政策使得国际政治环境日趋变得更加复杂、尖锐。其对主要产油国的控制和影响依然巨大。
美国次贷危机演变为国际金融危机后，对世界经济产生了广泛而深刻的影响。然而也正是由于此次危机导致国际油价暴跌，使中东、非洲、拉美一些主要产油国石油限制政策放宽，扩大对外开放以寻求油气合作的意愿较强，这就为中国石油企业在海外寻求油气合作提供了很好的外部条件。
从2003年起，我国开始实施东北开发战略，着力打造东北地区优势产业基地。其中在工业方面，按照走新型工业化道路要求，坚持以市场为导向、企业为主体，增强自主创新能力，切实转变经济增长方式。依靠技术进步，提升优势产业竞争力。培育新兴产业，鼓励发展劳动密集型产业。加快结构和布局调整，建设新型产业基地。坚持节约优先、环境友好、煤油并举、多元发展的方针，优化生产布局和消费结构，加强东北亚区域能源合作，建设国家能源保障基地。我们在“十一五”期间已经阶段性完成了石油量的积累，“十二五”将在此基础上重点围绕加快结构调整、提高发展质量而努力。
2、公司背景
另外我公司所属的中国石油长城钻探工程分公司是2008年2月组建成立，为中国石油天然气集团公司的直属专业化石油工程技术服务公司。
公司经过多年的生产实践和技术攻关，形成了多分支钻完井、水平井/侧钻水平井钻完井、钻井取心、气体钻井、稠油热采井侧钻井、三维精细地震采集、成像测井、剩余油饱和度监测、录井信息综合应用，以及低渗气田和稠油油藏开发等一系列优势特色技术。公司具有钻探工程总承包一级施工资质，通过了中国质量协会GB/T和ISO9000质量体系认证，获得国家（AAA）级信誉等级证书。主要专业工程技术队伍均通过了ISO9000质量体系认证，还获得了国家质量网证书（IONET）和德国专业质量体系证书（DQS），以及英国PSRSON公司颁发的优质施工证书。拥有外经贸权和对外经济技术经营权，是国际钻井承包商协会会员，具有国际、国内工程技术服务总承包能力。
中国石油集团长城钻探工程有限公司钻具公司检测中心是长城钻探工程有限公司钻具公司下属的专业无损检测机构，拥有百万元检测设备资产，比较先进的仪器有数字超声波探伤仪、数字钻杆漏磁检测仪、便携式磁轭探伤仪、数字式超声波测厚仪，能够开展超声波、漏磁、磁粉及渗透检测，具有石油管材、钻井工具等方面的无损检测能力，能熟练应用国标、行业标准、DS-1标准和API标准对各种钻具进行无损检测。长城钻探工程有限公司钻具公司通过了ISO9001质量体系认证。
现在检测中心承担长城钻探公司内的钻具、工具、井控装备的检测任务，服务的项目部遍及陕北、吉林、海拉尔及海外多个项目部。近一年的努力，我们通过加强制度建设，强化管理体系运行，狠抓员工素质建设和队伍作风建设，检测中心已成为公司管理规范的先进队伍。
为了切合我公司以“巩固辽河市场，拓宽国内市场、有序发展海外市场，不断扩展服务领域”的总体思路，努力建设国际化市场的企业定位，我检测中心积极建立并不断完善管理体系、质量体系，规范并控制检测全过程，把中心建成技术过硬、用户满意、在行业中具有权威性的先进检测中心。
同时长城钻探公司以及长城钻具公司的强大实力为我检测中心的发展提供了坚实的基础，尤其是总公司的总承包能力为我中心的市场开拓和国际化提供了强大支持。
第三章内涵和主要做法
3.1、内涵
检测中心为了更好的开拓国际市场，现正致力于获得相关的国际认可，并按照CNAS的相关要求不断完善自己的管理体系，努力打造一支无论管理还是技术都过硬的检测中心。
3.1.1CNAS认可
中国合格评定国家认可委员会（China National Accreditation Service for Conformity Assessment，CNAS）是根据《中华人民共和国认证认可条例》的规定，由国家认证认可监督管理委员会批准设立并授权的国家认可机构，统一负责对认证机构、实验室和检查机构等相关机构的认可工作。
中国合格评定国家认可制度已经融入国际认可互认体系，并在国际认可互认体系中有着中重要的地位，发挥着重要的作用。目前我国已与其他国家和地区的35个质量管理体系认证和环境管理体系认证认可机构签署了互认协议，已与其他国家和地区的54个实验室认可机构签署了互认协议。中国合格评定国家认可委员会(CNAS)将继续保持原CNAB和原CNAL在IAF、ILAC、APLAC和PAC的正式成员和互认协议签署方地位。
3.2主要做法
正因为中国合格评定国家认可委员会已与许多国家和地区签署了互认协议，这就意味着如果我检测中心拿到了该机构的认可，那么在与其签署了互认协议的国家和地区，我检测中心的施工资质也会得到认可。从而对开拓国际市场将是一次质的飞跃。但如果想通过这一认可，就需要我检测中心无论是体系文件还是工作流程都要符合其相关规定。
我中心管理体系文件符合CNAS-CL01：2006《检测和校准实验室能力认可准则》和CNAS-CL14：2010《检测和校准实验室能力认可准则在无损检测领域的应用说明》要求，满足本检测中心管理体系运行和认可授权范围检测技术运作的需要，包括了认可准则的全部要素，各要素和程序文件接口衔接连贯。体系文件包括31个程序文件，5个作业指导书， 14个质量计划，74个记录。质量职责分配基本合理，质量管理、技术运作和支持服务之间的职责、作用、相互关系基本明确。管理体系文件的结构和内容都是有效的。
我中心制定了公正、准确、高效的质量方针：
公正——以第三方立场，客观公正地出具检测报告；
准确——严格按检测流程，认真控制各个检测环节，准确出具检测数据和判断；
高效——急客户和任务所急，及时完成各项检测协议和任务。
该方针规定了本部门员工的行为准则，并且符合体系的要求。该方针在质量手册中有明确的描述，并在体系贯宣中对全体员工进行了培训并在日常工作中得到了充分的理解和执行。该方针在新员工入职体系培训中进行贯宣以确保本部门所有员工都对其理解并积极贯彻执行。
我中心的质量目标为：合同履约率100%；
标准、规范、法规执行率100%；
管理体系审核和管理评审提出的改进措施完成率100%；
加强人员的培训，提高全员素质，检测人员持证上岗率100%；
检测报告没出现结论性的差错；
认真分析客户投诉，确保及时合理地满意答复。
该质量目标符合检测中心的实际情况，也是全体员工努力的目标。
我检测中心资源配备合理，采用的检测方法均为现行、有效的国家标准方法，检测可溯源到国家基准，检测过程按标准要求进行，对不符合要求的检测报告进行了重新编写，满足体系要求。中心采用四种方式对检测质量实施控制:
1）定期对检测设备进行维护保养，确保其性能完好；
2）检测报告实行三级签字确认制度，保证检查报告不是个行为结果；
3）积极参加测量审核活动，确认自身的检测能力；
4）积极参加无损检测资质的培训。
另外为了满足质量目标，从事无损检测工作的我检测中心应有足够和合格的人力资源，管理层按照无损检测行业的法律、行政法规要求对技术人员的能力进行适时的培训和资格考试，确保所有操作专门设备、从事检测、技术监督、评价结果、签发报告人员的能力。技术监督人员、授权签字人、检测工作人员要求获得无损检测行业规定要求的认可的人员资格证书，并对从事特定工作的人员技能进行资格确认；
当使用在培员工时，对其安排适当的监督。对从事特定工作的人员，按要求根据相应的教育、培训、经验和可证明的技能进行资格确认。
第四章实施效果。
本中心依据实验室认可准则建立的管理体系，自2010年6月体系运行以来，各程序文件的规定与检测中心的实际是相适宜的，各项质量活动的开展基本上能够服从管理体系的要求。另外我们严格按照体系要求开展工作，使我们的检测工作更加规范，质量水平有很大的提高。
质量目标通过近一年的实施，检测中心认为目标具有先进性，适宜性，切合实际，通过努力是可以实现的。并且质量方针、质量目标均被员工理解和执行，检测中心员工都能够按照公正、准确、高效的质量方针进行检测工作，基本完成了以下制定的所有质量目标。
检测工作方面严格执行CNAS的相关内容，使检测工作得到了规范，问题的处理上有程序可依，检测工作得以顺利进行。
2010年12月我中心参加了北京中实国金国际实验室能力验证研究中心的能力验证活动。在测量项目名称为NIL MA078钢结构焊缝的超声波检测的缺陷位置、缺陷长度的能力验证活动中，得到了满意的评价结论。
在2010年本检测中心又对设备进行了更新，购置了4台数字式超声波探伤仪，购置磁强仪、荧光照度计、白光照度计等磁粉探伤相关仪器，按照程序文件的要求对新设备进行验收和检定，合格后投入使用。使检测技术手段和检测能力得到了进一步的发展。
通过上述质量保证方法，保证了中心所用仪器设备性能的可靠性，检测报告的公正性，检测人员操作的准确性，对检测结果的质量起到了保证作用。
在人力资源方面本中心采取了内部培训和外部培训相结合的方式，对现有人员进行全面培训。截止目前，人员培训率完成100%。
本检测中心积极组织员工进行质量、技术等方面的培训，注重理论知识的学习，日常工作中多动手、勤思考、具体问题具体分析，做到把理论知识和实际检测工作结合起来。钻杆整体检测设备的操作由厂家举办培训班进行培训并考核，合格者颁发结业证书。定期组织员工到无损检测权威机构中国机械工程协会无损检测协会、中国船级社无损检测人员资格认证委员会进行培训，考取无损检测人员资格证书，确保检测人员的资质。2010取得超声波三级无损检测资质2人次，磁粉三级无损检测资质2人次，取得磁粉二级无损检测资质2人次，渗透二级无损检测资质3人次。
虽然我检测中心现在还未通过CNAS认可，但在这近一年的体系运行中，也让我们受益匪浅。中心从检测工作的每一个细节抓起，使每一个环节都能得到有效的控制，加强教育，使检测中心的质量方针和质量目标牢记于每一位员工的心中。检测人员不断提高自己的检测能力水平、自身素质，以较高的标准要求自己，工作认真仔细，做到不漏检不错检。同时加强检测室环境条件的控制、按时进行仪器设备的检定与维护、定期进行内部的质量考核等等。
第四篇: 格力国际化经营的经验与启示
作者：郭建国;朱莹
作者机构：哈尔滨商业大学,黑龙江哈尔滨150028出版物刊名：商业经济页码：117-118页年卷期：2015年第9期
主题词：英镑;美元;人民币国际化;教训;启示
摘要：纵观英镑、美元国际化的历程,总结其经验教训是：对科技发展巨大作用和对战争危害认识不足;对缺乏远见的货币政策的危害以及对虚拟经济过度发展警惕不足,为人民币国际化提供了启示。在人民币国际化的历程中,科学技术的发展是关键,应注重经济实力的发展,央行的主导作用,国际战略机遇的捕捉及得当的货币政策等。
第五篇: 格力国际化经营的经验与启示
企业国际化经营的风险分析关键词：出口企业 国际化经营 风险 对策
摘 要:我国加入世贸组织后,众多出口企业将获得进出口经营权,这意味着它们将有更大的发展空间。但由于某些出口企业自身存在的一些不足,使得其面临着较多的风险因素。在出口过程中要求我们的企业要充分认识在国际化经营过程中可能面临的风险并采取相应措施保证经营的安全性和连续性。
一·企业国际化经营中的风险
企业国际化经营中不可避免地要遇到企业一般经营状况中的风险，这主要体现在以下四个方面：
（1）市场风险：市场变数极多，因市场突变、人为分割、竞争加剧、通货膨胀或紧缩、消费者购买力下降、原料采购供应等而事先未预测到的风险，导致市场份额急剧下降，或出现反倾销、反垄断指控。
（2）产品风险：因企业新产品、服务品种开发不对路，产品有质量和缺陷问题，产品陈旧，或更新换代不及时等导致的风险。
（3）经营风险：由于企业内部管理混乱、股东撤资、资产负债率高、资金流转困难、三角债困扰、资金回笼慢、资产沉淀，造成资不抵债或亏损的困境。
（4）投资风险：各类投资项目论证不力、收益低下亏损、股东间不合作或环境变化导致项目失败。
同时，企业的国际化经营因为其国际经营环境及国际管理的复杂性，使得国际化企业面对更多、也更为复杂的风险。
第一，随着国际企业的发展和规模的扩大，必然带来其地域上的分散性，给国际化企业的管理和人、财、物等交流活动的调控增加了困难。一方面，子公司地域分散的多样性，有利于风险的分散；
另一方面，管理和调控难度的增加，又带来了更多的经营和管理风险。
第二，国际政治环境和国际经济环境的也对国际化企业的生产和经营活动带来了影响和制约。国家间的政治、经济和外交关系，地区局势，是否有国家间的战争甚至世界大战或冷战等国际政治因素，直接决定了国际企业跨国经营活动的时空条件。另一方面，世界经济形势、国际金融走向和地区间经济差距等国际经济因素，也会对国际企业经营的效率与效果构成重要影响。由此可见，国际化企业面临众多政治、经济风险挑战。
第三，体制障碍也是制约企业国际化经营的重要因素。国际化企业跨越不同的国家开展生产经营活动，由于不同的国家具有不同的政治、经济及法律体制，使得国际企业的经营具有了跨体制的特点。
二、国际化企业风险管理的一般方法分析
每个组织的存在都有其目标，在实现目标的过程中，必然存在各种不确定因素，即风险。企业管理层的一项重要职责就是要建立一个良好的风险管理体系，来识别、评价和控制风险，为组织目标的实现提供合理的保证。
风险管理作为一种特殊的管理功能，它是为人类追求安全和幸福的目标，结合前人的经验和近代的科学成就而发展起来的一门新的管理科学。风险管理学源于保险学，“风险管理”一词所界定的风险管理范围是防范未来的意外损失。对什么是风险管理，一些学者提出了自己的看法，美国学者克里斯蒂认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，以保全所得能力和资产所做的一切努力；
另外两位美国学者威廉斯和理查德·汉斯认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低程度的管理方法；
我国的陈佳贵认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最经济合理的方法处理风险，以实现最大的安全保障的科学管理方法。根据以上风险管理的定义，我们可以得出以下几点认识：（1）风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；
（2）风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；
（3）风险管理是一种管理方法。总之，风险管理是指经济单位通过进行风险识别、风险估测、风险评价，采用合理的经济和技术手段对风险加以控制，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理活动。
一般来看，对纯风险的处理有，回避风险、预防风险、自留风险和转移风险等四种方法。
（一）回避风险
回避风险是指主动避开损失发生的可能性。它适用于对付那些损失发生率高且损失程度大的风险，如考虑到游泳时有溺水的危险就不去游泳。虽然回避风险能从根本上消除隐患，但这种方法明显具有很大的局限性。其局限性表现在，并不是所有的风险都可以回避或应该进行回避。如人身意外伤害，无论如何小心翼翼，这类风险总是无法彻底消除。再如，因害怕出车祸就拒绝乘车，车祸这类风险虽可由此而完全避免，但将给日常生活带来极大不便，实际上是不可行的。
（二）预防风险 预防风险是指采取预防措施，以减少损失发生的可能性及损失程度。兴修水利、建造防护林就是典型的例子。预防风险涉及到一个现实成本与潜在损失比较的问题：若潜在损失远大于采取措施所支出的成本，就应采用预防风险手段。
以兴修堤坝为例，虽然施工成本很高，但考虑到洪水泛滥将造成的巨大灾害，就极为必要了 （三）自留风险 自留风险即自己非理性或理性地主动承担风险。“非理性”是指对损失发生存在侥幸心理或对潜在的损失程度估计不足从而暴露于风险中；
“理性”是指经正确分析，认为潜在损失在承受范围之内，而且自己承担全部或部分风险比购买保险更经济合算。所以，在作出“理性”选择时，自留风险一般适用于对付发生概率小，且损失程度低的风险。
（四）转移风险 转移风险是指通过某种安排，把自己面临的风险全部或部分转移给另一方。通过转移风险而得到保障，是应用范围最广、最有效的风险管理手段。保险就是转移风险管理手段之一。
现代企业风险管理是指企业在经营过程中，识别、评估、分析各种可能造成潜在影响的风险事项，并在其风险偏好范围内进行控制和管理，从而为企业目标的实现提供合理保证的过程，具体表现为认真分析风险、有意识地承担风险、科学地管理风险、稳妥地获取风险收益。它以博弈论作为理论基础，通过对不确定性全方位、深层次的分析，形成完善的风险管理计划；
对各类风险进行识别、定量定性分析、响应和监控，形成综合性的风险应对策略，为正确决策提供依据，为持续发展提供基础。其核心是将难以预计的未来事项的不确定性控制在可接受的程度，并从中寻求有利于企业发展的机遇。
三·企业国际化经营风险管理体系的构建 在我国经济迅速国际化、国际国内两个市场快速融通的现阶段，企业国际化经营必须进行全面风险管理才能够正常地进行生产经营活动，才能有正常的竞争力。
完善的国际化企业风险管理体系应将风险管理视为闭环过程管理，包括如下：
1·风险识别。即确定何种风险可能会对企业产生影响，并明确描述这些风险及其特性。一般而言，风险识别是一个反复进行的过程，应尽可能地全面识别企业可能面临的风险。对风险进行分类和归纳是风险识别中常用的方法。风险分类应当反映出企业所属行业或应用领域内常见的风险来源。例：技术方面的风险、时间安排方面的风险及财务方面的风险等。检查表是风险识别中非常有效的工具。根据积累的风险数据和信息，特别是企业在风险管理过程中形成的数据集合风险管理知识库，可以较为完整地开发和编制企业风险检查表。
2·风险分析。即评估已识别风险可能的后果及影响的过程。风险分析可以选择定性分析或定量分析方法，进一步确定已识别风险对企业的影响，并根据其影响对风险进行排序，确定关键风险项，并指导风险应对计划的制定。
风险指数体系是一个有效的风险分析模型，主要用于表征整个企业的风险程度。该体系根据风险识别和风险分析的结果，运用数学模型计算得到一组量化的风险指数，从而实现对企业风险的量化反映及横向校核，并监控风险管理的绩效。
3·风险应对。即针对企业面临的风险，开发、制定风险应对计划并组织必要的资源着手实施，目的是有效控制风险，避免风险失控演变为危机。风险应对计划包括企业当前及未来面临的主要风险类别，针对各类风险的主要应对措施，每个措施的*作规程，包括所需的资源、完成时间以及进行状态等。风险应对计划形成之后，企业应通过风险管理体系确保计划启动时所必需的人力、物力等资源。
4·风险监控。即在风险管理全过程中，跟踪已识别的风险，监控残余风险及识别新的风险，确保风险应对计划的执行，评估风险应对措施对减低风险的有效性，并形成风险监控报告。风险监控是企业风险管理生命周期中一种持续的过程，在企业经营过程中，风险不断变化，可能会有新风险出现，也可能有预期风险消失。
总之，无论是有着丰富跨国经营经验的大型跨国公司，还是正在努力参与国际分工协作的中国企业，都会在拓展国际市场的进程中遭遇各种风险，而中国企业在国际化进程中对风险影响的认知、风险识别机制的建立、管理控制能力以及战略应变思路等方面相对滞后，极大地影响了中国企业的跨国经营绩效及国际市场上的竟争力。
参考文献：
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郑州科技学院 国际贸易业务员实务
（论文）
题 目：企业国际化经营的风险分析
姓 名：马晓毅 专业班级：09国贸一班 学 号：200936017