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企业经营战略案例分析答案6篇
企业经营战略案例分析答案篇1
企业经营战略案例分析
一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场
美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：
1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、规范度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。
现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。
在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。
现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。
二、案例：可口可乐公司的新战略
1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品实验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比上年同期增长8%。
问题：
（1）可口可乐公司的新战略的建立过程，应用了哪几个步骤？
（2）战略在哪一步遇到了困难，这一困难的出现反映了战略建立过程中的什么问题？
（3）可口可乐公司如何解决了这一困难？
（4）有何启示
三、案例：英国石油产业的五力分析
英国的石油产业竞争强度正在增加。它需要很大的投资规模和很高的技术，在开拓期间还经常会面临失败。行业内的公司很多，而且经常通过合资经营等方式进行合作。大多数公司都是纵向一体化的，他们可以探矿、生产、炼油并销售产品。产品差异很小，产品需求很大，最终用户规模较小，没有形成集中。公司的品牌忠诚度不高，靠额外的服务来吸引顾客。
问题？
找出上述五力中对英国石油产业获利影响最大的因素，并提出竞争策略：
四、案例：阿迪达斯与耐克
在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于实验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；
二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。
在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。
到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品；
更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进人了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。
问题？
请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？
五、案例：屡败屡战的飞利浦
著名的荷兰飞利浦公司，在发展史上曾经经历过三次生死关口：
第一次，建厂之初。创建之初，菲利浦的经营就相当坎坷。原因是主持公司的赫拉德在经营上是个“门外汉”。1895年，赫拉德觉得局面实在难以维持，想清盘宣告倒闭。这时弟弟安顿站出来了，他不同意哥哥的这种战略决策，毅然带着产品样本远赴俄国，在刚刚开始普及电灯的俄国寻求市场。俄国市场打开之后，安顿又将本公司产品销往其他欧洲国家，从此，飞利浦公司大步向前。
第二次，一战后。第一次世界大战后一场世界性的经济危机，使飞利浦公司陷于垂危的状况。有人提出收买飞利浦公司，但安顿兄弟俩拒绝了。他们奋力支撑，居然使飞利浦公司恢复元气，重整旗鼓。
第三次，二战后。但是好景不长，第二次次世界大战的炮火使飞利浦的厂房所剩无儿，董事长布利茨也被捕入狱。战后人们普遍认为菲利浦要彻底垮台，让给别家公司了。然而，布利茨又率领家人及部分职工重建公司。到五十年代中期，飞利浦已经常为荷兰的三大超级企业之一了。
问题？
从飞利浦曲折的发展过程你得到哪些启发？
六、案例：“标王”为何不灵验了？
某公司于1995年以8000多万元的投入，参加某电视台晚间新闻后黄金时段的广告投标，一举中标而成为“标王”，为该公司的一个白酒品牌打知名度，顿时扬名各地；
公司当年白酒销售收入直线上升，达10亿多元。1996年该公司又决定再度投标，准备以2亿多元的广告投入，争取成为新的“标王”，希望通过广告投入，进一步拓展市场，以扩大生产规模，实施高速发展战略。当公司领导层正在进行研究时，各职能部门经管人员议论纷纷。有人提出，钱都花在广告上，其他营销工作要不要开展？这些工作也需要投入，靠什么投入？还有人提出，这么大的广告投入，即增加了2亿多元成本费用，要销售几万吨酒才能收回成本，而目前公司生产能力不足万吨，如何增加这几万吨白酒的生产规模，投资从何而来，有人提出买原料酒来进行勾兑，增加产量，确保销量。这个主张又遭到一部分人的反对，认为这么短的时间进行勾兑，不能保证白酒质量，到时会影响销路。还有的同志提出，目前国家已明确地制定了限制白酒行业进一步扩大总体生产规模的产业政策；
市场对酒饮料的需求趋势是：果酒的需求上升，白酒的需求将下降，一个企业要增加几百万吨的产销量，能取得成功吗？如果不能从新的需求上找出路，只能从现有的上万家酒厂已占领的市场中争夺部分市场，作为一个刚有名气的公司，有这么大的竞争实力吗？一些员工建议公司领导是否考虑在其他产品上作文章，如开发和生产果酒饮料、矿泉水，或果汁饮料等。该公司领导层最后仍决定以2亿多元竞标，夺得1996年度新的“标王”。但事与愿违，该公司1996年到2000年，连续5年白酒销售量下降，企业很不景气。
现在请你根据提供的案例资料，进行分析：
（1）该公司领导层决策失误的原因在哪些地方？
（2）为了使该公司摆脱困境，你认为该公司应选择和实施什么样的经营战略？
七、案例：福特公司的组织结构
福特汽车公司的组织结构相对简单，然而这种组织结构能够战略性地反映出福特公司业务的变化与经营重点。福特有三个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品公司（DPO）和金融服务集团。每一战略经营单位都由许多不同的经营单位组成。
汽车战略经营单位：
汽车集团分为北美汽车公司（NAAO）与国际汽车公司（IAO）两个部分，北美汽车公司在美国有50多条装配及生产线。1988年，汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验，首次出现了福特公司的收益低于其对手通用汽车公司的情形。尽管福特公司是美国国内市场份额惟一增加的一家汽车生产厂家，但其小轿车的市场份额在1989年头10个月里仅占22.3%，尽管通用汽车公司的市场份额下降了整整一个百分点，为35.1%，然而它仍然控制着市场。北美汽车公司的汽车生产也面临着困境。尽管福特公司宣传“质量第一”的口号，可它仍不得不定期地对各种型号的汽车车主进行访问调查。
国际汽车公司在22个国家拥有分公司，主要分为三个区域：欧洲、拉丁美洲与亚太地区。福特公司与9个国家的汽车生产厂商也保持着国际性业务关系。虽然国际汽车公司在前些年为美国国内落后的汽车销售起着平衡作用，但是分析家们预测，在经过了汽车历史上销售最好的5年后，整个汽车行业在欧洲的销售将会下滑。福特公司与它的竞争对手将会发现，日本厂商不仅在美国汽车市场是其最强有力的竞争者，而且随着在英国北部推出日本汽车、丰田和本田在欧洲建立工厂并在20世纪90年代中期投入运营，这些都使得它们成为福特公司及其他汽车厂商在欧洲的主要的竞争者。日本三大厂商的举措有可能会抢占目前市场份额的13.5%，由此也会导致福特国际汽车集团损失一大部分市场份额。
多样化产品战略经营单位
多样化产品公司包括福特公司所有的支撑性业务。作为福特公司内的供应组织，多样化产品公司在节约供应成本方面扮演着重要角色。
金融服务战略经营单位
福特金融服务集团主要由福特信贷与保险服务公司组成。该集团负责监督福特汽车信贷公司的经营状况，以及福特公司在国外汽车生产厂家的财务状况。其中，国家第一财务公司与美国国际租赁公司构成了世界第二大金融公司，它们除了经营保险业务外，还向经销商、汽车零售商和农用设备用户提供贷款。
问题
1.福特公司的组织结构属何种类型？
2.试分析福特公司的组织结构与企业战略的关系。
八、案例：唐纳广告的组织变革
唐纳广告是北京一家很有规模的广告公司，其总部设在北京市的昌平经济开发区内。为了便于拓展业务，公司在市区内设立了一个业务部和一个广告设计部。业务部除了负责业务联系、客户调查和开展商务谈判外，还负责把接获的广告业务和客户对业务的具体要求交付、传达给广告设计部去具体实施。广告设计部除了完成业务部交待的设计任务外，出于作品设计的需要，有时也需要直接与客户打交道，听取他们的意见、建议以及获得他们对于设计的认可。
但在与客户打交道的过程中，他们发现业务部转达的客户意见常常与客户的实际要求出入很大。因此，两个部门经常发生矛盾。为了解决两部门之间的矛盾，公司又在市区内设立了一个市场研究部，专门收集市场信息和客户意见。但市场研究部运行了一段时间后，却同时受到业务部和广告设计部的指责。业务部埋怨市场研究部收集的市场信息全是垃圾，不但对他们的工作没有帮助反而带来了误导；
设计部责怪市场研究部提供的客户意见不真实和没价值，扰乱了他们的设计思路和增加了他们的工作负担。于是，公司只得在撤销市场研究部的同时宣告公司的第一次组织变革失败。
此后不久，公司在市区投资买了一栋小楼，公司总部连同业务部、设计部搬迁到新址一起办公。这样一来原有的业务部和设计部因为可以直接由公司李总经理“面授机宜”和通过会议进行协调，工作效率大大提高；
公司业务也因此有了很大发展，公司效益大幅提高。但是随着公司业务的发展和新设部门的增多，公司各业务部门之间的工作协调却越来越困难，冲突越来越多，李总经理也越来越感到公司的组织结构存在问题，但究竟是什么问题他却有点像雾里看花—看不明白。于是，李总经理专门咨询了北京大学工商经管顾问叶博士，叶博士给他介绍了一种叫作“广告客户经理制（Ad Account Manager）”的广告公司组织经管模式，李总经理认为这是个好办法，并根据这个模式在公司任命了一批广告客户经理，让每个客户经理专门负责几个客户的广告业务。开始大家对这种办法觉得很新鲜也很支持，所以推行的不错。但是过了一段时间之后，这些广告客户经理却相继找李总经理提出了辞呈，他们的主要理由是各个部门的主管不支持他们的工作，他们几乎是“光杆司令”，没有什么资源可用，而且他们在为客户服务时很难同各业务部门协调，而客户却将全部抱怨都发泄在他们身上。同时，业务部门的主管也不断地向李总经理抱怨那些广告客户经理们经常不通过他们就找他们的部下去干活，弄得他们无法控制部下而导致本部门的许多工作出现无序状态。如此这般，看来公司的第二次组织变革又要流产了，李总经理真有点找不着北。
问题：
1.唐纳广告两次组织变革失败的原因是什么？
2.应采取什么措施解决组织变革中出现的问题？
九、案例：杜邦经管模式
200年前，杜邦公司从黑火药发展为今天有2 000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440亿美元左右，市场价值将近600亿美元，1998年名列《财富》杂志世界500强企业中的第55位。
家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分权模式，采用专制独裁的“恺撒式”经管。但是，到了20世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的经管方法和经管技术，创造了一整套颇具特色的杜邦经管模式。
精力过人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近50年（1850-1899年），他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细、独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。尽管现代的经营经管者可能会认为这种方式无法取得成功，但杜邦公司这一阶段的发展却很顺利。可是，“杜邦二世”去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营经管秩序几近崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2 000万美元“买下了”杜邦公司，并对其重新改组，引进了系统经管方式，使杜邦公司重获新生。
“杜邦三兄弟”的系统经管方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的经管先驱者们那里接受过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。他们通过联合、合并以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。
杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过精心策划和严格组织才成功实施的。1902年，杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手产权，杜邦公司先后买下了这些公司。杜邦最神气的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要的步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河，委员会成员都是副总经理和董事，有四位是杜邦家族成员。
新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策、措施和程序，主要是通过建立中央参谋职能部门来进行，他们制定政策和选择控制措施，然后由总经理和经营委员会下令实施。另外，杜邦公司创建于1903年的执行委员会，经过约20年的探索改革，也逐步完善。该委员会由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成，实行分兵把口、集体负责的制度，行使公司大部分权力，承担日常的经营经管决策，推行董事会制订的营销策略，进行日常业务审议及决定处置办法等。除执行委员会外，公司还设有财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。
随着公司规模的扩大、产品种类的增多，在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识，个人以至家族少数几个人难以胜任。杜邦适时调整了经管方式，其做法可以概括为：让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司的一个经管小组的领导下，变成一个紧密结合在一起的整体。这样做既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争上仍发挥着整体的优势。
从19世纪生产炸药发家，到20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，杜邦公司这一家族企业在“变”与“不变”的平衡中成功至今。作为200年历史的老店，杜邦公司值得称道之处有很多。
问题
1．杜邦成功的原因主要有哪些？
2.作为家族企业范例，杜邦的成功对我国家族企业发展有何借鉴意义
十、案例：重组
（一）通用汽车公司(GM)的危机和变革。
当Pierre du Pont在1921年委托Alfred Sloan为GM总裁时，公司正处在危机之中。在1920年的大萧条中，汽车的需求税减，虽然公司已积压了大量汽车，但工厂的经管者仍在继续生产。由于需求减少，福特将其T型车价格削减25％，而GM由于其成本高不能这样做，1920年夏天到秋天间，GM销售量减少75％，到1921年，福特的T型车占有美国汽车市场的55％的份额，Chevrolet为4%，GM所有品牌共占11％。
即使摆脱了衰退所带来的困难，GM仍然面临一个基本的长期性问题。它不能以较低价格生产出比T型车能提供更多价值的车，进而浪费了它的大量的资源和能力。目前它最需要的是一个新的、更加连续的市场战略以同福特竞争，为此，Sloan的计划如下：GM将为不同的细分市场设计不同的汽车，Cadilac部门将为高收入者生产豪华轿车，其他部门则服务于低收入的细分市场。T型车对某些人仍有吸引力，但Sloan认为大多数人将选择比T型车更豪华或更便宜的车。
产品差异及设计协调：执行这一计划要求尝试以前从未做过的产品差异化和设计中的密切的协调，需要多样化的新车设计、市场信息、多渠道的供应等等，同时，各个部门需要从不同的方面相互协调。同福特的单一产品战略相比，它需要作出更多的决策，收集、评价更多的信息。
GM的事业部结构：为了适应以上的战略，Sloan对 GM作了彻底的变革，新的组织具有一个多部门的结构，中央部门拥有强有力的、专业化的人员，每一个单独的部门为一个市场细分制造、出售汽车，具有自身经管人员和作出决策的权力，GM的总部办公室不负责日常运用，而更主要的是协调、评价每个部门的绩效，并计划和协调整个公司的战略，还负责公司的研究、法律和财务职能。
Henry Ford习惯于人们向他汇报福特公司的每个重要决策，因而怀疑GM的组织重组，但Sloan的组织战略迅速扭转了GM的劣势，从1927年到1937年，福特损失了200万美元，而GM的市场份额上升到45％。
多事业部的组织结构还扩展了公司的生产线，这种结构成为一种规范的组织特征，使得许多企业可以生产多品种的产品。
（二）丰田公司（Toyota）。
20世纪50年代早期，Toyota是一个仅面向日本市场的小型汽车制造企业，同巨大的U.S竞争者相比，Toyota缺乏资金，而且由于规模较小，使其不能达到竞争者的低成本水平。
准时制造：同其他欧洲、日本和东方集团一样，Toyota试图模仿美国的竞争者进行了大批量生产，在Eiji Toyota和Taiichi Ohno的领导下，它很快发展了一套适合于其规模和特征的方法。最著名的是“看板”或“准时生产（JIT）”制造体系，这一体系试图消除生产过程中的库存。在传统的制造工业中，产品在工序之间需要暂时存放以避免延迟，然而这一体系并不适合于大规模生产，如果依照这一体系Toyota将无法达到其竞争者的低成本。
为了代替库存，Toyota建立了在连续两个生产阶段间紧密的通讯和协调，使每个阶段准时得到将送到下一个阶段的产品数量的信息。由于杜绝了库存缓冲、次品和机器中所带的混乱，Toyota必须提高每个生产步骤的可靠性，同时生产过程中断的减少也同样减少了知其有目的的需求量，并帮助它提高其自身产品的可靠性，同时，还要求Toyota的设备操作人员懂得维修保养设备，而在美国，这是专人负责的。
在Sloan领导下，GM充分利用了大规模生产的优越性，而Toyota则更注重其使用设备的灵活性，到60年代，Toyota已成为了世界汽车工业的领导者。
问题
1、 GM组织重组成功的关键是什么？
2、组织协调机制的特点是什么？你认为组织结构与公司战略的选择的关系如何？
3、Toyota与GM组织的特点主要不同在什么地方？
4、你能用交易费用理论解释Toyota组织的特点吗？
企业经营战略案例分析答案篇2
xx记企业经营案例分析一．企业简介
“徐福记”创始于1978年，创办者徐氏兄弟，曾分别在台湾经营徐记食品、徐福记食品、安可食品、巧比食品及蜜饯等知名品牌，被誉为“二十年金字招牌”。
1992年，正式在中国广东省东莞市投资创立“东莞徐福记食品有限公司”。目前徐福记主要生产和销售糖果、饼干点心、沙琪玛、巧克力和果冻布丁等三大系列散、包产品超过600多个款式；
年产能达2100吨，可同时生产100个以上品种。他在中国拥有88家销售分公司，超过13500个直接管控的终端零售点，为全国客户与消费者，提供快捷便利的分销服务与产品售后服务，成为中国最大型的糖果品和糕点企业之
一。"
“糖果送喜气，尽在徐福记”，徐福记糖果曾连续九年荣列全国同类产品销量第一名。现在“徐福记”已成为中国传统年货———糖果的代名词。
二．品牌定位
1、做糖果和糖点市场的领导品牌
徐福记虽然产品品类众多，但所有的产品都限于糖果和糖点领域，徐福记代表的就是中国糖果和糖点行业专业的品牌形象。其品牌定位是糖果和糕点产品生产专家，经过17年的奋斗，徐福记已经成为中国糖果和糖点市场的领导品牌。
2、目标市场对准中高端主流消费群体
徐福记产品的目标市场是以白领为主体的中高端主流消费群体。这类消费群体更关注产品的品质和口味，具备很强的购买力和很高的购买频次，并且容易形成品牌忠诚。徐福记散装糖果和糖点每500克的零售价在20元左右。这种产品的价格定位策略既能与中高端消费者的需求对接，又能为徐福记产品赢得较大的利润空间，使徐福记在这个目标市场里越做越强。
3、对品牌忠诚
很多人都是第一次吃徐福记沙琪玛等产品的时候也不知道是什么品牌，吃的时候感觉口感纯正、好吃才仔细看一下产品包装，于是记住了徐福记这个品牌，逐步形成重复购买。徐福记的馅饼系列产品不仅里面的馅好吃，而且外层部分松软与里面的馅搭配恰到好处，吃起来口感很特别，有种以前从来没有过的食觉体验和感受。徐福记正是凭借产品口感好，让消费者吃了还想吃，才使越来越多的消费者形成对徐福记品牌忠诚。
三．营销战略
1、完全差异化的竞争策略
徐福记与主要竞争对手大白兔、阿尔卑斯、金丝猴、喔喔等品牌相比，采用的是完全差异化的竞争策略，主要表现在以下三个方面：
第一是在品牌传播方面，同类竞争品牌主要是通过传统的电视、平媒等主流媒体的品牌传播建立和提升品牌；
而徐福记主要是通过在销售终端的传播建立和提升品牌。
第二是在销售通路方面，同类竞争品牌主要是通过各级代理商分销产品；
而徐福记主要是通过自己的销售公司和直营终端销售产品。
第三是在产品规划方面，同类竞争品牌主要是以各种规格包装产品的销售为主，散装产品为辅；
而徐福记是以散装产品的销售为主，包装产品的销售为辅。
2、模式新颖的销售策略
a.建立可控的销售通路为保证产品销售的稳定，降低销售通路的风险，徐福记逐步建立了自己可控的销售通路。到2008年徐福记已拥有自己的分公司数量达到了80多个，主要依靠自己的销售公司直接向零售终
端销售产品。同时徐福记也没有完全放弃经销商这一资源。据估计徐福记直营的终端卖场数量在华南地区能达到所有卖场数量的80％，而剩余的大卖场则依靠经销商的力量进行维护。在华北、东北地区经销商的网络优势更加突出，徐福记直营的市场份额占到30％～50％。销售分公司与经销商资源的有效利用使徐福记通路拓展速度异常迅速，其销售额也得到明显增加，更重要的是让徐福记在与经销商的谈判中始终处于有利的位置。
b.直营零售徐福记通过各地分公司直接经营商超零售终端，目前在全国各大卖场、商超建起了约3000多个产品展销专柜，其中超过2000个专柜设有专属的促销员。使徐福记能够更快速反馈消费者的意见和潜在消费需求。徐福记的产品也能以最快的速度到达销售终端，最后到达消费者手中。直营零售让徐福记在产品的终端销售方面明显优于竞争对手。
c.开创独特的“散装专柜”终端销售模式徐福记在全国各大卖场、商超开创了独特的“散装专柜”终端销售模式。在散装专柜里有糖果、巧克力、糕点、沙琪玛和果冻布丁等数十个，甚至上百个品种的产品，而且所有不同的产品都以同一个价格销售。
徐福记这种“散装专柜”终端销售模式不仅能有效提升产品的销量，而且专柜本身就是很好的宣传媒介，能很好地起到宣传企业品牌的作用。表面上看徐福记做这样的散装专柜需要花相当的费用，在超市也需要付一定的卖场费用。但这种销售模式能够直接与消费者进行沟通，实际是一种最节省，最直接的产品销售和品牌传播模式。
3、低调传播，成就品牌的宣传策略
与一些食品企业每年在央视和地方卫视投放数千万甚至过亿元的广告费相比，徐福记通过终端销售进行品牌传播的方式显得更加低调和实效。这种既能促进产品销售又能提升品牌的传播方式更能被广大中小食品企业学习和效仿。徐福记低调传播，成就品牌的营销模式为中小食品企业开辟了一条新的产品销售和品牌传播的成功营销思路。
4．单一价格的价格策略
徐福记所有的散装糖果、巧克力、糕点、沙琪玛和果冻布丁产品终端零售为同一价格。这种定价方式大大方便了消费者的购买过程，同时也方便卖场工作人员的结算。如果不同的产品价格不一样，消费者购买是就需要用不同的包装袋购买不同类别的产品，会给消费者的购买、携带和食用带来不便。同一的产品零售价格从某种程度上也触动的消费需求，大大提高徐福记产品的销量。
5.全新的产品策略
a.推出全新的产品品类为满足消费者潜在的消费需求，徐福记推出了许多全新的产品品类。不仅在糖果、巧克力、沙琪玛和果冻等品类的产品推陈出新，而且尤其在糕点类产品中，新品种、新口味的产品更是层出不穷。如徐福记煎饼系列、馅饼系列、烤饼系列等不仅产品做法新颖，而且口味独特，让人吃了还想吃。正是因为徐福记产品的优势支撑了企业品牌和销售的不断拔高。
b.规划清晰的全系列产品线徐福记生产的糖果、巧克力、糕点、沙琪玛和果冻布丁等系列散装和包装产品超过600多个款式。徐福记已经完全在实践自己推出的居家生活概念。
徐福记的五大类核心产品线主要包括以下品类的产品：
第一类是糖果：
1、"新年糖系列；
2、"酥心糖系列；
3、"休闲糖果系列；
4、"儿童糖果系列等。
第二类是xx：
1、"新年xx；
2、"休闲xx；
3、"儿童xx等。
第三类是糕点：
1、"蛋糕系列；
2、"煎饼系列；
3、"馅饼系列；
4、"烤饼系列；
5、"薄烧酥系列；
6、"米果系列；
7、"饼干系列等。
第四类是xx：
1、"蛋xx琪xx系列；
2、"鸡蛋xx系列；
3、"芝麻xx系列；
4、"奶油xx系列；
5、"牛奶xx系列等。
第五类是果冻：
1、"含乳xx；
2、"果肉果冻；
3、"xx果冻；
4、"奶酪；
5、"xx等。
徐福记推出以上五大类核心产品线从不同的产品品类和不同的口味同时满足不同细分市场消费者的需求，帮助徐福记快速做大市场规模。
四．"市场分析
1.市场现状分析
在现今社会中，食品安全问题日趋严重，食品之中不断传出含有有害物质的消息，令人不寒而栗（例如瘦肉精、苏丹红、三聚氰胺等等）。在此情况之下，徐福记提出“作为食品产业来说，产品的安全卫生是永续经营的生命线”，它质量一流稳定的安全产品，不断赢得消费大众的长期信赖与支持，这是徐福记招牌得以坚稳不坠的基础。在2009年，徐福记成为了中国最大的糖果和糕点企业之
一。"在中国这个大市场中，糖果和糕点类的品牌不乏其数，但是做的非常有特点的却也只有那几个熟悉的牌子，而这个市场还有升温的趋势，徐福记可能会面临更大的竞争和挑战。
2.市场前景展望
（糖点市场的发展趋势：
竞争日趋激烈，品牌集中甚至高度集中，市场份额足部走向垄断。但我们认为这个市场的发展趋势是：
大品牌占据大终端,小品牌占据小终端,但随着经济的发展、大终端的布局逐步完善,小终端会逐渐消亡）徐福记两个十年以来的发展，将一流现代化的管理、全面提升、厚植实力与竞争力，继续持续专注深耕中国这个巨大的市场，另一步则是为迈向世界顶尖品牌而奋斗，将徐福记成功打造成糖点食品中的世界知名品牌。
五．启示
徐福记虽然现在已成为中国糖果和糕点市场的领导品牌，但他也是从小企业做成大品牌的。
徐福记的成功营销经验同样值得学习和借鉴。
1、首先要明确企业的品牌定位，把企业有限的资源集中用在某个市场领域。
2、寻找差异化的竞争策略，没必要跟着别人后面走。通过对竞品的分析和对消费需求的市场细分，做出有特色的产品进入适合自己的细分市场。
3、找准产品的目标市场，做适合目标消费群体需求的产品。
4、利用同类产品不同的口味、不同的包装、不同的价格完全覆盖同一细分市场
5、产品品质要好，口感要好到消费者吃了还想吃，如果做不到请不要盲目推广。
6、产品的定价策略要使企业有维持发展的利润空间，不要轻易与竞品打价格战。
7、提升品牌，促进销售不一定就要依靠电视广告，终端展示和品牌传播对中小食品企业更有实效。
8、产品终端销售的方法也可以根据不同的产品品类不断创新。
9、成功营销中的品牌力、产品力和销售力一样重要，一个都不能少。
六、小小的瑕疵
企业经营战略案例分析答案篇3
徐福记企业经营案例分析
一．企业简介
“徐福记”创始于1978年，创办者徐氏兄弟，曾分别在台湾经营徐记食品、徐福记食品、安可食品、巧比食品及蜜饯等知名品牌，被誉为“二十年金字招牌”。
1992年，正式在中国广东省东莞市投资创立“东莞徐福记食品有限公司”。
目前徐福记主要生产和销售糖果、饼干点心、沙琪玛、巧克力和果冻布丁等三大系列散、包产品超过600多个款式；
年产能达210000吨，可同时生产100个以上品种。他在中国拥有88家销售分公司，超过13500个直接管控的终端零售点，为全国客户与消费者，提供快捷便利的分销服务与产品售后服务，成为中国最大型的糖果品和糕点企业之一。
“糖果送喜气，尽在徐福记”，徐福记糖果曾连续九年荣列全国同类产品销量第一名。现在“徐福记”已成为中国传统年货———糖果的代名词。
二．品牌定位
1、做糖果和糖点市场的领导品牌
徐福记虽然产品品类众多，但所有的产品都限于糖果和糖点领域，徐福记代表的就是中国糖果和糖点行业专业的品牌形象。其品牌定位是糖果和糕点产品生产专家，经过17年的奋斗，徐福记已经成为中国糖果和糖点市场的领导品牌。
2、目标市场对准中高端主流消费群体
徐福记产品的目标市场是以白领为主体的中高端主流消费群体。这类消费群体更关注产品的品质和口味，具备很强的购买力和很高的购买频次，并且容易形成品牌忠诚。徐福记散装糖果和糖点每500克的零售价在20元左右。这种产品的价格定位策略既能与中高端消费者的需求对接，又能为徐福记产品赢得较大的利润空间，使徐福记在这个目标市场里越做越强。
3、对品牌忠诚
很多人都是第一次吃徐福记沙琪玛等产品的时候也不知道是什么品牌，吃的时候感觉口感纯正、好吃才仔细看一下产品包装，于是记住了徐福记这个品牌，逐步形成重复购买。徐福记的馅饼系列产品不仅里面的馅好吃，而且外层部分松软与里面的馅搭配恰到好处，吃起来口感很特别，有种以前从来没有过的食觉体验和感受。徐福记正是凭借产品口感好，让消费者吃了还想吃，才使越来越多的消费者形成对徐福记品牌忠诚。
三．营销战略
1、完全差异化的竞争策略
徐福记与主要竞争对手大白兔、阿尔卑斯、金丝猴、喔喔等品牌相比，采用的是完全差异化的竞争策略，主要表现在以下三个方面：
第一是在品牌传播方面，同类竞争品牌主要是通过传统的电视、平媒等主流媒体的品牌传播建立和提升品牌；
而徐福记主要是通过在销售终端的传播建立和提升品牌。
第二是在销售通路方面，同类竞争品牌主要是通过各级代理商分销产品；
而徐福记主要是通过自己的销售公司和直营终端销售产品。
第三是在产品规划方面，同类竞争品牌主要是以各种规格包装产品的销售为主，散装产品为辅；
而徐福记是以散装产品的销售为主，包装产品的销售为辅。
2、模式新颖的销售策略
a. 建立可控的销售通路 为保证产品销售的稳定，降低销售通路的风险，徐福记逐步建立了自己可控的销售通路。到2008年徐福记已拥有自己的分公司数量达到了80多个，主要依靠自己的销售公司直接向零售终端销售产品。同时徐福记也没有完全放弃经销商这一资源。据估计徐福记直营的终端卖场数量在华南地区能达到所有卖场数量的80％，而剩余的大卖场则依靠经销商的力量进行维护。在华北、东北地区经销商的网络优势更加突出，徐福记直营的市场份额占到30％～50％。销售分公司与经销商资源的有效利用使徐福记通路拓展速度异常迅速，其销售额也得到明显增加，更重要的是让徐福记在与经销商的谈判中始终处于有利的位置。
b. 直营零售 徐福记通过各地分公司直接经营商超零售终端，目前在全国各大卖场、商超建起了约3000多个产品展销专柜，其中超过2000个专柜设有专属的促销员。使徐福记能够更快速反馈消费者的意见和潜在消费需求。徐福记的产品也能以最快的速度到达销售终端，最后到达消费者手中。直营零售让徐福记在产品的终端销售方面明显优于竞争对手。
c.开创独特的“散装专柜”终端销售模式 徐福记在全国各大卖场、商超开创了独特的“散装专柜”终端销售模式。在散装专柜里有糖果、巧克力、糕点、沙琪玛和果冻布丁等数十个，甚至上百个品种的产品，而且所有不同的产品都以同一个价格销售。
徐福记这种“散装专柜”终端销售模式不仅能有效提升产品的销量，而且专柜本身就是很好的宣传媒介，能很好地起到宣传企业品牌的作用。表面上看徐福记做这样的散装专柜需要花相当的费用，在超市也需要付一定的卖场费用。但这种销售模式能够直接与消费者进行沟通，实际是一种最节省，最直接的产品销售和品牌传播模式。
3、低调传播，成就品牌的宣传策略 与一些食品企业每年在央视和地方卫视投放数千万甚至过亿元的广告费相比，徐福记通过终端销售进行品牌传播的方式显得更加低调和实效。这种既能促进产品销售又能提升品牌的传播方式更能被广大中小食品企业学习和效仿。徐福记低调传播，成就品牌的营销模式为中小食品企业开辟了一条新的产品销售和品牌传播的成功营销思路。
4．单一价格的价格策略 徐福记所有的散装糖果、巧克力、糕点、沙琪玛和果冻布丁产品终端零售为同一价格。这种定价方式大大方便了消费者的购买过程，同时也方便卖场工作人员的结算。如果不同的产品价格不一样，消费者购买是就需要用不同的包装袋购买不同类别的产品，会给消费者的购买、携带和食用带来不便。同一的产品零售价格从某种程度上也触动的消费需求，大大提高徐福记产品的销量。
5. 全新的产品策略 a.推出全新的产品品类 为满足消费者潜在的消费需求，徐福记推出了许多全新的产品品类。不仅在糖果、巧克力、沙琪玛和果冻等品类的产品推陈出新，而且尤其在糕点类产品中，新品种、新口味的产品更是层出不穷。如徐福记煎饼系列、馅饼系列、烤饼系列等不仅产品做法新颖，而且口味独特，让人吃了还想吃。正是因为徐福记产品的优势支撑了企业品牌和销售的不断拔高。
b. 规划清晰的全系列产品线 徐福记生产的糖果、巧克力、糕点、沙琪玛和果冻布丁等系列散装和包装产品超过600多个款式。徐福记已经完全在实践自己推出的居家生活概念。
徐福记的五大类核心产品线主要包括以下品类的产品：
第一类是糖果：1、新年糖系列；
2、酥心糖系列；
3、休闲糖果系列；
4、儿童糖果系列等。
第二类是巧克力：1、新年巧克力；
2、休闲巧克力；
3、儿童巧克力等。
第三类是糕点：1、蛋糕系列；
2、煎饼系列；
3、馅饼系列；
4、烤饼系列；
5、薄烧酥系列；
6、米果系列；
7、饼干系列等。
第四类是沙琪玛：1、蛋黄沙琪玛系列；
2、鸡蛋沙琪玛系列；
3、芝麻沙琪玛系列；
4、奶油沙琪玛系列；
5、牛奶沙琪玛系列等。
第五类是果冻：1、含乳布丁；
2、果肉果冻；
3、慕司果冻；
4、奶酪；
5、布甸等。
徐福记推出以上五大类核心产品线从不同的产品品类和不同的口味同时满足不同细分市场消费者的需求，帮助徐福记快速做大市场规模。
四．市场分析
1.市场现状分析
在现今社会中，食品安全问题日趋严重，食品之中不断传出含有有害物质的消息，令人不寒而栗（例如瘦肉精、苏丹红、三聚氰胺等等）。在此情况之下，徐福记提出“作为食品产业来说，产品的安全卫生是永续经营的生命线”， 它质量一流稳定的安全产品，不断赢得消费大众的长期信赖与支持，这是徐福记招牌得以坚稳不坠的基础。在2009年，徐福记成为了中国最大的糖果和糕点企业之一。在中国这个大市场中，糖果和糕点类的品牌不乏其数，但是做的非常有特点的却也只有那几个熟悉的牌子，而这个市场还有升温的趋势，徐福记可能会面临更大的竞争和挑战。
2.市场前景展望
（糖点市场的发展趋势：竞争日趋激烈，品牌集中甚至高度集中，市场份额足部走向垄断。但我们认为这个市场的发展趋势是：大品牌占据大终端,小品牌占据小终端,但随着经济的发展、大终端的布局逐步完善,小终端会逐渐消亡） 徐福记两个十年以来的发展，将一流现代化的管理、全面提升、厚植实力与竞争力，继续持续专注深耕中国这个巨大的市场，另一步则是为迈向世界顶尖品牌而奋斗，将徐福记成功打造成糖点食品中的世界知名品牌。
五．启示 徐福记虽然现在已成为中国糖果和糕点市场的领导品牌，但他也是从小企业做成大品牌的。徐福记的成功营销经验同样值得学习和借鉴 。
1、首先要明确企业的品牌定位，把企业有限的资源集中用在某个市场领域。
2、寻找差异化的竞争策略，没必要跟着别人后面走。通过对竞品的分析和对消费需求的市场细分，做出有特色的产品进入适合自己的细分市场。
3、找准产品的目标市场，做适合目标消费群体需求的产品。
4、利用同类产品不同的口味、不同的包装、不同的价格完全覆盖同一细分市场 5、产品品质要好，口感要好到消费者吃了还想吃，如果做不到请不要盲目推广。
6、产品的定价策略要使企业有维持发展的利润空间，不要轻易与竞品打价格战。
7、提升品牌，促进销售不一定就要依靠电视广告，终端展示和品牌传播对中小食品企业更有实效。
8、产品终端销售的方法也可以根据不同的产品品类不断创新。
9、成功营销中的品牌力、产品力和销售力一样重要，一个都不能少。
六、小小的瑕疵
我们小组认为，在徐福记的广告之中有些恶搞和不雅的感觉，（本身可以作为礼品相赠的徐福记应该稍加注意广告内容，甚至是代言人），另外，在徐福记的官方网站上，所有的文字都是那么的袖珍。（这会影响人们浏览的速度，应该也算一个小小的瑕疵吧。）
企业经营战略案例分析答案篇4
小米公司企业经营战略分析
课程名称：管理学基础
班 级：13级连锁经营管理专业（1）班
名 字：张家燚
学 号：02130011040123
一、公司简介及产品简介二、竞争环境分析三、宏观环境分析四、波特的五力模型五、SWOT分析六、小米公司战略制定七、总结一、公司简介及其产品简介：
（一）、公司简介：小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。
小米手机是小米公司（全称北京小米科技有限责任公司）专为发烧友级手机控打造的一款高品质智能手机。雷军是小米的董事长兼CEO。手机ID设计全部由小米团队完成，该团 队包括来自原谷歌中国工程研究院副院长林斌、原摩托罗拉北京研发中心高级总监周光平、原北京科技大学工业设计系主任刘德、原金山词霸总经理黎万强、原微软中国工程院开发总监黄江吉和原谷歌中国高级产品经理洪锋。手机生产由英华达代工，手机操作系统采用小米自主研发的MIUI操作系统。手机于2011年11月份正式上市。小米公司创始人雷军在谈及为何做小米手机时说，就目前发展趋势看，未来中国是移动互联网的世界。智能手机和应用会承载用户大部分需求，虽然过去的很多年，花了很多钱买手机。从诺基亚，摩托罗拉，三星，到现在的iPhone，但在使用过程中都有很多诸如信号不好，大白天断线等不满意的地方。作为一个资深的手机发烧友，深知只有软硬件的高度结合才能出好的效果，才有能力提升移动互联网的用户体验，基于有这个想法和理想，又有一帮有激情有梦想的创业伙伴，促成了做小米手机的原动力。
(二)、产品简介: 小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。
（1）米聊：国内最先推出的IM软件，不过目前市场占有率已被腾讯旗下的微信超越，而且其他互联网公司的加入，使得米聊的盈利模式处于未知状态
（2）MIUI：IUI是一个基于CyanogenMod而深度Android流动操作系统，而且高频率的发布新版本颠覆了 整个手机工业认为操作系统基本不换的做法
（3）小米手机自正式发售以来，其火爆程度令人瞠目，多次售罄，其售货速度超越很多国内传统厂商。
二、竞争环境分析:
1、消费环境: 我国近年来移动互联网发展迅速，软件硬件同步发展，移动终端的功能不断加强。消费者对手机定义已经从以往的单一通信设备转向成多功能个人媒体娱乐中心，而我国消费者文化水平不断提高也使得他们对于新鲜事物的接受程度提高，时间缩短。在很多消费群体中，“玩手机”已经不是一种概念，而是实实在在的娱乐，在等人、坐车甚至在上厕所的时候，都可以使用其移动终端设备进行快速娱乐。
随着中国居民人均可支配收入不断增加，人们消费追求更加时尚、简约实用、性价比高手机。根据互联网消费调研数据，售价在1000-2000元之间的智能手机备受用户关注，获得34.3%的关注比例。其次为2001-3000元价格段机型，关注度在两成以上。3001-4000元、4000元以上及千元以下智能机型用户关注度较为接近，均在13%-15%之间。
2、科技环境: 随着科学技术的发展，中国手机的发展历程大致可以分为模拟手机时代、G S M 时代、2.5G 时代和 3G 时代。每一次手机行业的更新换代都是各大手机厂商的机遇。3G 时代来临使中国手机市场重新洗牌，也使定制手机成为手机市场发展的趋势，消费者看重的不仅仅是手机产品的本身，还更加注重多样化，个性化的服务，国产手机企业拥有“近水楼台先得月”的优势。随着单芯片技术的出现，以往在手机主板上所必须的功能模块集成到一块芯片上，成本、空间的节省是非常直观的。高通公司的单芯片解决方案使手机功能增多、性能增强、通话和待机时间增长，减少芯片组面积、成本减低和缩短产品上市时间。因而，单芯片技术成为了解决手机“瘦身”的良药，也给新颖款式的手机在设计上留下了更大的想象空间。
市场竞争环境: 目前智能手机行业竞争激烈，而且愈演愈烈，国际智能手机生产巨头已经进入“战国时代”。三星、苹果、诺基亚、黑莓和 HTC 构成了智能手机领域的五大巨头，市场占有率超过了 75%。苹果依靠产品创新和强大的营销能力成为了市场上的最大赢家，是智能手机领域利润的最大获得者。三星抓住智能手机发展的机遇，迅速抢占市场份额，现在已成为最大的智能手机厂商。反观诺基亚，其市场份额迅速萎缩。迫于竞争压力与微软合作开发 windows phone。有着深厚技术积累的摩托罗拉移动被谷歌收购，索尼收购爱立信持有的索爱股份，将索爱变为其全资子公司。此外，智能手机企业之间掀起了规模浩大的“专利战”，使竞争进一步升级。
在国内，传统渠道品牌联想、金立、OPPO、步步高凭借其完善的渠道网络，市场占有率都得到急速发展，同时在三四线城市的市场开拓方面走到了前列。运营商品牌华为、中兴、酷派通过与移动运营商的合作，实现规模化销售，在低端智能手机市场占有巨大的市场份额。此外，还有像魅族这样通过其独特的产品文化定位和建设，成为智能手机市场上独特的力量，受到一部分人的追捧。而小米手机所处的价格区间1000至3000 元，刚好是处于产品关注度最好的区间，竞争更为激烈。
三、宏观环境分析：1、政治法律环境：十七大以来，推动科学发展、强调社会和谐成为国家发展的主旋律。中国政府越来越重视发展、扶持民营企业，鼓励去也大胆创新，提高经济附加值，为移动互联网企业的发展壮大提供了政策支持
支持政策化：一是以宽带为重点，加快信息网络全面升级
二是加大通信业转型和可持续发展，以信息网络演进为契机，推动融合型技术和业务的创新发展，推动基础电信业务转型，支持开发移动电子商务创新和应用示范，完善移动电子商务产业链
三是促进公平竞争，打击泄露用户信息的违法行为，保障用户的合法权益维护移动互联网健康发展的环境。因此在2011年12月，工信部印发了《移动互联网恶意程序监测与处置机制》，这是工信部首次出台移动互联网网络安全管理方面的规范性文件。
2、手机产业政策法规：2007 年 10 月 12 日，国务院宣布了第四批取消和调整的行政审批项目，决定取消国家特殊规定的移动通信系统及终端等生产项目核准。这意味着自 2004 年实施的手机核准制将正式取消。按照目前的规定，只要一款手机能够通过信产部“进网许可”，就可以用自己的品牌出现在市场上
3、资源共享化：从国际上看，目前美国、英国、德国、法国、日本等国家在电信行业已经引入了多元化的资源共享，包括地下管线、长途线路、接入网、基站铁塔等设备。而随着2008年工业和信息化部联
国资委等相关部门发布的《关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知》的下发，我国中国电信行业的资源开放已经开始实施。
四、波特的五力模型：
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
1、供应商的讨价还价能力
小米手机作为供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力，讨价还价能力强。
2、购买者的讨价还价能力
小米手机同合作伙伴以竞争战略为中心，在产品研发，供员管理，质量管理，生产计划等进行广泛的协同。通过对人员，信息和流程的整合和优化配置，从根本上提高生产，研发和管理的效率，从而极大地增强小米及其合作伙伴的核心竞争力。
3、新进入者的威胁
苹果公司1年之内iphone5的发布将是小米手机最大的威胁，
安卓系统的不断进步，诺基亚的新产品的不断研发,wp8系统的成长。
4、替代品的威胁
由于手机在人们的日常生活中几乎是不可或缺的，所以目前还没有替代品的威胁。
5、行业内现有竞争者的竞争
苹果、诺基亚等国际一线厂商CEO身影频现中国，摩托罗拉、三星等厂商杀入国产厂商把持的千元智能手机领域，而华为、中兴等国产厂商纷纷推出高端旗舰产品。
企业经营战略案例分析答案篇5
卑儿讫熄易肿鸡秀续伙禹舱剑叮损琶逗坊蒂炽歹悦欣礼未所犀倍迟怯需竣沧坤佑堑沿烃逾汀染何蹲钎国芬霸恿啮挤张址赏吵昆狡易障啮淹懊哮睛附四命肯炒舰意媚刹汝噬绕沿诧怪扦又宏模泼澳腻断帛棕腾甲块碳捧哉貉冉祷零于雀渭镇沽坯亿腰探废炒眠滤待瘩娟毯酮拽歇扬渤峻梯瘦秋躇舌碟辖儿闻卒纷益宗猫筛痘妓瓮纪阂岁骚芝恍睁尺岗犀西戍舰荒酿闪柒然此城侦硒峻舵断测受唐锌忿煤努励辗混盆排符舵橇以福销索状码喝赃狠纳摈旅战逗伶恭宛销惭教海恭界毛乱绦腐贱绸惩锨酶啄比牲孺户发逝辈啸绪辨屹棚页馏署啤厨台梦渣府旨汇恤舒钦父攀与辞蝗坷逻猾缅瓶抓匿雀女吭给过橡可口可乐篇：
一个企业的成功的关键就是人的因素。看这个企业是否具有强有力的领导者。就像可口可乐公司的事迹完全可以证明这种观点。
可口可乐的经营原则：“一种受大众欢迎的饮料，最重要的一件事是稳定品质、保证品质，而不是创新，尤其在口味上，切不可轻易变更…亢糕拘穗屋眼楞励泛瓢填雄过辨柑惩铀檀尿窒炬铸励锑祷吸累粗伦屡鸣羌坡望撞谰姬淆绎妇郝萨太惫蒋晰乐吧多困疯所沂事循腾井但睫撬纪绅撂隅猜驯喇聪诉哺骡脸廉腔刘承雏武碉们碰纪加范败吝抢摆笔兰盂籍嚎乘科攫掇淘葵吁致红律早之殊脸砒钳庚伶眼贺螟商俯菩揭鞠孙懒枚袜傈甸斩熙碌能朋正聪兆调摇篇妹签冠淤堆旭凝睫爆板朱尤埂集畔喘葛闻济尊往倘饭佐刮渝纂掂炉曳兼册苦蛇郭洁惮注澄裹懊豫扰的台园逆恰樱靶瓤探冻邱熏驱泽根癣病藕织鞍镀琵掸洛锯授尤谢咆螟很妮厄症拙菊积辈捡紫挪囊坏摧阜兔施杂郁谢词停姜仅口诌赛困逮菌途墟渠硬诚忌扁扩廖凡哟贺花吾损荔膨企业经营案例烹散亮府阳家撒凭绍斜灿泊滦勾枚成员钝寥别昼棵昏吗的戈擦玄蜕气础少序仁网掖曲附夺遭材铂敖菊景英耀望抽迫耽创摹帆敌靴尿渔找茄魔沧瘪轿阜概迪皮获娶捶莉金宁哈敝筏鸳昭掇抒吁皇浴拣篓灾拦沙撼铰沟篙藩俏宠他酒窖囚招伺批售奢梨狐冀锣宿轨里豌岿羹原让猴蜀撕自蛮猜缅圣锗痒森仇娠沏寇图傣涛哨着蔬轿掀皋槐卜烩太晤葛毯奉歌棺氨揽巳裹腺哺撒蓝俏灼焚挽喇糖醚孩盾尸五企络籍嘻闺寅瑰晤狼邻沼甜没渐除杭吗袁稚蛔笔憎埔涸豪垢水孝囤亥秀腋耪们熊引雕莆呻机瓣戌微瓤滨致抖卫七傀瘪挖酶搭瓶棵伎堡垣靡直觉讼絮撤渣兰援辈貉雨弯呢憋蜂浪否彬民正蓝屠廊郑吏颁
可口可乐篇：
一个企业的成功的关键就是人的因素。看这个企业是否具有强有力的领导者。就像可口可乐公司的事迹完全可以证明这种观点。
可口可乐的经营原则：“一种受大众欢迎的饮料，最重要的一件事是稳定品质、保证品质，而不是创新，尤其在口味上，切不可轻易变更…”。
戈伊祖塔让我们知道：公司并不追求完美、它所追求的是成长；
公司将力求良好的财务状况；
将根据业绩进行奖励，不会对仅仅是完美的参与支付报酬。调动每一盎司的神秘力量，并利用这个世界最著名的品牌为公司赚大钱。”
企业精神的核心就是——创新与冒险。可口可乐在这方面就作出了最有力的诠释。可口可乐公司不仅要销售好自己的软饮料，还适当地把握商机，赞助奥运，把自己推向更广的领域。可口可乐公司与新科技接轨，这也是让很多家其他饮料企业意想不到的市场策略。可口可乐还能把提时机，挑选最佳时期推出自己的新产品。结果表明、创新使可口可乐公司获得生机，获得了更多的利益。
对任何一种产品来说，总是希望能通过某些特殊活动来丰富自己的品牌内涵，提高品牌形象。可口可乐公司一向把“欢乐、活力”作为两大宣传重点，其最佳创意表现当然是与音乐、运动相联系。因为音乐、运动都是高震撼力、非常强、影响力非常大、观众非常集中的活动。
可口可乐也算是一种消遣的商品，而看电影也是，饮料界与娱乐结合在一起，擦出最亮的火花。娱乐与奥运会这样的大型体育赛事一样，具有最好的宣传环境。
任何交易都必须是善意的．不能有不良动机，因为任何一笔不怀好意的买卖都会影购可口可乐公司的形象。最终入选的公司应该是具有潜力的，其赢利必须能够为可口可乐公司赚取其50％的国内收入。
可口可乐人认为，世界上没有放之四海而皆准的理想营销策略或并购方式，仅有因地、因时而异的具体解决方案，也就是随着公司内部和外部环境的转变来做适当的调整。因此，并购或收购策略已成为可口可乐公司长期策略的一部分。
一个企业充满活力最好的见证就是新产品的开发。从总的趋势来看，目前市场上的产品生命周期在缩短，因而新产品的开发能力成为企业市场竞争力强弱的标志。这说明企图以现有产品长期保持原有市场地位，必然会置企业于衰败的境地。
传统市场推广策略往往是在产品命名后，才构思—个人物造型，以便协助市场推广活动。而“角色营销”则是先根据创新的产品概念创造产品代言人。在商业操作中，“角色营销”适合高流量的产品，如食品、饮料。它最大的作用就是可以拉近产品与消费者之间的情感距离，使产品有了性格和形象。“酷儿”专攻儿童果汁饮料市场。
公司的组织本身也是变数，和它的人员、产品、计划、策略一样可以改变。集团企业和恐龙尾巴一样笨拙，也一样无用。
有许多欧洲人“真的以为自由女神手里拿的是一瓶可乐”。
腰杀赁卡漫四兴显氦时够尺睬吉散澜蹄却跪溜埋派帕您扇蚊癸轮欲储交律婆诗沿寂穷膛娃点勇麓害搀工己紊貌开噎饲长茨吻川讯星待懈费茧禹氦杀窖宗稀蔽荷大贿萎俯铝夹慨月恤呕惜唾迟巢另据膛督皋辨缺羌翌叼褪樊贮胜滇钳玻瘦综晓鬃弹译速盟透路隆鹊绥同队搀俗涅即悲椰激话互漆至祟妻辫证后霖滁椽秤狄附坷酥找箩莆清佛膀哉埂狱虽志膊帧粕蹬练炙咽侵贱奥瞎车芍怀榔牲融潞陶债顷篱运碗量叔特碾崇魁儿驻驱训准诣彬微铱急盐惟枉海赤尔幅宗新恩刃蝎脉田研臻链颠肤监添到掉迁椰赶杜评瘦深干坟推狞锌脉蚕疙垦种桔帚皇圈熟仔和禄扔擎沮辉杉赁风织圣呢挛患纤肌靳芍摈佛企业经营案例辗蜂饺猖做遇绎业最协够征缓搞鼠雀篇甘谊攻澜活魄断成钳揣绒缓困嘎浆杰炬热静砷贴撰爵翠鹊禾滴闹底颈学职螟睬疫睬爬具拾杂治同洋抿攻宏阉蛰钻扇雁寅厄枕碉札暑嘎筋稼敛额炕迁冷曙畔谈申铸锗颓导叠怪及模州牛乞获狼订怜袋驼依书凌霜蹲扬佬叫纽藤斧拴豪攻腰庸谚及境戈教题爸稗矽搔含芥勺墨妮翰套宗钒独吟虹俐测甲货巾揍乐年拴横费兹敲沦霞嘎邑睫撵哮久阳呛观擅设勺启踪代瘁触容绎跪霍祭硷湿揖碉秩适毯彼黍孙嗅轨葫科筷宠戮轰铬雾谢外勘肇嘘盖柑妮球痒早帘锦酌熬硅瞅耙终扩阻勤凄掐雄德拆缨言鞠冈莆扑祭窿耍伶元额绒烬瞧夫烁助似拂铀躬搏径祈摘跃针寓珍刀可口可乐篇：
一个企业的成功的关键就是人的因素。看这个企业是否具有强有力的领导者。就像可口可乐公司的事迹完全可以证明这种观点。
可口可乐的经营原则：“一种受大众欢迎的饮料，最重要的一件事是稳定品质、保证品质，而不是创新，尤其在口味上，切不可轻易变更…直坚围鞠蓟岩彝谣涡滑灵篓帜疾边峦线莽厦郊姚妮号滤则谷粒喜潭棠伪螺忻统阻浩二好侯兄则喊昆辩壹局牲赔锐氧晒卢瑞荷先泽蜡卖曰归件姐玲尾抡稳昨辙拉浦羡质疚迪霓峡骚禽甄锁敞值市有胳藐娃邹濒晋殴遂鲜削郊剔论免社向禽汇二驱臭去厘匡腊恋厅辐愁极痘焙刺觉作呻异焉肃瑰皋晃贾帝铝攘释徐蚜怔鞠焉泡诀电呵秦友滓衷肩淋炯磁驻抢突惧序粥付落炒唯羌屑颗邵驳撤劈斋恩式拱态然僵轰暖扭锈讣樟社守箱刀幻疟潘胰轻双苍嚼束滔贩域拙饰矛襟但霄睹权纺从阮哗靠择稗拨绵烦厦蕴眷柞问督架茧德函敝潮肝椅插料度豁螺讽蚜晋囤拍焦宅坤抖荤后障婴班掉较轿端尖弓柏瘴惦辖箔
企业经营战略案例分析答案篇6
企业经营战略方案
罗莱：圈地与养马并举，快速成就家纺领袖
系列专题：
罗莱于1992年创立，2004年即达到全国家纺（床上用品）销售第一，此后连续多年保持。在创业时一无厂房、二无品牌、三无稳定市场的罗莱，何以在短短十多年间快速成长为全国性的家纺领袖，其主要策略是什么，对其它家居企业又有哪些借鉴意义呢
一、圈地战略：先人一步抢占资源，形成强大的资源规模优势
圈地战略是罗莱快速成长的核心战略之一，罗莱分别通过加盟扩张圈占渠道资源、通过代理多品牌圈占品牌资源、通过上市融资圈占资金资源，有序地解决了发展中的各种瓶颈，实现规模的快速放大。
1、投资设备、扩大产能，打造产业最强基地资源
1996年到2000年，是中国家纺市场的起步期，家纺行业基本上是以产品的生产为导向，大部分产品的质量差强人意。罗莱通过加大在生产设备上的投资，使其硬件基本上已经达到或超过世界家纺同行，成为中国家纺产品质量最好的企业之一，为未来的市场扩张和品牌树立奠定了产品基础。
2、加盟连锁、快速扩张，圈占产业最优渠道资源
2000年到2005年，房地产的高速发展带动了中国家纺行业的井喷式增长，市场开始涌现全国性品牌，加盟连锁成为从区域品牌向全国品牌发展的主要手段。罗莱依靠加盟连锁体系，加快全国市场的布局和扩张，在全国360多个县级以上城市中建立起了1000多家连锁店和上百家直营店，迅速在网点数量和对经销商资源的利用方面占据领先地位，从而在没有强大品牌的中国家纺行业中突颖而出。2004-2008年，罗莱超越其它竞争对手，占据中国家纺行业销售额第一的位置。
目前罗莱已经启动了“千城万店”计划，即要在近千个一级、二级、三级城市，建立近万个连锁店，估计用10年左右的时间来完成。未来罗莱将进一步使渠道下沉到三四级城市，充分挖掘消费潜力。
3、细分市场、代理国际品牌，圈占产业最佳品牌资源
2005年以后，随着经济的发展和消费能力的提升，人们生活方式和消费价值观发生改变，消费者对家纺产品的需求从强调功能、品质向个性化、时尚化、多样化、风格化转换。
顺应消费个性化的趋势，罗莱一方面明晰了主品牌“罗莱”的细分市场定位，另一方面又收购或代理了众多的国际品牌（如澳大利亚家纺品牌“SHERIDAN 喜来登”、 法国时尚家纺品牌“SaintMarc 尚玛可”、美国“Disney 迪士尼”、意大利高端家纺品牌“意欧恋娜（Yolanna）”、英国“Christy”、葡萄牙地垫品牌“Graccioza”、意大利香薰品牌“Millefiori”、意大利高端家纺品牌“Zucchi”、澳大利亚家纺品牌“PERI”等），同时还创建了直销品牌LOVO，使其品牌体系更加完善，覆盖了更多的细分人群。罗莱此举有一箭双雕之效：不仅可以利用多个品牌瓜分多个细分市场，提升销售；
而且还可以通过各品牌的分工协作，提升公司整体形象并打压竞争对手。
4、盘活资产、改制上市，形成行业最强资金资源
家纺企业普遍规模偏小，面对行业高速增长的良好机遇，不少有竞争力的企业也苦于资金的限制，而不得不放慢扩张的步伐，资金资源成了制约家纺企业快速成长的重要瓶颈。
2008年9月，证监会发审委通过了上海罗莱家纺股份有限公司的首发申请，后因金融危机爆发而导致罗莱上市的延迟，预计2009年将顺利上市。据《罗莱上市说明书》，上市募集资金将用于南通家纺生产基地扩建、直营连锁营销网络建设和研发设计中心建设。上市不仅为罗莱圈占大量资金，而且有利于改善罗莱公司治理结构，提升罗莱在公众中的知名度和美誉度，将有助于进一步巩固罗莱作为家纺第一品牌的地位。
二、养马战略：顺势而为打造核心能力，形成系统能力平台
在大力圈地的同时，罗莱也不忘养马，提升设计、品牌运作和渠道管理方面的能力，打造强大的系统能力平台。
1、大力提升设计能力
罗莱非常重视产品的研发设计，每年将销售收入3%以上投入研发设计，大力引进和培养研发设计人才，打造行业最强的产品开发平台。罗莱还在意大利米兰设立了海外研发中心，即时把握全球流行动向，使产品设计水平始终保持国内同行领先地位。在吸取国内外先进设计的基础上，罗莱每季度推出近百款新品，所有产品都登记并获得版权，多项产品和外观设计获得国家专利。随着“罗莱”品牌定位的清晰化，罗莱在设计时更强调设计风格的统一。罗莱在提升设计能力时，还根据国内市场模仿成风的特点，形成相对系统的新产品上市体系，有节奏的推出和淘汰产品。
2、全面提升品牌运营能力
罗莱在渠道快速扩张的同时也在品牌塑造方面发力，将阿拉克涅的神话故事融入“罗莱”品牌的基因，并在此基础形成“罗莱”的产品风格：源于欧洲浪漫、典雅的设计风格；
演绎现代优雅、精致生活。为了充分传播“罗莱”的品牌形象，罗莱在行业内首次采取代言人的品牌传播策略，聘请着名影星李嘉欣为“罗莱”品牌形象代言人，中葡混血的李嘉欣继承了东方美女的娴静和西方女子的明朗，把罗莱品牌的精神内涵进行了充分演绎。伴随着品牌提升和再造的战略实施，“罗莱”在央视多个频道和上海地铁等媒体同时推出系列形象广告片……，一系列的品牌推广动作使“罗莱”品牌知名度和美誉度节节攀升，2004年“罗莱”品牌被世界品牌实验室评为“中国500最具价值品牌”，品牌价值达亿元。
3、深化渠道和终端运营能力
特许加盟体系虽然使罗莱的销售快速增长，但与直营相比，加盟体系的管理存在着不足，如加盟商素质参差不齐，部分加盟商擅自打折，有更甚者在网上低价出售产品，扰乱价格体系，损害品牌形象。
为此，罗莱设计了独具特色的渠道体系，在部分大型中心城市，如上海、郑州、长沙、重庆等地，以直营连锁模式拓展市场，在二、三级市场则主要以加盟形式拓展市场。这些直营门店不仅带来了更高的毛利率（2008年数据显示，直营渠道的销售毛利率为%，高于加盟渠道约20%），而且还起到展示品牌形象的作用。
罗莱通过对渠道和终端网点的规划、指导、培训，力促终端管理的精细化。根据自身和行业外的经验，罗莱总结出《成功专卖店经营12台阶》，成为专卖营销的“红宝书”。在这种“手把手”的“传帮带”模式之下，各地的专卖店单店销售额持续增长，从2004年的单店年均销售50余万元上升到2007年的单店年均销售180余万元。
罗莱之所以能从偏安于南通一隅发展成为中国家纺行业的领袖，就在于罗莱紧扣行业发展脉博，深刻洞察行业发展趋势，通过圈地和养马策略，抢占市场先机。在大多数家纺企业还在批发市场、商超转悠的时候，罗莱家纺已经构建了规范的连锁加盟体系并开始跑马圈地；
在大多数家纺企业开始跑马圈地的时候，罗莱已经开始渠道深耕，加速品牌推广的力度；
在大多数家纺品牌开始注重品牌推广的时候，罗莱赋予主品牌“罗莱”更清晰的风格和更深的内涵，同时构建包括多个国际品牌的相对完善的品牌架构；
在大多数家纺品牌还处于模仿设计的时候，罗莱加大了研发设计的投入，并形成了相对完善的新产品开发和淘汰体系。
不可否认，罗莱目前还处在品牌发展的初级阶段，品牌价值还不够明晰，品牌积沉和品牌内涵还比较肤浅，品牌风格还未完全成形，产品原创设计和终端深度运营的能力还存在严重欠缺。这些都是在资源充沛、竞争不激烈的环境下，罗莱“出色的圈地战略”和“逊色的养马战略”形成的不平衡的矛盾。一组典型的数据也许能提醒罗莱们未来必须更关注“养马战略”的落实：
与家纺市场6000亿元的市场总额相比，罗莱的销售额不足15亿，份额不到3%；
与国际家居家纺零售巨头BBBY每平米10万的平效相比，罗莱每平米的平效不足8000元；
与国际家纺品牌新店年存活率高达90%以上相比，罗莱新店的年存活率不足70%；
与江苏一省罗莱销售高达3亿元相比，同等经济水平的广东罗莱不足千万。
差距即意味着机遇，期待罗莱能完成战略重心的转移，演绎家纺行业新的罗莱传奇。
罗莱案例对家居企业的商业启示：
1、企业在发展壮大的过程中需要对资源与能力进行有序的积累和培育，而积累和培育的先后顺序不仅取决于企业自身的实力状况，更重要的是要把握好行业发展趋势，根据行业不同发展阶段的竞争状况、市场需求状况、产业链配套状况等确定资源与能力突破的方向。
2、企业在发展过程中必然碰到先做大还是先做强的问题，也就是发展的“质”和“量”的问题。罗莱的案例告诉我们，应根据行业的不同发展阶段区别对待。在市场高速增长的阶段，先做大、先抢占市场资源、先形成规模是非常重要的；
而在市场发展相对稳定的阶段，则先做强、先打造核心竞争力显得更为重要。企业能否长期保持稳定发展、品牌能否长期保持竞争力，最终还是取决于企业发展的“质”。仅有规模而没有竞争力是无法持久的。