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国有企业集团如何有效加强子公司管控4篇
【篇一】国有企业集团如何有效加强子公司管控
国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立作者：罗玉晗来源：《财讯》2019年第24期
摘 要：在当前国企改革大背景下，国有企业集团通常经历了一系列改制及重组，力求发展壮大，实现国有资产保值增值。经历改制及重组的国有企业集团，通常组织架构较为复杂、各下属单位历史管理模式不一。整合后的国有企业集团如何强化管理成为重要课题。本文以X集团为研究对象，分析改制重组后的国有企业集团的管理特点及财务管控面临的挑战，研究如何构建集团财务管控体系，实施有效的财务管控，从而达到防范经营风险，提升集团竞争力，实现可持续发展的目的。
关键词：国有企业集团 改制重组后 财务管控
一、研究背景及意义
在改革发展的进程中，国有企业集团通常经历了一系列改制及重组，以求集聚资源，形成整合效应，谋求发展壮大，实现国有资产保值增值。经历改制及重组的国企集团，通常组织架构较为复杂、各下属单位历史管理模式不一。财务管控作为企业发展的重要抓手，在企业的持续健康发展过程中居重要地位。改制重组后的国企集团，如何应对集团式财务管理的挑战，建立高效的财务管控体系，对于整合企业资源，防范经营风险，提升集团竞争力，实现可持续发展，具有重要意义。
文章以X集团为例，分析改制重组后的国有企业集团财务管控存在的问题，研究如何构建集团财务管控体系、实施有效的财务管控，从而实现以战略定管控、以管控促发展。
二、X集团简介及财务管控所面临挑战
（1）X集团简介
X集团是某省级发行集团，为国有企业集团，母公司在A股上市。X集团下属单位近百家，含6家分公司及90余家子公司，其中70%以上是事业单位改制成企业后，通过资本市场运作通过股权或现金收购而来。X集团具有以下管理特点：
第一，管理基础薄弱、管理水平参差。新重组子公司短时间内经历改制重组、集团化管理、上市公司子公司“三级跨越式”的管理要求提升，较多子公司因管理基础薄弱、没有现代化企业管理经验难以适应。集团层面来看，子公司管理水平参差不齐，集团管理要求难以落实到位。
【篇二】国有企业集团如何有效加强子公司管控
国有企业集团有限公司组建方案（草案）
要点
国有企业集团有限公司组建方案，由于向上级部门进行汇报。
（集团）有限公司
组建方案（草案）
根据市委、市政府关于尽快组建某市A交通建设集团，进一步提高交通基础设施的融资能力，完成相关项目的资金筹措、投资和建设，推进某市交通基础设施持续、快速、健康发展的总体目标和要求，市交通局、公路局迅速成立了筹建组并开展了相关工作，现将某市A交通建设（集团）有限公司（以下简称“集团公司”或者“交建集团”）组建方案汇报如下：
一、组建集团公司的必要性
随着*经济区建设的启动，“*一体化建设”和某市“十二五”目标规划的要求，要加强交通基础设施建设，加快推进干线公路升级改造，完善城乡公路网络，形成便捷、安全、高效的现代化综合交通运输体系，着力打造中心城区与县城之间的半小时交通圈。但是，建设资金严重不足，已成为制约某市交通基础设施发展的瓶颈，组建某市A集团已是迫在眉睫。
二、指导思想
以科学发展观为指导，按照政府主导、市场运作的工作原则，盘活存量、整合资源，建立集交通建设、融资、建设管理为一体的集团公司，多渠道筹措交通建设资金，加大交通基础设施建设的投入力度，为某市社会经济全面、健康、可持续发展提供交通保障。
三、组建原则
(一)作为我市交通基础设施融资、建设和管理的载体，享有我市政府投资交通基础设施建设项目的投资主体地位。
(二)资源整合，立足于现有交通公路资源的整合利用，优化国有资产存量，做大国有资产增量。
(三)以政府主导和市场化运作的方式，实现市交通基础设施建设投资的良性循环，实现公司的可持续发展。
(四)建立现代化企业制度，集团公司依法对有关企业逐步进行改组和规范，建立以资本为纽带的母子公司体制，逐步建立符合社会主义市场经济要求的管理体制和运行机制。
四、组建方式
先由政府出资成立国有独资的有限责任公司，再将交通、公路系统及其他国有资产（含国有股权）通过无偿划转的方式注入该公司，成立集团公司，组建企业集团。
五、公司名称、注册资金和性质（以工商登记为准）
（一）母公司名称：某市A交通建设有限公司
注册资金：暂定为人民币*亿元（货币资金）。
注册地址：某市（具体地址待定）。
公司性质：国有独资公司。
（二）企业集团名称：某市A集团有限公司
（简称某市交建集团）
注册资金：暂定为人民币 亿元
注册地址：某市（具体地址待定）。
公司性质：国有独资公司。
六、资产结构和注册资金来源
（一）拟整合的企业单位
拟对交通系统内的N家企业单位进行资产整合，对其国有资产或国有股权均实行无偿划转。
截至2017年6月30日，拟整合各企业单位的总资产为*亿元，总负债为*亿元，净资产为*亿元，资产负债率为*%。（附件1：各公司具体情况）
（二）拟整合的其它资产
（三）注册资金来源
建议由市政府注入货币资金*亿元，集团公司整合其他资产后，达到先期注册*亿元的规模。将来，再按照公司发展情况逐步增资，扩大到一定注册规模。
（附件2：关于对注册资金缺口及降低资产负债率的测算说明及建议）
七、主要职责
（一）承担某市交通基础设施的开发建设、资产经营和运营管理；
（二）授权实施市政府指定区域及相关交通基础设施沿线内的土地和经营开发；
（三）开展与某市交通基础设施服务相关的第三产业的投资、经营与管理；
（四）经市政府批准，参与对金融资本市场业务拓展及其它多种形式的业务开展。
八、管理体制
（一）规格：按照正县级规格进行公司化管理。
（二）监管方：市交通运输局代表市政府履行出资人职责，并履行行业监管。
（三）法人治理结构：按照现代企业制度建立完善的内部治理结构，交建集团设立董事会、监事会、党委和经营管理层。董事会、监事会按照公司法及有关规定设立。
公司设立董事会。董事会成员5（或7）名，其中董事长1名，董事3（或5）名，职工董事（或独立董事）1名。
公司设立监事会。监事会成员5名，其中监事会主席1名，监事3名，职工监事1名。
公司设立经营班子。经营班子由总经理1名，副总经理及其他高管人员5人组成。
党群组织根据集团公司的情况按有关规定设置。
九、集团发展及融资思路
充分发挥企业集团优势，高效整合和综合利用集团内部各成员单位的存量资产，通过建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代化企业制度并完善各种管控体系来增强自身的竞争力；
积极拓展多元化经营，尝试多领域项目开发，把企业做强做大，努力实现交建集团国有资产的保值增值。
成立交建集团的目的就是为了构建交通基础设施融资、建设和管理的载体，增加市场融资能力，加大我市交通基础设施建设投资规模。由于当前国家对地方政府融资平台公司的管理不断加强，先后下发了一系列宏观调控政策，投融资发展环境受到一定限制，加上拟整合企业的经营现状不佳，我们只能认清形势，依靠现有政策，尽最大能力争取更多的资金和合作伙伴。集团公司成立后，拟采用多种渠道、多种方式来开展融资：
1、通过盘活有效资产和利用项目实施，争取银行贷款；
2、采用信托等方式开展融资；
3、通过建设项目合作（联合、联营）等多种模式融资；
4、通过股权重组等方式，引入资本。
5、条件具备时，通过参与金融资本市场业务等方式进一步拓展融资渠道。
十、建议政策支持的事项
【篇三】国有企业集团如何有效加强子公司管控
《深化国企改革下的国有企业集团人力资源管控与转型》
高端定制课程
一、课程概要
本课程针对十八届三中全会后快速推进国企深化改大背景下的国有企业市场化选人用人和分配机制改革所面临的新问题和新挑战，以及国有企业集团跨层次 人力资源管控相对于单体企业人力资源管理的复杂性，结合新型社会形态下企业人思想与行为方式变化趋势下的现代人力资源管理最新理论，采用集中授课、案例分享、主题讨论、自检式互动、现场辩论等多种形式，引导企业集团决策管理人员深度理解企业集团人力管控战略规划、战略导向型人力资源管控功能定位的本质、人力资源管控组织建设的核心要素，掌握人才盘点、人才地图、学习地图、素质模型……等人力资源管理专业技术的操作方法，有效解决经营者市场化甄选和晋升、子公司董监高和高管等外派人员管理、以领导梯队为核心的人才供应链建设、横贯集团各战略业务单元的薪酬管控体系、核心人才长效激励机制等人才管理问题，并针对国有企业集团人力资源管控转型，尤其是在深化国企改革过程中的问题和困难，提出了国有企业集团人力资源管控转型的变革管理策略。
二、培训形式
本课程属于高端定制课程，通过训前调研，为国有企业集团量身定制培训内容。以问题解决为导向，帮助国有企业集团深度思考和掌握深化国企改革中人力资源管控转型策略和变革管理方法。本课程不仅”授之以鱼“，更”授之以渔“，帮助国有企业集团建立解决问题所需的新理念、新思路和新工具。
1．培训时间：2-3天（12-18学时）
2．培训对象：国有企业集团与子公司的董事长、董事、总经理、集团总部部门负责人和下属子公司副总以上高层管理人员。
三、课程大纲
第一单元：集团人力资源战略规划
1．人力资源管理的演变及人力资源体系建设
2．集团人力资源管控与单体人力资源管理的区别
3．人力资源战略与集团经营的匹配
4．人力资源的四种定位及战略性人力资源的障碍
5．人力资源战略的制定
6．人才需求预测的六种方法
7．构建集团企业的人才地图
第二单元：企业集团人力资源管控模式与总部定位
1．集团人力资源管控模式的影响因素
2．集团人力资源管控模式的类型与选择
3．集团人力资源管控组织建设与总部定位
4．人力资源管理平台建设与价值创造
5．人力资源系统管控边界与管控原则
6．人力资源管系统控流程与制度体系输出
7．人力资源系统管控权限界定
第三单元：素质模型建设
1．素质模型架构及构成要素
2．素质模型的设计方法与流程
3．集团总部胜任力模型的构建
4．管理者胜任素质模型的构建
5．胜任力模型的应用
第四单元：集团人力资源培养体系建设
1．集团企业大学与评价中心建设
2．企业大学功能有效发挥
3．人才盘点的运营体系
4．如何构建集团公司发展的学习地图
5．实现从培训到培养的人才供应链途径及方法
6．内部人力资源市场与职业通道
7．内部岗位评级/职称（技术、管理、高级技工）
8．职业生涯规划模型
9．职业生涯规划技术、工具与方法
第五单元：人才管理系统
1．人才管理体系建设
2．制定正确的人才管理流程
3．人才管理大师原则及判断标准
4．如何成为人才管理大师
5．人力资源成为企业战略发展合作伙伴的六大法则
第六单元：后备人才及外派人员的管理
1．后备人才培养系统建设
2．总部、子公司继任管理体系
3．如何实施业绩梯队与领导梯队
4．对基于治理的集团派出的董监高管理
5．如何提升外派人员的学习力与决策力
第七单元：横贯集团的职位、薪酬、绩效体系建设
1．集团职位体系及职务体系建设
2．影响职位体系建设的因素
3．职位评估分类及流程
4．集团管控下的薪酬体系设计
5．集团管控下的总部及分子公司绩效体系建设
第八单元：国有企业人力资源管控转型的变革管理
1．管理变革与变革管理
2．变革管理的原则及成功八大要素
3．集团人力资源变革管理内容剖析
4．集团人力资源变革管理的准备及方案设计
5．集团人力资源变革管理的实施
6．集团人力资源变革管理的巩固
【篇四】国有企业集团如何有效加强子公司管控
国有企业集团扭亏脱困探析作者：曾玲惠来源：《今日财富》2020年第19期
一、引言
近年来，亏损企业成为困扰和制约西山集团改革发展的拌脚石，面对亏损企业，在全面深化改革的大环境下，西山集团贯彻落实山西省国资国企改革及山西焦煤集团“处僵治困”工作精神，与基层单位合力“靶向诊疗”，摸清实情“对症下药”，开创了主动作为、协同发展、良性运转的新局面，取得了扭亏脱困攻坚战的阶段性胜利。
二、主要做法
（一）加强组织领导，整体筹划部署
面对亏损企业面广量大的实际，集团公司高度重视，以“全面消灭亏损点”的勇气和魄力，将扭亏脱困摆在“三大攻坚战”之首，成立扭亏脱困专项工作领导组，主要领导亲自挂帅，分管领导具体负责，相关部门加强指导，全级次梳理亏损企业名单，压实各单位责任，层层传递压力，制定下扭亏脱困工作方案，明确扭亏脱困工作目标、时间节点、扭亏方式，设立企业负责人和联系人，制定扭亏脱困方案，查找亏损原因，制定具体措施，建立工作协调督导机制，定期召开扭亏脱困推进会，形成上下联动的专项组织机构，举全集团之力打赢扭亏脱困攻坚战。
（二）坚持问题导向，专题研究解决
集团公司坚持问题导向，认真梳理工作进展情况，深入摸排存在问题，聚焦重点难点，出实招、求实效，进一步细化实化工作措施，发动基层单位、业务部门一起想办法、对症下药，为每个企业量身定制扭亏措施和出路，将亏损企业分为经营性亏损单位和非经营性亏损单位，通过拉长板补短板堵住“出血点”，真正做到“一把钥匙開一把锁”。特别是针对困难多、任务重的单位，采取请上来、走下去的方式，从实际出发解决各单位扭亏过程中的实际问题，“一企一策”，分类施策，多次组织召开扭亏脱困工作专题推进会，对主要亏损单位进行专题研究，帮助亏损单位共同寻找扭亏脱困的方法及路径，提升内部管理水平，努力攻克亏损难关。