公司的核心竞争力是什么
公司的核心竞争力是存在于组织内部的、在长期经营与管理过程中积累的多种独有能力的集合，公司组织运用这种能力就可以在特定的市场上建立和获取竞争优势。核心竞争力有三个方面的要点：
·公司组织独有的，这种能力只能产生在既定公司文化背景下，其他公司不可能有产生的条件；
·存在于公司组织内部的，这种能力是根植在既定的公司内部组织结构、经营结构、管理结构之内，离开了这种结构，核心竞争能力就会发生变化；
·在长期的经营与管理过程中积累的多种能力的集合，不能只靠其中的某一种能力来形成，这种能力不是在短期内形成的，而是长期积累的过程。例如：美国西南航空公司的低价航空运营模式，用30年时间完善，获取了持续30年的盈利；沃尔玛全球连锁廉价店商业模式用了20多年时间得以形成和完善，获取了世界第一的竞争力；戴尔直销模式用了近20年的时间，形成了全球性竞争能力，市场占有率的增长速度比任何对手都快；海尔的服务竞争力用了18年时间形成、不断完善与提升，成功地打造了海尔产品的服务竞争力。这些世界和中国著名公司的核心竞争力是用较长时间和多种能力集合而成，不可能只用一种能力。
西南航空公司由网上直接售票，不提供行李托运，不提供餐饮，频密的点对点航班飞行等多种独特经营方式集合而成廉价航空公司的核心竞争力；
沃尔玛用全球大单采购、精确配送能力而集合成全球最低价格提供商的连锁模式，获取了全球第一的竞争力；
戴尔公司以直销、网上销售、订单制造、供应商就近设厂、无库存打造了独一无二的PC直销经营模式；
海尔用领先于竞争者的服务链，在各环节都提供第一流服务，打造了海尔家电的核心竞争力。
公司在培育核心竞争力的时候，要避免将仅具有某一种突出能力就误认为其有核心竞争能力了。如某一项先进技术，某一种知名品牌，某一项管理能力的突出，这都不会形成核心竞争力。只有多种突出能力的集合，才能成就低成本、差异化、高效益的能力，多种能力组合而成的能力集群，是竞争对手在较短时期内难以模仿的，是构筑高进入壁垒、高模仿壁垒的重要手段。这就是为什么戴尔直销模式被竞争对手模仿近20年，仍然没有一家成为戴尔第二的原因。戴尔公司的整个生产体系、经营体系、销售体系、售后服务体系都是其直销模式的有机组成部分，包括戴尔公司的文化和管理体系都根植于戴尔的直销模式中，这些都是竞争对手无法模仿的。
如经营连锁廉价商店，不仅仅是一个低价格就能成功，而是整个供应链系统的各个环节都能维持最优能力和最低价格，其结果是在比任何对手都低的价格下，仍然能获取利润，进而获取长期的竞争优势。
核心竞争力形成路径：
多元化和专业化
同样的经营环境，同样的市场竞争条件，同样的行业，资源条件大体相同，商业机会大致均等，为什么有的企业会成功，有的企业会失败？根源在于企业的核心竞争能力不同。
同样条件下的企业的核心竞争能力为什么会不一样？根源是企业的领导具有不同的理念，不同的理念指导下的企业行为形成了完全相反的竞争力。
柯林斯将企业的领导者划分为5个等级，那些胸怀大志、将公司利益放在第一位、将自己投身到建立卓越的宏伟目标中的第5级经理人，都有刺猬的理念。他们能够将复杂的外部环境梳理成简单的原则和长期坚持的基本理念。在这种理念指导下来经营企业，就清楚地知道自己的企业在哪些方面拥有成为卓越公司的潜能，并正确选择最适合于这种潜能发扬光大的行业，持之以恒地专注于这个行业而不受市场无数机会的诱惑，清楚地认识到从事那些行业不能成为最好的而坚决不去做，专业化的选择和聚集化战略实施了使这些企业获得成功。
相反，那些在同样环境和市场中经常抓不住机会的企业经理人，持有狐狸的理念，目标分散、不集中、不连贯，总是在多个方面、多个行业、多个领域去尝试，总是成为市场的弃儿，望着成功者而抱怨运气不好。这就体现了企业发展路径中多元化还是专业化的选择。
在现实环境中，多元化和专业化都是公司可选择的战略，专业化、多元化，或者两者组合运用（如有的是集团业务多元化，子公司经营专业化），都有成功和失败的案例。然而最为关键的是把握几个最基本要素：
一是对外部市场透彻分析、判断和把握。分析是为了寻找市场的空隙，也就是机会的判断；把握是在寻找到空隙后，能抓住看似不被看好的机会而获成功；
二是市场机会或者空隙能否为我所用，这是要对技术、资金、人员、管理、研发、制造、营销等内部能力进行分析；
三是在这样的市场上竞争对手有多么强大，能否利用对手、打败对手，或者与对手结成战略联盟。
这种运用机会和缝隙战略获取竞争优势的企业很多，中国国际海运集装箱公司在25年前，预测到经济高速发展对海运的爆炸性需求，尤其是集装箱运输会成为主导运输方式的机会，寻找到集装箱制造在中国还没有形成寡头垄断的市场空隙，仅用16年就快速成长为占世界标准集装箱供应市场的50%份额的行业领袖。比亚迪公司研究动力市场中电动机械动力市场有无限大的空间和空隙，选择电动工具、无绳电话、电动玩具为突破口，绕开巨额投资的水利、火力发电的动力项目，10年时间成为世界提供电动工具、无绳电话、电动玩具用的电池，市场份额分别占45%、72%、30%的供应商，获取了世界性的竞争能力。
中国正处于一个经济高速增长的历史时期，市场容量极其庞大，在向市场经济转轨和产业结构转型过程中，大量的机会在涌现，这种环境造就了中国企业家的浮躁心理，使众多企业家滋生出多元化情结。在中国，有很多著名的企业集团主业经营几个、十几个、几十个行业，资产几十亿元、几百亿元，员工几万人、十几万人，可惜的是在哪个行业都没有做到数一、或者数二，多数是处在维持生存和最低的发展水平。这也是人均GDP500美元—4000美元之间的共同现象。
20世纪70—90年代的韩国，经济高速增长，企业集团快速成长，形成一批章鱼式扩张的企业集团，三星、现代、大宇等企业集团的经营领域涉及到重化工业、制造业等十多个领域。南亚最大的发展中国家印度人均GDP 480美元，经济正处于高增长的起飞阶段，外部机会给企业提供了多元化的环境，很多大的家族企业都产生了多元化的冲动，经营领域涉足5个以上。
在产业选择过程中世界性的趋势是，人均GDP5000美元以上国家的企业经营越来越趋向于专业化。这种聚集战略、差异化战略、专业化战略更多采用的前提是：行业的科技含量越来越高，价值链各构成环节的组合越来越复杂，不仅技术的复杂性使单个企业获取产业价值链各个环节优秀人才极其困难，还在于将这个行业价值链各个环节有效地组合与管理的难度，即使是一个天才的企业家也是难以胜任的，亚洲金融危机期间韩国企业集团的系列倒闭证实了这一点。不同的行业有不同的竞争规律，有不同的研发、生产、营销能力，同一个企业获取多个不同行业全面的能力是极其困难的。相反，那些处于人均GDP5000美元以上国家的普遍性的现象是，企业大多专注于行业价值链的某一个环节上，将其做到世界一流的能力，这样的企业也获取了世界一流的竞争力。
在多元化发展高潮时期，多元化企业集团的形成和发展呈现出一种带有规律性的现象：人均GDP 500—1500美元时期的不相关多元化加速发展阶段，人均GDP1600—4000美元时期的相关多元化发展阶段。
为什么在人均GDP500—1500美元阶段，企业采用不相关多元化的战略成功的概率相对高呢？这与经济发展的阶段性规律有关。处在这一阶段的发展中国家，各主导产业和基础产业都相当落后，正在加速发展和形成过程中。这些国家共同的特点是劳动力资源非常丰富，内需市场广大，消费需求处于升级、替代和转型阶段，需求呈现爆发式增长。中国20世纪80年代中期至90年代初期的家电消费热潮、90年代中后期的手机消费热潮、 21世纪初期的住宅和汽车消费热潮，成就了投身于这些产业的一批又一批的企业家。在经济处于持续高增长的过程中，无论是传统产业还是新兴产业，都充满了巨大的需求空间，这些行业没有形成行业巨头和寡头垄断，给那些大胆冒险进入的企业提供了无数的鲤鱼跳龙门的机会。这时期，企业面对着极度饥渴的市场，敢于冒险的企业投入到不相关的行业，依靠的不是系统的战略设计、完整的市场拓展计划、一批掌握新技术和运用现代化管理人才，而是要靠企业领导者的眼光高低，胆识的大小，动员社会关系的能力。这一阶段不仅市场不成熟，竞争不充分，各项法律、法规、规章制度不健全，市场的公共秩序也不规范。这就给形形色色的钻法律和制度的漏洞，利用公共秩序不规范去发展的经营者提供了空前的历史机会，这是大量的企业在初级成长过程中带有长期的、隐藏在心底的“原罪”感的社会根源，也是大量社会腐败现象屡禁不止的社会土壤。这一阶段采用上述策略进入不相关多元化的企业可以获取成功，这不是企业经营发展的成功，而是机遇性的暂时成功，冒险的成功，并不具有核心竞争力，这也是为什么一批又一批创业初期风光无限，企业成长到一定阶段就陷入困境的深层次原因。