人力资本管理的三把刷子
研究显示：在新经济时代，85%的公司价值是基于无形资产的价值。这就产生了一个有趣的困境：最重要的资产却最不被了解、最不被衡量，因而对管理最不敏感。在过去十几年中，无形资产的价值受到越来越高的评价，与此相关的人力资本管理事业受到高度重视，这就是人力资本管理系统。
许多实证研究也表明，人力资本及其管理实践与企业绩效呈强正相关关系。这些研究吸收了基于资本的企业观点，论证了在价值创造方面传统的技术和货币资本远远不如人力资本对企业竞争优势的贡献。因为企业的人力资本具有其他竞争者不可轻易模仿、不可轻易转移和不能被完全替代的知识和技能，即人力资本。因此，企业在任何方面的管理创新都比较容易被对手所模仿，只有企业内部人力资本所创造的独占性的异质知识和技术优势是很难模仿的。在机器不断贬值，劳力、资本和知识等日益集中于人才之上的今天，人力资本不断升值已是一个必然趋势，知识正在成为现代经济中真正的资本和财富。
过去十年来，我们从将近3000家公司收集了人力资本管理质量的数据，并于相应的员工流动率、生成率、股价和财务数据结合起来进行研究分析。这些活动得出了同样明显的结论：那些具有更有效的人力资本管理系统的公司的绩效总是比他们的对手要好。企业为避免在这样的竞争洪流中被吞噬，必须利用人力资源管理来开发人力资本。在一种由人力资本及其他无形资产主导价值创造的经济中，人力资本管理能够营造自己的核心竞争力，使企业得以在激烈残酷的市场竞争中生存和发展。所以，如何获得和保持自己企业的核心竞争力是每一家企业面临的最首要的问题。
认识到人力资本的重要性是一方面，企业如何来有效管理人力资本又是另一方面。众所周知，人是世界上最复杂的物种。不仅企业中的人的需求千差万别，而且企业对人的管理也没有固定的模式。不管企业处于创业或是正在成长，遇到的最大的问题就是人的问题。但她所拥有的人力资本又是她的最大财富，因为企业所有的价值和竞争优势都蕴藏在这些人力资本的大脑中。但这个财富并不是唾手可得，就像她被锁住了，如何开启是现在企业取得竞争优势的关键。
在咨询过程，我们不断地遇到或被问到同样一个难题：有迹象表明人力资本能为公司的成功做出贡献，难道就意味着它能有效地为我们任何业务的成功做出贡献吗？这个问题向我们提出挑战：怎样才能使人力资本成为我们公司的战略资产？
本文以人力资本管理的三个阶段来打通人力资本过程管理的任督二脉，有助于活化组织的气血循环。
马步站桩：人本管理
人本管理是组织人力资本管理的基础，就是企业管理中的"以人为中心"的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。这个思想目前非常流行，大部分的企业都开始了人本管理。它有几个最基本的内涵：（1）坚持以人为中心，把人看作是企业的主体，对企业管理具有决定性的作用；（2）不再把企业看作是一个单纯创造物质财富的经济组织，而是一个由人组成的、能够自我繁衍的有机体，企业的财富首先表现在人的价值上，而不是首先表现在物的价值上；（3）企业不仅要创造物质财富，更要创造精神财富，如企业文化；（4）对人实行物质刺激和金钱鼓励的同时，把对人的精神激励放在首要位置。
人本管理认为，企业的具体管理模式必须建立在“员工价值系统与企业目标系统相适应的基础上”。推出一个制度时，首先要研究接受这个制度需要员工具备什么价值观？目前员工是否具备这种价值观？用什么方法才能让员工具备这种价值观？
通过价值观的提出与宣贯，一部分骨干员工接受了价值观，会做出与价值观相适应的行为。管理者抓住这种行为树立成典型，部分员工会以典型为榜样做出模仿行为，更多的员工会通过典型事迹理解、接受相应的价值观。
但是，仍然有部分员工不认可，这时，企业就可以以价值观为核心，制定奖励性与惩罚性的制度，并利用执行制度的机会，进一步宣贯相应的价值观和理念。这就是 “人本管理三步曲”：提出理念与价值观，推出符合或反对这种理念与价值观的典型人物与事件，制定保证这种典型行为不断涌现或不再涌现的制度和机制。
其实，早在革命时期，毛主席的“三大纪律、八项注意”就应用了这一规律。在这11条中，从 "不拿群众一针一线" 到“缴获要归公”，都紧挨战士的道德底线，让战士感觉不难做到，保证了制度的可执行性。
当战士因严格执行纪律而得到群众拥护时，军队及时抓住典型行为进行宣传；当战士违背纪律时，也抓住典型行为，使更多的战士从中受到深刻的教育。通过这种严格执行制度、循序渐进的教育，使战士不断巩固这种思想理念；在此基础上，用更高的理念制定更完善的制度，结果，也形成了管理制度与文化理念互相作用、互相提升，最后达到高度的统一。
如：海尔13条
在海尔企业文化中心，有一张已经变黄了的稿纸，上面写着13个条款，据说，这是张瑞敏到海尔后颁布的第一个管理制度文件。在这个制度文件中，赫然写着“不许在车间大小便”。几乎所有参观的人，对这一条无不表露出惊讶、疑惑甚至迷惑的神色：堂堂海尔，为什么制度的起点竟然是这样的？
1984年，在张瑞敏刚到海尔（那时还叫电子设备厂）的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂：员工领不到工资，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是，公司一年换了四任厂长。
张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开了员工代表大会：“借钱总要还，只能靠自己挣！怎么挣钱，生产销售什么，这是我的责任。但是，一旦决策，能否生产出合格的产品并销售出去，就要靠全体员工。”
但他表示担心。“按照目前的情况，打架骂人，这种状况能经得起客户的考察吗？我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人？”有的职工代表表态说，“一定相互监督，不再打人骂人”。于是出台了第一条制度“不准打人骂人，否则罚款**元”；
张瑞敏接着说：“我们能不能不要随便把厂里的东西拿家去？”工人们同意，于是形成了第二条 “不准哄抢公司财物，否则，罚款**元”。张瑞敏再接再励：“我们能不能不要在车间大小便？”这时职工代表很激动：“这一条做不到，我们还是人吗！”于是定出了第三条“不准在车间大小便，否则罚款**元”......
于是一口气制定了13条管理条例，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。因此，制度本身有极强的可执行性。此外，张瑞敏没有让制度停留在这13条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。
这样，每执行一次制度，就沉淀一个理念，以理念为依据，再制定更多的制度。结果是，制度越来越健全，文化越积越厚重，思想越来越统一。最终形成了“制度与文化有机结合”的海尔模式。
按部就班：能力管理
企业在管理中体现“以人为本”是非常重要的，但是必须承认人本管理还是存在一些问题的。她强调企业应该以人为中心，这本身就有点抽象，导致在实际的管理中往往会发生或多或少的偏差。我们发现世界上经营的很成功的企业，基本上都实行了人本管理。但是一旦自己企业也实施人本管理，就会有各种各样的问题出现。
问题出在人本管理范围界定太大，“人”的含义模糊。人本管理没有回答究竟是以什么人或人的什么为本，这样企业在具体的实施过程中容易做出一些是以人为中心，却带来很大负面影响或没有作用的事情，甚至有的企业利用了这一缺陷，打着以人为本的旗号做着违反以人为本精神的事情。比如很多企业虽然有精神激励，但主要还是依赖于物质激励，把人的本质物化，自觉不自觉的把物质财富作为最终目标。所以我们要回答，那些成功的企业的人本管理究竟是把握住了人的什么？答案是人的能力。