近年来，各地农信社均结合自身的实际，按照“以岗定级、以级定薪、以绩付酬”的分配原则，建立完善了各具特色的绩效考核机制，确保了绩效考核的激励机制得以有效发挥。但是，从目前笔者了解到的情况来看，在绩效考核机制制度的建立和执行等方面，仍存在很多的不足。在同业竞争日益激烈，经济金融形势复杂多变的形势下，建立一整套科学合理的绩效分配机制，充分发挥绩效考核的激励约束作用，促进经营水平和管理水平的提高显得至关重要。
所谓绩效考核就是指在既定的任务目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
一、当前绩效考核存在的弊端
绩效考核是对信用社员工完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，而现行的绩效考核办法指标却存在很多弊端，主要体现在以下几个方面：
（一）考核指标的“统一性”。目前，绝大多数的农信社均是围绕上级下达的指标开展业务经营，按照统一的标准对下下达考核计划，并没有充分考虑当地经济金融特色，围绕当地经济的金融资源特色做好当地特色优势业务。
（二）考核形式的“单一性”。大多数农信社在下达任务时候，往往按照高管层、中层、普通员工三个档次分配考核计划，并按照层级不同平均分配到每个人身上。这种考核形式单一，造成了很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以充分调动全员工作的积极性。
（三）考核内容的“眼前性”。经营绩效考核应是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式只是局限于眼前利益，什么指标落后就考核什么，没能从长远来谋划未来的目标方向。况且现在基层信用社主任大多是任职3年一轮岗，各主任只是被动的根据上级指标变化，不断调整工作方向。这种考核方式的恶果就是一到年末基层社存款大幅下降人为压低存款基数，或到联社争取来年小任务的现象，为指标而完成指标，容易忽视对业务操作的风险管理，形成较大的潜在风险。长期激励和约束机制没有充分发挥，较难激发经营管理者长期努力的动机，易于形成短期行为。
二、完善绩效考核机制的对策
建立科学合理的员工评价体系，构建和完善激励有利、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。使收入分配与人才的岗位责任和工作业绩紧密关联，有助于充分调动员工工作的积极性和主动性，有力促进信用社业务快速发展。笔者认为应该在制定绩效考核上注重以下几点：
（一）根据工作分工制定员工绩效考核体系。“无论在什么时候，人都是最重要的。”通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是信用社赖以生存发展的基础。基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。实行以岗定级、以级定薪、以绩付酬的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三个系列分块考核。
经营管理层是银行各项工作得以顺利开展的中枢和纽带。直接带动银行业务的发展，是绩效考核的中心。对其考核应注重基础指标和分管指标权重挂钩的办法，促进绩效考核和分配激励机制作用的整体发挥。
市场营销层是信用社业务发展和效益提升的生力军。对市场营销层的考核应作为成本中心和利润中心的统一体，把营销的存款、贷款、贴现、中间业务等收益纳入综合考核范围，根据不同产品的收益贡献、考核其模拟利润，并加大对新增业务市场份额的考核，适当提高浮动绩效考核部分，充分调动客户经理营销的积极性。
业务操作层这部分员工工作质量的优劣将直接影响银行的形象，是分配激励机制发挥作用的敏感部位。对操作层的绩效考核应看重考核其业务素质、工作质量、服务质量、操作技能、业务量等方面作为考核依据，通过综合评价合理划分员工等级，实行等级工资制、通过登记评定拉开收入差距。
（二）根据地域环境制定考核内容。由于各基层信用社在地域环境、机构规模、经营特色等方面的差异，其效益增长点也各不相同。有的信用社在城区中间业务、国际业务或者票据业务是其工作重点的重点，有的信用社在城乡结合部它的特色业务可能是抵质押贷款，有的信用社在乡村其特色业务可能是存款或小额农贷。对此，在对基层信用社考核指标的设置上，应实行区别对待，各有侧重的办法，依据各基层社的不同特点和不同的地域优势，合理确定考核指标的权重。
（作者单位：山东省农村信用社联合社烟台办事处）